カゴメ連続ヒットを生む「野戦型」商品開発改革
- 概要
- 全社員から提案を募る仕組みと新商品比率の数値目標を導入し、野菜飲料を軸に年商100億円級のヒットを相次いで放った経営判断。
- 背景
- 就任当時のカゴメは、成熟したトマトジュースやケチャップを抱える一方で飲料市場全体の伸び悩みに直面し、新たな成長の牽引役を欠いていた。食品業界は商品の入れ替わりが速まり淘汰の時代に入りつつあり、一度きりのヒットでは収益が安定しない構造にあった。
- 内容
- 喜岡浩二氏（社長）は量的拡大より質的成長を掲げ、社内イントラで全社員から提案を募る『商品開発知恵袋』と、売上高に占める新商品比率20%以上を目指す『新需要創造力指標』を導入した。野菜の色と機能を分かりやすく伝えるブランド戦略を開発と一体で組織に埋め込んだ。
- 含意
- 『野菜一日これ一本』やラブレなど年商100億円級のヒットが相次ぎ、2007年3月期は売上高・経常利益とも過去最高を更新した。連続ヒットを組織の仕組みに宿らせる発想は、後年の『野菜の会社』への転換の土台となった。
筆者の見解
筆者見解
喜岡浩二氏（社長）の改革が示したのは、ヒットを個人の才覚ではなく組織の仕組みに宿らせようとする発想であったといえる。新商品比率という指標や全社員参加の提案制度は、一発の当たりに一喜一憂する開発から、外れを織り込みつつ打席に立ち続ける開発へと、評価の軸をずらす試みだったとみることができる。まだ市場の若かった野菜飲料の領域でこそ、その仕組みは噛み合ったとみられる。
一方で、同じ時期のカゴメが抱えていたのは、ケチャップやソースなど伝統的な食品分野の苦戦であり、赤字が続く生鮮トマトの菜園事業や海外子会社の重さであった。連続ヒットの体質が飲料以外の領域にも及ぶのか、機能訴求が過熱して『医』に近づきすぎる懸念をどう避けるのか。野戦型の改革が全社の構造改革にまで届いたのかは、なお見届ける段階にあるとみられる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
- カゴメ 有価証券報告書（2006年3月期・単体）
- カゴメ 有価証券報告書（2007年3月期・単体）