MMD戦略の確立とM&Aによる多業態フードチェーンの構築

ゼンショーの多角化を貫く発想は、創業時から掲げた「製造販売業」という自己規定にあった。小川賢太郎氏は1982年の創業以来、肉・カレー・漬物などの工場を直営し、食材の買い付けから加工、物流、店舗での販売までを一つの流れとして自社で握る一貫体制を組んでいた。牛丼という単純な商品を安く速く出すために、外部委託を最小に抑え、原価と品質を自らの手で制御する。この垂直統合の設計が、のちに複数業態へ広げられる土台になった^[1]。

この構えは、店舗が数千に増えても崩されなかった。小川氏は後年、原材料の調達から加工・物流、販売までを一貫して設計し、物流センター24カ所・牧場26カ所・約4000店を「自分たちが汗をかいて」運営していると語った。多店舗を抱えながら土地の自己所有はごくわずかにとどめ、資産を軽くして店舗数を伸ばす方針も明言していた。製造販売業とは、業態が何であれ、調達から店頭までを自前で束ねる型そのものであった^[2][3]。

単一業態のままでは、この型を広げる資金が足りなかった。1982年に資本金500万円の弁当屋から出発したゼンショーにとって、土地担保を持たない中小企業への融資は長く狭き門であった。転機は1997年8月の株式店頭公開であった。信用が付いて資金の制約が解けると、小川氏の成長意欲が一気に動き出し、すき家の出店加速と並行してM&Aへと踏み出していった^[4][5]。

目標は創業時から「フード業世界一」に据えられていた。生麦の倉庫を間借りした最初の本部には、発泡スチロールの板にそう書いた額が掲げられていたという。小川氏は店頭公開に際しても、農業・物流・製造から店舗までの各段階に直接関わりながら「世界一のフード企業」を目指すと公言していた。牛丼だけに留まる意思はなく、公開で得た資金と人材を、業態を増やす原資に充てる構えであった^[6][7]。

多角化の最初の一手は、2000年7月のココスジャパン取得であった。ファミリーレストランのココスが売りに出た際、当時売上高170億円のゼンショーは、その倍にあたる330億円規模のココスに手を挙げた。小規模な側が大きな相手を取り込む買収で、国内レストラン事業への参入を果たした。牛丼チェーンがファミレスを傘下に収める異業態のM&Aは、業態を問わず束ねるという発想の最初の具体化であった^[8][9]。

買収の狙いは、業態を畳んで整理することではなく、残したまま自社の運営手法で作り替えることにあった。ゼンショーはココスに、すき家で磨いた動作研究や「1秒に2歩以上」の考え方を持ち込み、接客のムダを削って回転を上げた。1年半でココスの経常利益率は2%から6.5%へ跳ね上がったとされる。買って残し、共通の運営基盤に載せて利益率を引き上げる手法が成り立つと分かると、M&Aの案件が次々に持ち込まれた^[10]。

ココスに続き、ゼンショーは業態を横に並べていった。2002年10月に回転寿司のはま寿司を自社で設立し、同年12月にステーキ・ハンバーグのビッグボーイジャパンを取得。2005年3月には丼・うどんのなか卯を取り込み、牛丼・寿司・ファミレス・ファストフードの主要業態が出そろった。2008年10月には和食ファミレスの華屋与兵衛も加えた。すき家を主軸に、外食の各カテゴリーを業態別子会社で並走させる網が、5年ほどでかたちを成した^[11]。

同時代の業界からは、ゼンショーは積極的なM&Aで膨らむ外食の「買収王」と評された。並べた業態を束ねる要は、材料の共通調達であった。原価率やメニューが異なる業態でも、食材の一括仕入れが進めば原価低減の効果は大きいと見られていた。個々のブランドを残しながら、調達・製造・物流という裏側だけを共通化して規模の経済を効かせる——このマス・マーチャンダイジング（MMD）の型が、多業態化の設計思想であった^[12][13]。

多業態化は、売上の構造を短期間で塗り替えた。連結売上高は2002年3月期の601億円から、ココス・なか卯などの取り込みで2004年3月期に1,121億円へ跳ね、なか卯取得を挟んだ2005年3月期は1,254億円、華屋与兵衛を加えた2008年3月期には2,825億円へ達した。6年で4.7倍の拡大であり、そのかなりの部分を、すき家の自力成長ではなくM&Aで加えた業態が担った^[14][15]。

業態を並べる構造は一過性ではなかった。その後もはま寿司やなか卯が伸び、20年を経たグループは、すき家・はま寿司・ファストフードを軸とする複数事業の並列体制を保っている。2025年3月期には、すき家・はま寿司・ファストフードの上位3業態で連結売上高の約75%を占めた。牛丼単一で始まった事業が、複数業態を束ねる型のまま巨大化した点に、この時期に敷いた設計の持続性がうかがえる^[16]。

業態を増やす一方で、ゼンショーは束ねる裏側の内製化も進めた。ココス取得と同じ2000年に、設備・メンテナンスを担うテクノサポートと、食材調達を担うグローバルフーズを相次いで設立し、店舗運営を支える機能を自社に取り込んだ。製造販売業の看板どおり、調達から店舗までの各段階を自前で厚くする動きが、多業態化と並行して進んだ^[17]。

並列に増えた業態と海外拠点を統べる器は、2011年10月の持株会社化で整えられた。同社は持株会社体制へ移り、社名をゼンショーホールディングスへ改めて、業態別・地域別の子会社を統括する形を敷いた。この多業態並列の土台の上に、後年の北米・欧州での「持ち帰り寿司」M&Aによる海外展開が積み上げられていく。2000年代に固めたMMDの型は、規模を追う同社の以降の成長の出発点になった^[18]。