セガサミーホールディングスは2004年10月、株式会社セガとサミー株式会社が株式移転で設立した持株会社として誕生し、同日付で東京証券取引所第一部に上場した^[1]。セガはアメリカ人2人が1951年に立ち上げたジュークボックス輸入会社「サービスゲームズ」を源流とし、1965年に日本娯楽物産とローゼン・エンタープライゼスの合併で「セガ・エンタープライゼス」となった経緯を持ち、家庭用ゲーム機「セガサターン」「ドリームキャスト」を擁する国内有数のゲームメーカーだった。一方のサミーは里見治氏が1975年に創業した「サミー工業株式会社」が起源で、1980年代以降パチスロ・パチンコ遊技機を主力としてシェアを伸ばし、2003年時点で日本の遊技機市場のトップグループに位置していた。

両社の異業種統合は、当時のアミューズメント業界における業種横断再編として注目された。セガはセガサターンとドリームキャストの相次ぐ商業的苦戦で家庭用ハードから撤退（2001年）した直後で、ソフトメーカーへの転身を進めながらアーケード・施設運営・玩具事業の多角化を試みていた。一方サミーは遊技機市場の成熟化を見据え、コンテンツ事業への進出を経営課題に据えていた。里見治氏は「遊びの価値を世界へ」を理念に異業種統合によるエンタテインメント企業群の構築を構想し、サミーの遊技機キャッシュフローを使ってセガのコンテンツ・技術資産を再構築するシナリオが両社の意思決定者を動かした。

統合直後は、両社のキャッシュフロー特性の違いを活かすグループ経営の組み立てが課題だった。遊技機事業はメーカー出荷時点で売上が立つフロービジネスで景気変動・規制改正に弱いが粗利率が高く、ゲーム事業は開発投資が先行してヒット作の出方で業績が振れる構造を持つ。統合後の最初の3年間は、サミーの遊技機事業が稼ぐ収益でセガのゲーム事業の開発投資を支える「両輪体制」が成立した一方、両社の事業文化（家電・玩具系のセガと、遊技機・パチンコホール系のサミー）の融和には時間を要した。賢者の選択サクセッションのインタビューで2代目の里見治紀氏が「セガとサミーは別カルチャーで、2代目として両社の社員と苦労を共にしてきた」と振り返ったとおり、統合初期の人事・経営管理の摩擦は表に出にくいかたちで尾を引いた。

統合後の里見治氏は、セガとサミーの本体事業の上にコンテンツ事業を載せる多角化路線をとった。2005年10月、アニメーション映画の企画・制作・販売を手掛けるトムス・エンタテインメントを連結子会社化したのが起点である^[2]。アニメ事業への踏み込みは、遊技機・ゲームのIP（知的財産）供給源を内製化する戦略であり、後の「フランチャイズ・IPホルダー化」構想の伏線でもあった。2007年にパチスロ・パチンコ遊技機開発のタイヨーエレックを取得し、2011年に完全子会社化することで遊技機事業の開発リソースを拡充した^[3]。同社が手掛ける「北斗の拳」「忍魂」などのコンテンツが、サミー本体のフランチャイズと並ぶブランドとして整備された。

2010年12月にはサミーネットワークス・セガトイズ・トムス・エンタテインメントを株式交換で持株会社直下に並列化する組織再編を実施し、グループ内のコンテンツ会社を機能別に整理した^[4]。これによりホールディングスが各事業セグメントを直接統括する体制が整い、事業再編・売却の自由度が高まった。2012年から2013年にかけては、フェニックスリゾート（宮崎・シーガイア）取得（2012年3月）・川越工場新設（2012年5月）・サミーロジスティクスセンター新設（2012年6月）・韓国カジノIR合弁会社PARADISE SEGASAMMY設立（2012年7月）と、リゾート・物流・海外IRの3領域に同時並行で投資を拡大した^[5][6][7][8]。

リゾート事業への踏み込みはとくに重い意思決定だった。フェニックスリゾートは宮崎県シーガイアの運営事業で、バブル期の負の遺産的施設として再建途上にあったが、セガサミーは観光・IR事業の国内ノウハウ蓄積の起点として取得を決断した^[9]。一方、韓国仁川広域市で計画されていたパラダイスシティは、地元のパラダイス社との50:50合弁で約2,500億円規模の統合型リゾート（カジノ＋ホテル＋アミューズメント＋商業）を新規開発する野心的なプロジェクトだった。両者は規模も性格も異なるリゾート事業で、後年の事業ポートフォリオ再構築の主要な変数となる。

