「時代を先取り」の多角化と3,000億円企業構想

ユニ・チャームは1961年に高原慶一朗氏が設立し、脱脂綿が主流であった時代に衛生紙綿による生理用ナプキンの製造販売へ踏み込んだ。先発の「アンネ」が代名詞とされた市場で、大手中小あわせて120社が競う消耗戦を戦い抜き、1972年に国内トップへ立った。1976年に東京証券取引所第2部へ上場した時点で、高原氏は「女性専科で世界の王座を目指す」と語り、生理用品の一本足からの脱皮を早くから見据えていた^[1]。

同社の強みは、不織布や吸収体の加工品に経営資源を絞り込んだ集中にあった。本体は300名弱で過半がセールスマン、少数の陣容で全国の核代理店網を束ね、1人あたりの利益率を高く保つ身軽な体質を築いていた。ただ、生理用品市場は成熟へ向かい、次の柱を欠けば成長が止まる懸念が同時に存在した。紙おむつという新しい市場が、その次の柱の候補として浮かび上がっていた^[2]。

1985年3月、ユニ・チャームは念願の東証第1部上場を果たした。高原社長はこれを機に、女性向けのサニタリーから子供向けのベビー用品、さらに老人向けのシルバー分野へと商品を広げる多角化を対外的に明確化した。「常に時代を先取りして実行していく企業」を掲げ、経営規模として売上高2,000億〜3,000億円企業を見通せる位置に立つという構想を語った。生理用品で築いたトップの地位を土台に、生活の各段階へ事業を伸ばす設計であった^[3]。

高原社長は、紙おむつ市場を花王やP&Gと競い合いながら拡大させる立場をとった。数社で需要を創造し技術を競う方が、1社で抱えるより市場は速く伸びるという読みであった。合わせて、環太平洋・欧州・米州の三大市場と中国を見据えた海外展開、女性の生活を支えるという企業理念(NOLA&DOLA)を掲げ、サニタリー・ベビー・ヘルス&ビューティー・ハウスホールド・シルバーの5分野を成長の軸に据えた。多角化は思いつきの拡張ではなく、生活の段階に沿って並べた構想として提示された^[4]。

紙おむつは高原社長の読み通り急拡大し、1980年代半ばに同社の主力へ育った。生理用品トップの地位も保ち、会社は1988年に売上1,000億円規模へ近づいた。一方で、多角化として掲げた5分野の伸びには濃淡があり、老人用おむつなどのシルバー関連やペット関連が実際に第2・第3の柱と呼べる規模へ育つのは、1990年代後半へずれ込んだ。時代を先取りする構想は、長い時間をかけて部分的に形をとっていった^[5]。

1990年代後半には、集中の裏返しである単品経営の弱みも表面化した。紙おむつで後塵を拝した花王が安値攻勢を仕掛け、同社は1997年に社内で「非常事態宣言」を出して全社で防戦に回った。不織布加工品に絞った事業構造は高い収益性の源泉であると同時に、市場が成熟し競合が値を崩したときに逃げ場が少ない構造でもあった。時代を先取りする多角化という構想は、成熟する主力を補う新事業の育成という現実的な課題として、次の世代へ引き継がれていった^[6]。

1985年の構想で掲げた海外展開は、国内の成熟が進んだ1990年代後半に、次の柱の候補として輪郭を現し始めた。年率2〜3割で市場が広がる中国や東南アジアでの生産販売である。同社は1998年3月期に中国・マレーシアの子会社を新たに連結へ組み入れ、翌1999年3月期にはインドネシアを加えた。成熟へ向かう国内の紙おむつ・生理用品を補う成長の源を、多角化の5分野以上に海外へ求める傾向が、このころ鮮明になっていった^[7]。

ただし海外は、すぐに利益を生む事業ではなかった。立ち上げからおよそ3年は負担が先行して赤字が続き、利益貢献が見込めるのは2000年以降とされた。その成否を分けるのは、国内で磨いた危機意識と小回りの利く体制を、異なる市場でどこまで再現できるかにあるとみられていた。1985年に語られた三大市場と中国への展開は、掛け声から実際の連結利益へと変わるまでに、十数年の時間と現地での試行を要したことになる^[8]。