「集大成」の合議経営と本部制への移行

戦後の財閥解体は、大成建設から創業家・大倉家の支配を資本と人事の両面で取り除いた。大倉家保有の全株式は役員・従業員へ移り、常務以上の役員は公職追放となって、追放を免れた若手層が経営を引き継いだ。当時大阪支店長だった本間嘉平氏は、1947年に取締役へ就き、以後の再建を担う世代のひとりとなった。一人の創業者やオーナーの求心力に率いられる経営のかたちは、戦後の大成建設には残らなかった^[1]。

本間嘉平社長は、会社の経営方針をすべて常務会に諮り、忌憚のない意見を戦わせたうえで最も良いと判断した案を採る方式を敷いた。社長は議長を務めるにとどまり、一人のひらめきで突飛な決定へ走ることを避けた。速さでは優れた個人の判断に譲る面を認めつつ、みなで相談して進める運営を選び、本人はこれを「チェックシステム」と呼んだ^[2]。

この合議経営を、本間社長は社名「大成」の解釈と重ねて説明した。「大成」は「大器晩成」ではなく「集大成」であり、各聖人の徳を集めて大成した孔子になぞらえ、優秀な社員が力を合わせて会社を育てる「コーラス」だと述べた。一人が抜きん出てワンマンとして会社をリードするのではなく、みなが力を集めて会社を育てる——社名の由来そのものを、集団指導体制の理念として言い換えた説明である^[3]。

合議による意思決定を、大成建設は組織のかたちへも落とし込んだ。1965年1月、責任体制の確立と機動性の確保をねらって本部制（営業・事務・建築・土木）を採用し、企画調査部・海外部・労務部・土木設計部を新設した。各本部は独立事業部的な性格を持ち、権限を現場に近い単位へ分けた。1968年には総合企画本部・技術開発本部を加えて6本部体制へ広げ、事業の拡大に合わせて分権の枠組みを組み替えた^[4][5]。

1965年1月に採った本部制は、その後も同社の組織の骨格として続いた。中央組織が体系づけられると同時に、各本部が独立事業部的な性格を持って機能する型は、業界で「組織の大成」と呼ばれた。その組織の良さが現場にまで徹底している点を、業界誌は同社の強みとして挙げている。一世紀を超える歴史を底流に置きながら、時代の動向に即して組織のあり方を検討し続けてきた運営が、分権の型として定着した^[6]。