2013年にはセガサミークリエイションを設立しカジノ機器の開発製造販売へ参入、同年11月にはセガがインデックスの事業を譲受してアトラスブランド（「ペルソナ」シリーズ等のRPGコンテンツ）をグループに取り込んだ^[10][11]。インデックスの事業譲受は、家庭用ゲームソフトのコンテンツ強化と海外展開の足掛かりとして意味を持った。アトラス取得後、「ペルソナ5」がグローバルで成功を収め、セガサミーのコンソール事業を立て直すきっかけとなる。

しかし2010年代前半は、各方面に張った投資が一斉に収益化に時間を要する局面でもあった。パラダイスシティは2014年11月に建設着工したものの開業は2017年4月まで3年弱を要し、その間グループ全体で500億円超の投資資金がリゾート関連に滞留した^[12]。シーガイアは取得後も恒常的な赤字を出し続け、規模相応のリゾート運営ノウハウ蓄積を要した。遊技機事業は規制強化と市場成熟を背景に市場規模が縮小を続け、2014年には業界全体で前年比2桁減の販売台数となった。コンシューマ事業（家庭用ゲーム）も、モバイル・ソーシャルゲームへの市場シフトに乗り遅れた構造的逆風で苦戦が続いた。

里見治氏は2015年4月、グループCEO・COOを社長兼務に切り替え、危機感を持って事業ポートフォリオの再点検に着手する^[13]。同氏は1942年群馬県生まれで、サミー工業を1975年に立ち上げてから40年、遊技機・ゲーム・リゾートの三本柱を抱えるエンタテインメント企業群を率いてきた当事者として、複合事業会社の構造的な歪み（多角化の代償・経営資源分散・収益偏重の遊技機依存）を最も鋭敏に察知できる立場にあった。2017年4月、長男の里見治紀氏に代表取締役社長を承継し、自身は代表取締役会長へ退いた^[14]。創業家2代目への経営承継が、構造改革の本格的な引き金を引いた。

2015年4月、セガサミーは「セガを機能別3社に分割」という再編を実施した。新設分割によりセガホールディングス・セガ・インタラクティブ・セガ・ライブクリエイションを設立し、既存のセガがセガネットワークスを吸収合併して「セガゲームス」に商号変更した^[15]。これによりセガ事業は家庭用ゲーム（セガゲームス）・アーケード（セガ・インタラクティブ）・施設運営（セガ・ライブクリエイション）の3機能に分離され、それぞれの収益構造に応じた経営判断が可能になった。家庭用は開発・マーケティングの投資判断、アーケードはハード製造と店舗向け営業、施設運営は不動産・店舗オペレーションと、性格の異なる事業を一つの会社で抱える非効率を是正する再編だった。

この再編の結果、2017年1月にはセガ・ライブクリエイションを株式の一部売却で連結子会社から除外し、CAセガジョイポリス株式会社として持分法適用関連会社化した^[16]。施設運営事業を本体から切り離す最初の動きであり、グループ全体としてアミューズメント施設運営からの撤退が始まった。アミューズメント施設は店舗の不動産コストと人件費が固定費として重く、コンシューマ・モバイル系コンテンツ事業に比べて利益率が低く、集客の景気感応度が高い。長期的に資本効率を改善するには、自社運営から離れてフランチャイズ・コンテンツ供給側に回る方が合理的との判断が、セガサミー首脳陣の中で固まっていった。

2017年4月、創業者・里見治氏から長男の里見治紀氏に代表取締役社長を承継。同時にパラダイスシティが韓国仁川で開業し、リゾート事業が商業稼働段階に入った^[17]。里見治紀氏は明治学院大学国際学部卒業後カリフォルニア大学バークレー校でMBAを取得し、2004年にサミー入社、2015年からサミー代表取締役社長COOを務めた経歴で、家督相続というよりも事業承継準備を踏んだ二代目体制だった^[18]。同年12月にはセガサミークリエイションの子会社Sega Sammy Creation USA INCが米国ネバダ州でゲーミング機器製造販売ライセンスを取得し、北米カジノ機器市場参入の前提を整えた^[19]。

2018年8月、セガサミーは本社並びに首都圏所在の一部グループ事業会社の本社を東京都品川区西品川（住友不動産大崎ガーデンタワー）に移転した^[20]。複数のグループ会社が同一ビルに集約され、人事・財務・IT等の管理部門の効率化と事業会社間のコラボレーション促進を狙った再編で、グループ経営の物理的な統合度を高める意思決定だった。同社の人員数は連結ベースで約8,000〜9,000人規模で推移しており、首都圏分散していたオフィス体制の集約効果は人件費・賃料両面に表れる構造改革の一環だった。

