解雇によらない構造改革（1993年・横河電機の決断）

人員整理に頼らずに進めた収益構造の立て直しと、雇用を守る経営路線の選択

概要

1990年代、設備投資不況で業績が悪化した横河電機が、雇用は守るという温情主義の公約を掲げたまま、出向専門の第2人事部・間接部門の分社化・ 『新幹線発想』 による30%コスト削減で構造改革を進めた経営判断。1993年に就任した美川英二社長が、解雇に頼らずに人員を動かすリストラを自ら指揮した。

背景

売上の8割超を工業計器が占める横河電機は、2ケタ成長が望めなくなっていた。バブル崩壊後の3年で売上は約17%減少し、売上高営業利益率は60年代の16.3%から1993年3月期の1.2%まで低下した。一方、製造の自動化とソフト化で中高年の設計者・熟練工が余り、解雇をしない伝統との間で緊張が生じていた。

内容

1990年に出向専門の第2人事部を設けてグループ全体で人材を共有し、経理などの間接部門を横河ファイナンシャルサービスなどへ分社化した。1993年就任の美川英二社長は"ゼロ発想法"で人事部門を88人から22人へ絞り、42のプロジェクトチームに若手リーダーを据えて主力機種の製造原価を30%削減した。

含意

解雇をしない代わりに、できる社員を出向させ、間接部門を関係会社へ移し、社内に年俸制と実力主義の競争を持ち込んだ。温情主義の中に熾烈な競争を組み込む綱渡りは35%のコスト削減を実現したが、雇用維持の公約は2003年に工場閉鎖と希望退職の決定で撤回されることになる。