「自分で作ったものは自分で売る」——直接進出によるミニ多国籍企業化

トミー工業は、1953年に金属玩具メーカーとして再出発し、1959年に販売部門を分離して製販の体制を整えた玩具会社であった。海外へは早くから商品を出していたが、当初は大手玩具問屋やバイヤーへの輸出にとどまっていた。それでは利益の多くをバイヤーに吸い取られ、現地の市場情報も自社には入ってこない。創業者の富山栄次郎会長は「リスクは大きくても、自ら市場を開拓しない限り、飛躍は望めない」と考え、自前の直接進出へ踏み出す腹を固めていた^[1]。

背景には、狭い国内市場だけを相手にしない発想があった。富山会長は「国内市場は知れている。どうせなら世界を舞台に勝負したい」と語り、1963年に富山商事をトミー工業へ改称したころから、すでにミニ多国籍企業化の腹案を抱いていた。トミーの名は米国で最もポピュラーな愛称トムに通じ、世界を意識した命名でもあった。玩具は当たり外れが大きく技術も真似されやすいだけに、自ら市場を切り開く力を持つことが、飛躍の条件だと見ていた^[2]。

トミー工業は、1970年8月に香港へTOMY (Hong Kong) Ltd.を設け、これを海外展開の最初の現地法人とした。続いて1972年にシンガポール、1973年に米国ロサンゼルスのトミー・コーポレーション、1976年7月には西独のトミー・シュピールバーレンを設立し、日米欧の3大市場に販売拠点を、労働力の豊かな東南アジアに生産拠点を配した。下請けからの脱皮と直接進出を貫いたその裏には、世界に通用する商品開発力を持つという自負があった^[3][4]。

生産の面でも一貫した考えがあった。機械の心臓部は日本で作って輸出し、末端の部品は現地で生産・組み立てる。ただし部品も、たとえば米国の特恵関税国であるシンガポールで作って送る方が安ければ、そちらへ切り替える。資材・労働力・税制・輸出入環境に応じて生産地を自在に組み替えるこの仕組みを、岩船浩専務は「インターナショナル・コンビネーション・グループ」と呼んだ。年30〜50点の新製品を生む開発本部の力と、この切り替えの機動力が、多国籍化を支えていた^[5]。

直接進出の賭けは、収益の形で実を結び始めた。1976年度にはグループ全体で250億円を売り上げ、それまで赤字だった西独を除く海外子会社5社がそろって初めて税引前利益で黒字を計上した。シンガポール子会社は2年間の赤字を経て黒字に転じ、米国子会社は設立3年で7億4000万円を稼いだ。富山会長が「米国子会社の売り上げは数年後に1億ドルを超える」と見込むほど、海外の伸びは親会社をしのぐ勢いを見せていた^[6]。

もっとも、すべての進出が順調だったわけではない。おもちゃの本場である西独では、伝統の壁が厚かった。1976年7月に独力で現地子会社を設けたものの、半年で販路開拓の難しさに直面し、翌1977年に技術供与先のステレコ社と合弁を組んだ。だが相手は販売力が弱く財務も不安定で、呼吸が合わない。1979年3月には合弁を解消し、現地生産を止めて香港・シンガポールからの輸入品販売に切り替えた。事前調査の甘さがつまずきを招いた経験は、その後の海外展開の教訓になった^[7]。