美川英二社長の「解雇なきリストラ」路線

横河電機は計測器・制御機器などの工業計器が売上高の8割以上を占める、米ハネウェルと覇を競う専業の最大手であった。だが、この主力事業はもはや2ケタ成長を望めなくなっていた。製造現場では自動化が進んで人手が余り、設計開発の仕事もハードウエアからソフトウエアへと比重が移っていた。祖業に連なる工業計器の成熟が、次の成長と人員の両面で経営の重荷になり始めていた^[1]。

業績の落ち込みは深刻だった。バブル崩壊後の3年間で売上は約17%減り、鉄鋼・化学メーカーの設備投資削減が直接に響いた。かつて売上高営業利益率は1960年代に平均16.3%、1970年代に9.4%あったが、1993年3月期にはわずか1.2%まで落ちた。1994年3月期の予想経常利益50億円は、ピークだった1991年3月期の3割にも満たなかった。厳しいリストラを迫られる時期に、美川英二社長は登板した^[2]。

横河電機は、苦しいときでも解雇をしない温情主義の会社として知られてきた。定年後に80歳近くまで働ける子会社があるほど、家族主義の伝統は根づいていた。1983年の北辰電機との合併時にも「人員削減をしない方針」を掲げ、以後これを堅持してきた。給与や賞与はメーカーとして日本で最も高いクラスを払い、雇用と処遇の手厚さが会社の看板の一つとなっていた^[3]。

だが、成熟事業と不況のもとで、この伝統は余剰人員という難題を突きつけた。自動化と開発のソフト化によって、40歳代後半から上の設計者や熟練工の多くが行き場を失い、社内で潜在的な失業者になりかねなかった。解雇という手段を封じたまま、いかに人を動かし、原価を下げるか。雇用を守るという公約と、構造改革の実質とをどう両立させるかが、経営の中心的な課題として横河電機に迫った^[4]。

横河電機はまず、人を解雇せずに動かす仕組みを整えた。1990年11月、通常の社内人事を担う人事部とは別に、関係会社への出向を専門に扱う第2人事部を設けた。狙いは「グループ全体で人材を共有し有効活用する」ことにあった。全社員が毎年提出する自己申告をもとに、コンピュータに蓄えた候補者情報から関係会社の求人に人を割り当て、余剰人員を人手不足のグループ会社へ回した。出向者は1985年まで100人に満たなかったが、1992年度には社員の1割にあたる700人超に達し、その比率を15%まで高める計画が立てられた^[5]。

あわせて、本社の間接部門を切り出して別会社にした。経理事務を担う横河ファイナンシャルサービスを設立し、本社やグループ会社の経理を本社より安いコストで請け負わせた。美川社長は「経理部は本社に要るのか」と問いかける「ゼロ発想法」で、いったん仕事を全部捨てるつもりから本当に必要なものを組み直し、人事部門の人員を88人から22人へと4分の1に減らした。ただし出向は暗い異動ではなく、人事考課で上位の社員を送り出して栄誉とし、業績を上げた者は役員として本社へ戻す循環に仕立てた^[6]。

1993年6月に社長へ就いた美川英二氏は、原価そのものに大なたを振るった。3%や5%の削減なら在来の改善で足りるが、30%削減には線路を敷き直すほどの革新が要るとして、これを「新幹線発想」と呼んだ。42のプロジェクトチームを作って若手のできる人物をリーダーに据え、開発・設計から調達・物流・製造まで全体を新しい考え方で組み替えさせた。改革のために社内委員会を作って答申させるのではなく、決められるところは自分で決め、細部まで踏み込んだ^[7]。

目標は具体的に据えられた。主力機種の製造原価を30%削減し、研究開発の投資効率を25%高め、管理部門の1650人を社外へ再配置・再活用する。この3つを計画より前倒しで実現した。美川社長は18あるプロジェクトの経過報告会を毎月すべて出席し、専門用語を交えた報告に聞き入って助言を与えた。トップが具体的な目標を掲げ、フォローし続けなければ組織は動かないという信念が、リストラの推進力となった^[8]。

コスト削減は目標を超えた。2年で30%という掲げた目標に対し、実際には約35%の削減を達成し、50%以上を削れた機種も4つあった。業績への寄与は1996年3月期からと見込まれ、収益回復のめどが立った。美川社長は雇用を守るという公約を崩さず、「全体としては温情主義」としながら、部課長の年俸制や学歴・性別を問わない実力主義を持ち込み、社内に熾烈な競争を組み込んだ。数年前まで人事部長を高校卒の女性が務めるなど、処遇は実績のみで判断された^[9]。

解雇をしないという縛りは、しかし恒久のものではなかった。工業計器の成熟と石油・ガス市況の変動は、その後も横河電機の収益を揺らし続けた。2003年、同社は国内15工場の閉鎖と希望退職を決め、1983年の北辰電機合併以来堅持してきた「人員削減をしない方針」をついに撤回した。出向と分社化で人を動かし続けた1990年代の綱渡りは、外部環境の圧力の前で、雇用維持の公約そのものの見直しへと行き着いた^[10]。