会社更生法による再建と、以後の無借金・手元流動性重視という財務体質の定着

ブルドックソースは、明治期の三澤屋商店に始まり、家庭用ソース専業として関東で銘柄を広げてきた会社であった。その堅実な事業が一転して行き詰まったのは、本業の不振というより会社の外側の事情によるものであった。後年、当時の社長であった佐藤和雄氏は、会社更生法の適用を受けるに至ったのは事業そのものの失敗ではなく、創立者の二代目が株に興味を持ったという個人的な問題からであったと振り返っている。創業家二代目による株式投資が財務基盤を傷め、ケチャップを含む多角化の不振がそこに重なっていた^[1]。

1954年、同社は会社更生法の適用を申請し、経営破綻に追い込まれた。創業家による経営は経営権を失い、再建の主導権は外部の人材へ移る。大蔵省（現財務省）出身の佐藤和雄氏が再建実務の中核に立った。佐藤氏は、当時この会社に籍を置いていなかったと断りつつ、更生法の適用を受けた社員は非常にショックを受けたはずだと述べている。扱う商品が調味料という地味なものであっただけに、会社の性格にも同じ傾向があったという。破綻の痛手は、数字の上だけでなく働く人々の意識にも深く及んでいた^[2]。

佐藤和雄氏が再建で選んだのは、二度と同じ失敗を繰り返さない財務の型をつくることであった。佐藤氏は、更生法を契機に堅実な、石橋を叩くような経営体制を取ってきたと語っている。株式投資が破綻を招いた反省から、余資を市場のリスクにさらすのではなく、利益剰余金を厚く積み、有利子負債を持たず、換金性の高い資産を手元に保有するという運営方針が据えられた。余った資金は、現預金や換金しやすい形で手元に置き、いざという時に取り崩せる備えとして積み増していく考えであった。派手な拡張よりも、危機に耐える手元の厚みを優先する——この選択が、その後のブルドックソースの財務を長く規定していった^[3]。

もう一つの再建の柱は、人と生産の立て直しであった。佐藤氏は、社員に働く意欲と生きがいを与え、内部から盛り上がる力を養成しようと努めたと述べている。事業の面では、1935年に開いた鳩ヶ谷工場を唯一の生産拠点とし、単一品目のソースをこの一工場で磨き続ける体制を保った。鳩ヶ谷工場は1998年に群馬県の館林工場が加わるまで同社のソース生産を一手に担い、原料の調達と消費地とを狭い地理圏で結ぶ構造が、固定費を抑えた収益性の土台となっていた。堅実な財務と身の丈に合った生産が、再建の両輪であった^[4][5]。

会社更生法の適用申請から数年をかけて、ブルドックソースは再建を進めた。1958年に更生債務を完済して手続きを終え、経営はふたたび自力で立つ段階に入る。会社更生法のもとでは、債権者や裁判所の関与を受けながら債務の返済計画を履行していく必要があり、その完済は、経営が管理下を脱して自主的な判断を取り戻したことを意味した。その後の歩みは、堅実路線が事業として実を結んでいく過程であった。1962年には社名を主力商標に合わせてブルドックソース株式会社へ改め、1973年には東京証券取引所市場第二部へ株式を上場した。破綻からの再建は、単に生き延びるだけでなく、資本市場に受け入れられる企業への再出発でもあった^[6]。

堅実財務が高収益となって現れたのは、1970年代の後半であった。1979年3月期のブルドックソースは、売上高約102億円・当期純利益約10億円を計上し、売上高に対する利益率はおよそ1割に達した。戦後の食卓の洋食化という需要の広がりを、単一品目・一工場の型で受け止めた結果であった。手元に厚い自己資本を抱え、有利子負債にほとんど頼らない財務は、この時期に同社の財務の型として定着した。会社更生法という破綻の記憶から出発した堅実経営は、四半世紀を経て、無借金の高収益体質という果実に結びついた。株式投資による破綻から出発した会社が、二十数年をかけて、危機に強い財務を武器とする企業へと立ち位置を変えていた^[7]。