2019年4月、中期経営計画2020「Road to 2020」を始動した。営業利益500億円・ROE10%という具体的KPIを掲げ、パラダイスシティ開業効果・コンシューマ事業のグローバル化・遊技機事業の安定収益化を3本柱とする計画だった。同時にジョイポリス売却（2017年1月）・セガサミー幕張ビル売却検討等、コンシューマ事業以外の不動産・施設関連資産の流動化を行った^[21]。

しかし2020年初頭に新型コロナウイルス感染症の世界的流行が始まると、リゾート事業（パラダイスシティ・シーガイア）・アミューズメント施設事業（セガ・エンタテインメント）が壊滅的な打撃を受け、「Road to 2020」のKPI達成は不可能となった。同年4月、里見治紀氏はグループCEO就任（COO兼務）に体制を切り替え、中計の事実上の凍結と緊急構造改革に着手する^[22]。同年12月、アミューズメント施設運営のセガ・エンタテインメントを株式の一部売却で連結子会社から除外し、現在のGENDA GiGO Entertainmentへと事業移管した^[23]。これは創業期から続いたセガの直営ゲームセンター事業からの実質撤退であり、店舗運営の重い固定費負担から離れる構造改革の象徴的な意思決定だった。

GENDA売却に続き、2021年3月には欧州子会社Sega Amusements International（コインオペレーター向けゲーム機器・電子玩具の販売事業）を売却し連結子会社から除外、欧州アミューズメント事業からも撤退した^[24]。これにより、セガサミーは1965年のローゼン・エンタープライゼス合併以来半世紀以上続いたセガの「ゲームセンター運営事業者」としての側面を国内外で終わらせた。2021年4月にはセガがセガグループを吸収合併し、グループ内のセガ関連法人を一本化、家庭用とアーケードの開発体制を「セガ」一社に統合する組織再編を完了した^[25]。

このアミューズメント撤退の意味は、単に不振事業を整理したことではない。セガサミーは半世紀にわたって築き上げた「自社で店舗を運営しお客様と直接接する」事業モデルから、「コンテンツ・IPを供給し他社が運営する」事業モデルへの構造転換を選択した。店舗運営はオペレーション・不動産・人件費の固定費が重く、規模を拡大しても利益率が頭打ちになる。一方コンテンツ・IP供給は1本追加販売したときの増分費用がほぼゼロで、グローバル展開で売上をスケールさせれば利益率が指数的に伸びる。デジタルディストリビューションが家庭用ゲームの主流になり、Steam等のグローバルプラットフォームが整備された2010年代後半は、セガにとって店舗運営から離れる絶好のタイミングだった。

2021年3月期決算（FY20）の業績では、コロナ影響と構造改革に伴う特別損失が重なり営業利益は減益となったが、コンシューマ事業の好調（「ペルソナ5 ザ・ロイヤル」「ソニックフォース」等のヒット）が下支えとなり、構造改革後の収益構造は明らかに改善する方向へ向かった。創業者・里見治氏の時代に多角化で広げたフロンティアを、二代目・里見治紀氏の時代に収益性軸で絞り込み、エンタテインメントコンテンツ・遊技機・リゾートの3本柱に純化する流れがここでなった。

2022年4月、セガサミーは中期経営計画2024（FY22〜FY24の3カ年計画）を発表し、「エンタテインメントコンテンツ・遊技機・リゾート」の3事業体制を明確化したうえで、コンシューマ事業をグループの中核成長エンジンに据えた。同年5月にはコンシューマ事業の長期成長戦略として「スーパーゲーム」構想を発表した。AAAクラスのタイトルを少数集中投資で開発し、映画・アニメ・グッズ・体験型施設へのメディアミックスでフランチャイズ化して長期に収益を生む基幹IPを育てる戦略で、「ソニック」「ペルソナ」「龍が如く」「ファンタシースター」のフランチャイズ強化と新規IPの段階的投入を柱とした。同年6月には監査役会設置会社から監査等委員会設置会社へ移行し、過半数を社外取締役が占める監査等委員会が業務執行の監査を担う体制とした。創業家が経営の中核を担うなかで独立社外取締役の比重を高めるガバナンス改革だった^[26]。

「スーパーゲーム」構想の発表以降、セガはコンシューマ事業のグローバル化に向けて海外開発スタジオやIPの取得を加速した。2023年8月には欧州子会社SEGA Europe Limitedを通じてフィンランドのモバイルゲーム会社Rovio Entertainment Corporation（ロビオ・エンターテインメント）を株式公開買付で取得し、連結子会社化した^[27]。買収総額は約7.06億ユーロ（約1,000億円）で、セガサミーの歴代買収案件でも最大級の金額にあたる。

