衛生陶器の単品トップから住設機器総合メーカーへの転換

東陶機器は、トイレや洗面所などの衛生陶器と水栓金具で国内シェアの65%以上を握るトップメーカーであった。第2位の伊奈製陶のシェアは10数%にとどまり、市場占有率の極めて高い、いわゆるガリバー型の事業構造を持っていた。しかし単品でこれだけの地位を占めると、市場そのものの成長がなければ売上高の伸びも頭打ちになる。既存製品の高級化・高付加価値化を進めても、成長には限りがあった^[1]。

第1次石油ショック後、同社は設備投資を控え、守りの経営を続けた。売上高は昭和48年11月期に762億円、49年11月期に914億円と伸びたのち、着工戸数の激減による反動で50年11月期は810億円へ減収に転じ、経常利益も145億円から61億円へ大きく落ち込んだ。以後の売上高は51年・52年11月期の2年間、900億円台で足踏みし、次の成長の糸口を欠いていた^[2]。

一方で同社は、昭和30年代から住宅設備機器を少しずつ手がけていた。プラスチック浴槽（33年）、ユニットバス（38年）、洗面化粧台（41年）、ホーロー浴槽（45年）と、いずれも住宅の「水」に関わる「水まわり商品」を積み上げてきた。大分工場（1971年、水栓金具）、行橋工場（1972年、洗面化粧台）と続く工場新設もこの多角化を支え、1978年度には売上高1000億円へ到達した^[3][4]。

この水まわり商品の売上高は、45年11月期には30億円で全売上高の8%にすぎなかったが、55年11月期には360億円、全売上高の25.3%にまで伸びた。売上高の4分の1が、衛生陶器・水栓金具以外の多角化の成果で占められるようになっていた。単品トップの会社の内側で、住宅設備の総合化に向かう事業構成が育っていた^[5]。

昭和55年（1980年）、東陶機器は石油ショック後の隠忍自重を解き、攻めの経営へ転じた。まず設備投資を本格的に再開し、千葉物流センターの建設、滋賀・中津両工場の衛生陶器製造設備の増強に着手した。55年11月期の設備投資額は91億円、56年11月期は110億円を予定し、49年11月期の88億円を久しぶりに上回る投資額となった。守りに徹してきた投資方針を、明確に転換する判断であった^[6]。

投資の再開は、59年11月期を最終年度とする「第4次5カ年計画」に裏づけられていた。計画は自己資本比率60%以上・経常利益率10%以上を掲げ、最終年度に売上高2000億円の達成を目論んでいた。無借金・自己資本比率58.2%という堅い財務を保ちながら、成長目標を高く据えた点に、守りの体質のうえに攻めを重ねる構えがうかがえる^[7]。

攻めの経営は製品面にも及んだ。昭和55年6月、洗浄・乾燥・暖房・消臭の機能を備えた便器を発売し、秋には太陽熱・ガス・石油をエネルギー源とする給湯機「ユプロ」を市場へ投入した。給湯機は、浴室や洗面所に「お湯」を供給するもので、トイレから浴室・洗面所へと広げてきた多角化の延長線上にあった。「水」を共通項に住宅の各設備をひとつの会社で扱う、住設機器総合メーカーへの構えである^[8]。

総合化の狙いを、山田勝次社長は成長の限界に結びつけて語った。既存製品の高級化・高付加価値化を進めても伸びには限りがあり、売上高を増やすには新しい製品が要るという判断である。給湯機部門は最終年度の59年11月期に200億円を見込み、2000億円構想の一角を担わせた。単品の会社が住宅一軒の水まわり全体へ商圏を広げる、事業ドメインの組み替えであった^[9]。

攻めへの転換は業績に表れ、53年11月期以降は2ケタの伸びを取り戻し、経常利益も55年11月期に過去のピークを上回った。下水道普及によるトイレの水洗化、和風便器に比べ50%高い洋風便器への切り替え、消費者の高級品志向が増収を支えていた。もっとも、55年6月以降は新設住宅着工戸数が毎月のように前年同月を20%前後下回り、55年は石油ショック直後の132万戸を割る恐れもあった。山田勝次社長も「着工戸数の減少が売り上げには一番大きく影響する」と述べ、前途を楽観できないとした^[10]。

転換の象徴となったのは、1980年6月に発売した温水洗浄便座「ウォシュレット」であった。米国の医療福祉用具を源流とする温水洗浄便座を家庭の便器と一体化して売る提案は当時類例がなく、普及には時間を要した。しかし1980年代後半、住設機器のエレクトロニクス化・多機能化の波に乗ってヒット商品へ育ち、1991年11月には小倉第三工場をウォシュレット専用工場として竣工させた。売上高は58年11月期に1597億円、59年11月期に1760億円へ伸び、住設機器総合メーカーへの転換は数字のうえで定着した^[11][12]。