6対4構想で非碍子へ（1964年・日本ガイシの決断）

何をなぜ決めたか：第1次長期経営計画での「碍子6・非碍子4」構想の策定と周辺分野への多角化

概要

1964年から発足した第1次長期経営計画で、日本碍子は5年後に売上構成を碍子6・非碍子製品4まで高めるという6：4構想を打ち出した。熱田・小牧両工場の完成で碍子生産の基盤が固まったという認識に立ち、経営の重点を本業の碍子に置いたまま、本業周辺分野の多角化に成長の方向を求めた。社長は1959年就任の野淵三治氏であった。

背景

1960年度下期の売上は碍子類35億6273万円に対し、耐酸機器類と特殊金属を合わせても1割ほどにとどまり、業績は電力会社の送変電投資という単一の需要に結びついていた。1959年の事業部制導入、1962年の米レオポルド社からの技術導入など、周辺分野の仕込みは構想以前から進んでいた。

内容

5年後の売上構成を碍子6・非碍子4とする目標を掲げ、多角化の範囲を本業の周辺に限った。候補は磁器製散気板から広がった上下水処理装置、耐酸機器から伸びる化学工業機器、1958年に生産を開始したベリリウム銅の金属部門で、いずれも既存の技術か販路につながる領域であった。

含意

5年という期限は守られず、1974年3月期でも電力部門が売上の94%を占めた。比率が動いたのは1976年に自動車排ガス浄化用の触媒担体を事業化して以降で、1993年度には電力部門が42.7%まで下がり、非碍子が6割近くに達した。