ロビオは「Angry Birds（アングリーバード）」フランチャイズを保有するモバイルゲームのトッププレーヤーで、映画化された同シリーズはディズニーチャンネル等で放映されている。取得の意味は3点ある。第一に、アングリーバードがすでにグローバルブランドとして確立し映画・アニメ・グッズへの展開実績を持つ点で「スーパーゲーム」構想と整合した。第二に、家庭用ゲーム市場よりも市場規模も成長率も高いモバイルゲーム領域への足場を確保し、コンシューマ事業の市場カバレッジを広げた。第三に、フィンランド・ヘルシンキを拠点とするロビオの開発体制を取り込み、北欧のゲーム開発人材へのアクセスを得た。家庭用偏重だったコンシューマ事業を、モバイルと欧州開発の両面で補強する買収だった。

セガサミーの海外リゾート事業の中核は、2012年7月に韓国パラダイスグループとの50:50合弁で設立した合弁会社PARADISE SEGASAMMYが手掛け、2017年4月に韓国仁川広域市永宗島で開業した統合型リゾート「パラダイスシティ」である^[28]。カジノ・ホテル・商業施設等を集約した北東アジア初の本格的IRとして開業後も投資が先行したが、2023年3月期・2024年3月期はグループ参画以来最大の売上高更新と営業利益の黒字化を2期連続で達成し、長く投資先行で資金が滞留していたリゾート事業ポートフォリオが具体的な利益貢献の段階に入った^[29]。なお2024年には同じ永宗島で米モヒガン（Mohegan）が完全所有・運営する別の統合型リゾート「インスパイア」も開業したが、これはセガサミーの事業ではない^[30]。

2024年5月、セガサミーはフェニックスリゾート（シーガイア）を株式売却で連結子会社から除外した。2012年3月の取得から12年、宮崎県のリゾート運営事業を本体から切り離す決断であり、リゾート事業ポートフォリオの「国内＝シーガイア・海外＝パラダイスシティ」の2軸体制から、「海外＝パラダイスシティ中心」に純化する流れが完成した^[31]。シーガイア譲渡の理由は、国内リゾート事業の運営ノウハウ蓄積がグループ全体のシナジーを生まなかった点と、宮崎という立地特性が韓国IR・カジノ事業のグローバル展開とは独立した経営判断を要した点である。

2025年4月、中期経営計画2024の最終年度を終え、5月にはセガサミーは新中期経営計画2027「Beyond the Status Quo」（FY26〜FY28の3カ年）を発表した。同計画は「現状超越」をスローガンに、エンタテインメントコンテンツ事業を中核成長エンジンに据え、グループ全体の事業ポートフォリオを「コンテンツ中核化」の方向へさらに踏み込む。具体的には、コンシューマ事業のIP拡張投資（新規スーパーゲーム開発・既存フランチャイズの追加投資）、遊技機事業のスマスロ次世代機対応による安定収益確保、リゾート事業のパラダイスシティ収益最大化と新規IR機会の戦略的検討を骨子とする。2025年6月の株主総会では、創業家2代目の里見治紀氏が代表取締役社長グループCEOを継続する一方、内海州史氏（元ソニーグループ出身、コンシューマ事業統括）が取締役として加わり、コンシューマ事業のグローバル化を担う後継人材の整備が進んだ^[32]。創業者・里見治氏（83歳）は代表取締役会長として残り、創業家による経営統制を維持しながら、世代交代の準備が進む構造である。

セガサミーホールディングスの2004年設立から2026年現在までの22年は、「異業種統合による多角化（2004-2014）→3事業体制への構造改革（2015-2021）→コンテンツ中核化と海外展開加速（2022-2026）」という3段階の経営フェーズで整理できる^[33]。創業者・里見治氏が広げた多角化フロンティアを、2代目・里見治紀氏が収益性軸で絞り込み、コンシューマ・遊技機・リゾートの3本柱に純化する流れは、中計2027「Beyond the Status Quo」で「コンテンツ事業を中核成長エンジンに据える」段階に達した。

次の論点は、ロビオ取得（2023年）・パラダイスシティの収益貢献（2017年開業）といった投資の収益化スピードと、コンシューマ事業のグローバル化が「スーパーゲーム」構想どおりの少数集中投資で長期フランチャイズを育てられるかである^[34]。家庭用ゲーム市場のグローバル競争は任天堂・ソニー・マイクロソフトの3大プラットフォーマーと、欧米のEA・Ubisoft・Take-Twoらの大手ソフトメーカーが激しく競合し、日本発のメーカーがグローバルでフランチャイズを育てる難度は年々上がっている。創業家2代目の時代に下された「コンテンツ中核化」の戦略が、グループの100周年（2104年）に向かう長期成長軌道に接続できるかを、中計2027の3年間で検証する段階にある。