みずほとの提携を資本非関与に留めた独立路線の堅持

2000年代前半、クレジットカードと個人向け与信の市場では、大手銀行を軸にした合従連衡が相次いだ。2004年にはUFJカードと日本信販の経営統合、三菱東京フィナンシャル・グループとアコムの資本業務提携、三井住友フィナンシャルグループとプロミスの資本業務提携が立て続けに合意された。数年前には夢想だにされなかった異業種間の再編が一気に進み、独立系のカード会社がメガバンクの傘下や持分法適用会社へ組み込まれていく流れが強まっていた^[1]。

そうしたなか、会員数1600万人、2004年3月期の売上高2203億円とカード業界屈指の規模に育っていたクレディセゾンは、2004年8月4日、みずほフィナンシャルグループおよびUCカードとクレジットカード分野の戦略的業務提携で基本合意した。UCカードの会員発行業務をセゾンへ統合し、加盟店業務やデータ処理はUCへ集約する内容で、流通系カードと銀行系カードの本格提携としては初めての試みであった。ただし他の再編と決定的に異なり、この提携は資本関係を一切含まず、機能の分担と共有だけで結ばれる異色の枠組みであった^[2][3]。

提携の狙いを問われた林野宏社長は、東京三菱・UFJ・日本信販の連合や三井住友グループとの違いを資本関係の有無に置いた。銀行の子会社になることはなく、カード事業ではむしろイニシアティブを握ると述べ、みずほも自社と組むほうが顧客の支持で勝ち目があるとみて提携に踏み切った、と説明した。資本ではなくビジネス面で力を出し合う戦略こそ21世紀型の経営判断である、というのが林野社長の一貫した主張であった^[4]。

提携から数年、最高裁のグレーゾーン金利判決や改正貸金業法によって業界が大きく揺れ、多くのカード会社がメガバンクの傘下へ入っていった。みずほフィナンシャルグループはクレディセゾンに対しても、株式の保有比率を高めて連結子会社のように扱いたいと打診した。林野宏会長CEOは後年、この打診に「それなら株を売ります」と答えたと明かしている。資本関係を解消してでも独立を守るというのが、危機のさなかに下した林野会長の決断であった^[5]。

資本を挟まない緩やかな提携は、みずほにとって直接の利得が薄いという不満を残した。提携から15年後の2019年10月、みずほとクレディセゾンは業務提携を解消し、たもとを分かった。一時は筆頭株主でもあった両社が盟友関係を解いた格好で、クレディセゾンはその後、大和証券グループ本社と資本業務提携を結んだ。メガバンクの経済圏に取り込まれず、提携相手を自らの意思で選び直せる立場を保ったことになる^[6]。

独立を守ったことは、クレディセゾンの戦い方にも表れた。百貨店を基盤に女性客と富裕層の良質な顧客層を築き、他社が会員数の量を追うなかで質を磨いてきた。国内のカード決済が成熟して収益性が低下する一方、カード利用で蓄積したデータをファイナンス事業に生かし、インドやブラジルなど新興国へも展開を広げた。林野宏会長CEOが描くのは、ノンバンクを軸に銀行・証券・保険を組み合わせた総合生活サービスグループの構想であった^[7]。

独立を保ったまま、クレディセゾンは事業の規模と裾野を伸ばした。カード発行に加えてリース、不動産ファイナンス、信用保証、資産運用といった非カード領域を厚くし、国内市場の成熟をアジア新興国での金融事業で補う構図を作った。会計基準を国際財務報告基準へ移した2020年3月期の売上高は3114億円に達した。月賦百貨店を源流とする流通系カード会社は、みずほの傘下に収まる道を選ばなかったことで、カードにとどまらない総合ファイナンス企業へと自らの意思で姿を変えていった^[8]。