NSユナイテッド海運郵船系の新和海運と新日鉄系の日鉄海運が合併しNSユナイテッド海運が発足

ドライバルクの世界市場は、2003年以降の資源需要の増大によって拡大の基調にあった。ただしその過程で海運市況の変動幅も広がり、2008年秋の金融危機に端を発した世界経済の低迷に伴って、海運マーケットでは輸送量・市況とも一時急落した。新和海運の連結売上高は2008年3月期の1,319億円から2010年3月期の951億円へ2年で約28%減り、経常利益も218億円から40億円へ縮んだ。長期契約を柱とする事業構造でも、市況の崩落から完全に守られることはなかった^[1][2]。

合併の相手となる日鉄海運も同じ流れのなかにあった。連結売上高は2008年3月期の469億円から2010年3月期の339億円へ縮み、経常利益は68億円から39億円へ減った。両社はコストダウンによる経営の効率化、船隊整備と輸送技術の向上を進めており、金融危機後の厳しい経営環境でもともに40億円前後の経常黒字を確保していた。財務が崩れたわけではなく、危機を凌いだ直後に次の競争条件をどう構えるかが論点となった^[3][4]。

両社の主要取引先は、いずれも新日本製鐵であった。新和海運は1962年の合併以来、鉄鋼原料と一般貨物を併せ持つ総合力を強みとし、2008年3月には新日本製鐵の株式買い増しによって「その他の関係会社」となっていた。日鉄海運は新日本製鐵が75.96%を保有する非上場の子会社で、製鉄原燃料輸送の分野で高い専門性を強みとしていた。同じ荷主に向けた輸送を、資本系列の異なる二つの法人が並んで担う状態が続いていた^[5][6]。

先行きの条件はさらに厳しかった。需要側では中国を中心とする実需の回復と再び成長トレンドに転じることが期待される一方、供給側では金融危機前に発注された新造船の大量参入が見込まれ、厳しい競争環境が予想されていた。船舶の大型化や環境規制の強化に対応するには、技術的な適応力の向上と、これまで以上に競争力のある船隊の拡充が求められる。中堅一社の企画力・交渉力・資金調達力では、この二つを同時に満たすことが難しくなっていた^[7]。

2010年5月20日、新和海運と日鉄海運は同日開催の取締役会でそれぞれ合併を決議し、合併契約を締結した。方式は新和海運を吸収合併存続会社、日鉄海運を吸収合併消滅会社とする吸収合併で、日鉄海運は6月24日、新和海運は6月25日の定時株主総会で承認を得たうえ、10月1日を効力発生日とした。両社は、それぞれが有する強みを相互に尊重する「対等の精神」にもとづいて合併することに合意したと発表した。上場は東京・大阪・名古屋の各第一部と福岡証券取引所で維持される見込みが示された^[8][9]。

合併比率は、新和海運の1に対して日鉄海運を1.6とし、日鉄海運株1株に対して新和海運株1.6株を割り当てた。交付する新和海運の普通株式は68,764,400株である。算定は、新和海運が三菱UFJモルガン・スタンレー証券に、日鉄海運がみずほ証券にそれぞれ依頼し、類似会社比較分析・貢献度分析・DCF分析などの結果を参考に協議のうえ最終的に合意した。非上場の日鉄海運には市場株価が存在しないため、市場性のある評価手法として類似企業比較法の算定結果が用いられた^[10][11]。

両社が示した合併の理由は、新和海運の「総合力」と日鉄海運の「専門性」を一つに統合することが両社にとって最良の選択肢であるという判断であった。目的として掲げられたのは、鉄鋼原料・石炭輸送・不定期船貨物輸送の各分野におけるスケールメリットの活用と輸送サービス品質の向上、エネルギー分野を含む成長マーケットにおけるプレゼンスの向上、そして変動の激しい事業環境における強固な事業・財務基盤の確保の三点である。新造船建造での企画力・交渉力・資金調達力を統合し、用船でも互いの異なる用船ソースを活用する方針が示された^[12]。

新商号は「NSユナイテッド海運株式会社」とした。日鉄海運を表す「N」と新和海運を表す「S」の融和を「ユナイテッド」で表したもので、島川恵一郎氏は発表会見で「Nは日鉄海運、Sは新和」と説明している。社長には日鉄海運社長の島川氏、副社長には新和海運社長の杉浦哲氏が就く布陣が示された。株主構成では新日本製鐵の議決権比率が15.04%から34.06%へ上がって第1位となり、日本郵船は26.77%から18.78%へ下がって第2位に退いた。中期的な目安として、売上高約1,500億円・経常利益150億円が掲げられた^[13][14]。

発足直後の業績は伸びなかった。合併初年度にあたる2011年3月期の単体売上高は1,272億円で、合併前2社の2010年3月期売上高の単純合計約1,290億円とほぼ同じ水準にとどまった。連結で開示を始めた2012年3月期は売上高1,350億円・経常利益5億円と低空飛行が続き、2013年3月期には円高の進行と長期定期傭船料の見直しに伴う損失で純損失155億円を計上した。中期経営計画「Unite & Full-Ahead!」のもとで組織統合とコスト削減を進めながら、鉄鋼原料輸送の長期契約を順次組み直す期間が続いた^[15][16]。

転機は船隊への投資から訪れた。2014年5月に中期経営計画「Unite & Full-Ahead!II」を策定し、ブラジル鉄鉱石メジャーのVale社が進める40万重量トン型鉱石運搬船の計画に参画した。2019年12月、ジャパンマリンユナイテッドの有明事業所で「NSU CARAJAS」が竣工し、日本で建造され国内の海運会社が運航する初の40万重量トン型となった。Vale社との25年の長期輸送契約のもと、ブラジル・中国を結ぶ航路を中心に4,000万トンを超える鉄鉱石を運ぶ計画である。日本を発着しない三国間輸送へ船腹を投入することで、合併時に掲げた「成長マーケットにおけるプレゼンスの向上」を具体化した^[17][18]。

合併時に中期的な目安として掲げた売上高約1,500億円は、コロナ後に海上物流が回復するなかで上回った。2022年3月期の連結売上高は1,959億円・経常利益266億円・純利益236億円、2023年3月期は売上高2,508億円・経常利益334億円・純利益276億円となり、合併以降で最大の業績を計上した。2020年3月期にタンカー事業からの撤退を決議してドライバルクに絞った事業構成が、鉄鋼原料輸送の需要回復と重なった時期にあたる^[19][20]。

財務の厚みは、次の船隊投資に振り向けられた。2025年3月期の連結売上高は2,474億円・純利益186億円で、ROEは4期連続で10%を上回った。2024年3月に策定した中期経営計画「FORWARD 2030 II」では、2030年度までに約3,000億円を投資する計画を示し、うち1,650億円をメタノール二元燃料船など新燃料船に充てる方針を掲げている。山中一馬社長は「盤石な財務基盤を活用し、積極的な投資に打って出ることが新中計の大きなテーマ」と述べた。中堅二社の合体で得た規模が、脱炭素に向けた船隊更新の原資となった^[21][22]。