1919年5月、森村組系の日本陶器が碍子部門を分離する形で、資本金200万円の日本碍子が名古屋に設立された。原型は1907年の芝浦製作所への15kV用碍子納入で、創業時の顧客は電力会社に限られていた。1936年には点火プラグ部門を日本特殊陶業として分離独立させ、森村グループの産業セラミックス系統がさらに分岐した。戦後の電源開発と朝鮮戦争による電力インフラ投資が碍子需要を押し上げ、1社1製品で世界一の碍子メーカーとなった。

こうして1製品で世界一となった企業が、1964年の第1次長期経営計画で「碍子6・非碍子4」の6：4構想を打ち出す。次の成長源を複数分野へ分散させる思考様式を、創業から45年目に組織へ埋め込んだ判断である。1970年の米マスキー法を受け、1976年フォード向けハニカム担体納入で自動車排ガス浄化セラミックスを事業化、ベルギーから中国・メキシコまで自動車生産地に沿って製造拠点を連続的に設けた。2002年には電力貯蔵用NAS電池を世界に先駆けて事業化、半導体装置用部材にも触手を伸ばし、1986年に商号表記を漢字「日本碍子」から片仮名「日本ガイシ」へ変えた。

ところが、横に広げた賭けがすべて当たり続けたわけではなかった。2011年9月の三菱マテリアル筑波製作所でのNAS電池火災事故で特別損失654億円を計上、2012年3月期は純損失356億円に転落、世界初の実用化製品が事業化10年目で信頼回復の長期戦に追い込まれた。大島卓社長体制下で2015年に新日鐵住金から半導体パッケージ事業を取り込み、自動車セラミックスと半導体装置向け製品で復元、2018年3月期に売上4,511億円・営業利益700億円へ達した。だが2025年、独HH2E向け案件の白紙撤回でNAS電池を23年で撤退、特別損失約180億円を計上、横展開の発想が当たり外れの再配分に縛られた。

なぜ創業106年で社名から「碍子」を外すのか。すでに絶縁子売上は1割以下、海外売上は7割超で、社名と事業実態の乖離が極限まで広がっている。2025年2月の独BORSIG買収はサブナノセラミック膜の社会実装に向けた装置エンジニアリングと欧州顧客網の取り込みで、2026年4月から「NGKコーポレーション」となる。3本柱はそれぞれ独立した市況サイクルを持ち、1つが落ちても他がカバーする一方、3本同時に伸ばすのは難しい。NV1000構想の新事業のうち、いくつが次の収益柱に育つかが直近の主題である。