新製品比率30%を常設の規律とした三新活動

日東電気工業は1918年、東京・大崎の絶縁材料会社を譲り受けて生まれ、電気絶縁のワニスクロスや絶縁テープを主力に育った素材メーカーである。戦後は粘着テープへ幅を広げ、1965年に半導体封止材料、1973年6月に米サンダース社と提携したフレキシブル回路基板、1975年4月に液晶表示用の偏光フィルムへと、高分子合成技術を核に製品の輪を広げてきた。テープだけでも約200種類を数え、販売先は電機からプラント、建設にまで及んだ^[1][2]。

ただ、販売先が製造業に偏っていたため、景気の波が売上を揺らした。1973年の石油危機のあと、日東電気工業の売上は伸び悩み、1978年3月期は前期比6%の減収に沈む。当時、工場と営業のやり取りは月一度の製販会議にとどまり、そこでは受注の多寡と工場の稼働率が報告されるだけで、顧客の本当のニーズを掘り起こす議論は乏しかった。多角化を重ねても、外の景気に業績を委ねる弱さは残っていた^[3]。

新製品を生み続ける発想そのものは古い。日東電気工業は1950年代後半から、新製品開発・新規用途開拓・新需要創造の三つをめざす「三新運動」を販売促進の運動として続けてきた。石油危機のあと売上が伸び悩むと、この運動が改めて呼び起こされる。新製品比率はいったん1975年に急上昇したものの、その後は伸び悩んで頭打ちになった。掛け声だけでは新陳代謝が続かないという反省が、より強い規律を求める議論へつながった^[4]。

1975年前後、土方三郎社長は新製品づくりを経営の常設の規律に据えた。過去3年以内に発売した新製品が売上の30%以上を占めることを目標に掲げ、研究開発費を売上高対比で約5%に保つ方針を定める。土方は「新製品開発こそ生きる道」と語り、設立当初は中小企業だった会社が競争を勝ち抜くには新製品を生み続けるほかない、と繰り返した。景気に左右されない成長を、外の需要ではなく自社の開発力に求める規律だった^[5][6]。

規律を掛け声で終わらせないため、日東電気工業は1977年4月、SPG（セールス・プロモーション・グループ）と呼ぶ横断組織を設けた。販売、工場の製造技術、製品開発、テーマによっては技術研究所から10〜20人を選び、接合材料や自動車といった市場ごとにチームを組む。1980年には19組を数えた。月に一度は顔を合わせ、営業がつかんだ顧客の要望を製造と開発へ伝え、開発は技術の新しいタネを営業へ返す。市場のニーズと自社の技術を、速く細かく結ぶための仕掛けだった^[7]。

SPGは年功序列やラインの壁を離れて組まれた。リーダーは役職ではなく、その市場に最も詳しく、最も多くの課題を抱える職場の代表が務める。精密塗工のチームでは営業課長がリーダー、工場の部長がサブリーダーに就いた。土方は「組織は作らない、固定化しない」を信念とし、朝令暮改になっても硬直するよりよいと言い切る。SPG19組が関わる製品は売上の約9割を占め、新製品を生む主戦力になった^[8]。

規律は数字に表れた。1980年3月期の新製品比率は30.1%に達し、過去にさかのぼってもおおむね30%前後を保つ。同期の売上高は747億円と前年比23%増、売上高経常利益率は10.82%に乗り、優良中堅としての高収益体質を築いた。日東電気工業は次の目標を売上1000億円企業に置き、電子部品材料・防食材料・医療衛生材料・膜の4領域をとくに伸ばす分野と定めて、ほぼ無条件で設備投資を認めた。この4領域は、以後の事業構成の骨格となる^[9][10]。