日東電工 三新活動の導入 新製品比率30%を常設の規律とした三新活動
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1975年前後、日東電気工業の土方三郎社長が、過去3年以内に発売した新製品が売上の30%以上を占めることを目標に掲げ、研究開発費を売上高対比で約5%に保つ三新活動を経営の常設の規律に据えた判断。1977年には製・販・研を横断するSPG（セールス・プロモーション・グループ）を設け、新製品を生み続ける仕組みを組織に組み込んだ。
- 背景
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電気絶縁材料から粘着テープ、半導体封止材料、偏光フィルム、高分子分離膜、医療材料へと高分子合成技術を軸に多角化してきたが、販売先が製造業に偏り、景気変動に売上が揺れる弱さを抱えていた。1973年の石油危機のあと売上は伸び悩み、1978年3月期は前期比6%の減収に沈んだ。
- 内容
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"新製品開発こそ生きる道"という土方三郎社長の哲学のもと、新製品比率30%と研究開発費約5%を数値の規律として掲げた。1977年4月には販売・製造・開発・研究から10〜20人を選ぶSPGを19組編成し、年功序列やラインの壁を離れて市場のニーズと技術を結ぶ。1978年には電子・防食・医療・膜の4領域を成長分野に定めた。
- 含意
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1980年3月期の新製品比率は30.1%に達し、以後もおおむね30%前後を保った。売上高経常利益率は10%を超え、優良中堅としての高収益体質を築く。新陳代謝を経営の基本動作に組み込むこの規律は、後年のニッチトップ戦略や液晶偏光板事業へと連なる骨格となった。
いつ何が起きたか 6件
筆者の見解
数値を自らに課すという規律
この判断の特徴は、財務の危機に追われた縮小ではなく、新製品を生み続ける仕組みを経営の常設の規律として制度化した点にある。石油危機で製造業向けの売上が揺れたとき、土方三郎氏は人員や事業の削減ではなく、過去3年以内の新製品が売上の30%を占めるという数値目標と、売上の約5%を研究開発に充てる約束を自らに課した。SPGという横断組織は、その規律を開発と販売の現場で日々回すための装置だった。景気に業績を委ねない体質を、外の需要ではなく内の開発力で作ろうとした。
30%という数値をあえて自らに課す規律は、その後の日東電工に長く残った。1988年の社名変更は、電気絶縁材料の専業から機能材料企業への変わりようを表す。1975年に量産を開始した偏光フィルムは、30年を経て液晶偏光板として世界シェア首位級の主力事業に育った。業界トップクラスの顧客に密着し、価格競争を避けてニッチでトップを取る後年の戦略も、新陳代謝を怠らないこの規律の延長にある。数値の自己規律が事業の新旧交代をどこまで支えるか——三新活動は、その問いに半世紀の一つの答えを残した。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 日経ビジネス 1980年7月28日号
- 日東電工 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】
- 日東電工 pl_long（会社年鑑1976年版）