日本ガイシ第1次長期経営計画での「碍子6・非碍子4」構想の策定と周辺分野への多角化
- 概要
- 1964年から発足した第1次長期経営計画で、日本碍子は5年後に売上構成を碍子6・非碍子製品4まで高めるという6：4構想を打ち出した。熱田・小牧両工場の完成で碍子生産の基盤が固まったという認識に立ち、経営の重点を本業の碍子に置いたまま、本業周辺分野の多角化に成長の方向を求めた。社長は1959年就任の野淵三治氏であった。
- 背景
- 1960年度下期の売上は碍子類35億6273万円に対し、耐酸機器類と特殊金属を合わせても1割ほどにとどまり、業績は電力会社の送変電投資という単一の需要に結びついていた。1959年の事業部制導入、1962年の米レオポルド社からの技術導入など、周辺分野の仕込みは構想以前から進んでいた。
- 内容
- 5年後の売上構成を碍子6・非碍子4とする目標を掲げ、多角化の範囲を本業の周辺に限った。候補は磁器製散気板から広がった上下水処理装置、耐酸機器から伸びる化学工業機器、1958年に生産を始めたベリリウム銅の金属部門で、いずれも既存の技術か販路につながる領域であった。
- 含意
- 5年という期限は守られず、1974年3月期でも電力部門が売上の94%を占めた。比率が動いたのは1976年に自動車排ガス浄化用の触媒担体を事業化して以降で、1993年度には電力部門が42.7%まで下がり、非碍子が6割近くに達した。
筆者の見解
どこまでを自社の領域とするか
野淵三治社長は1959年の就任と同時に事業部制を敷いて化工機部と新商品部を置き、1962年には米レオポルド社から集水装置の技術を導入していた。1964年の6対4構想が定めたのは、多角化の量だけではない。碍子の焼成技術と耐酸機器の販路が届く範囲を先に区切り、そこだけを成長の候補としたところに、この計画の性格がある。
もっとも、5年で6対4という期限は守られていない。10年後の1974年3月期でも電力部門は売上の94%を占めており、比率が動いたのは自動車排ガス浄化用の触媒担体を1976年に事業化して以降であった。非碍子が6割近くに達し、電力部門が42.7%まで下がったのは1993年度で、構想の提示から三十年近くを要している。数値目標としては外れた計画が、どの技術の隣までを自社の領域とみなすかという線引きとして残ったといえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
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