セガサミーホールディングスは2004年10月、株式会社セガとサミー株式会社が株式移転で設立した持株会社として誕生し、同日付で東京証券取引所第一部に上場した。セガはアメリカ人2人が1951年に立ち上げたジュークボックス輸入会社「サービスゲームズ」を源流とし、1965年に日本娯楽物産とローゼン・エンタープライゼスの合併で「セガ・エンタープライゼス」となった経緯を持ち、家庭用ゲーム機「セガサターン」「ドリームキャスト」を擁する国内有数のゲームメーカーだった。一方のサミーは里見治氏が1975年に東京都板橋区で創業した「サミー工業株式会社」が起源で、1980年代以降パチスロ・パチンコ遊技機を主力としてシェアを伸ばし、2003年時点で日本の遊技機市場のトップグループに位置していた。

両社の異業種統合は、当時のアミューズメント業界における大型の業種横断再編として注目された。セガはセガサターンとドリームキャストの相次ぐ商業的苦戦で家庭用ハードから撤退（2001年）した直後で、ソフトメーカーへの転身を進めながらアーケード・施設運営・玩具事業の多角化を試みていた。一方サミーは遊技機市場の成熟化を見据え、コンテンツ事業への横展開を経営課題に据えていた。里見治氏は「遊びの価値を世界へ」を理念に異業種統合によるエンタテインメント企業群の構築を構想し、サミーの遊技機キャッシュフローを使ってセガのコンテンツ・技術資産を再構築するシナリオが両社の意思決定者を動かした。

統合直後は、両社のキャッシュフロー特性の違いを活かすグループ経営の組み立てが課題だった。遊技機事業はメーカー出荷時点で売上が立つフロービジネスで景気変動・規制改正に弱いが粗利率が高く、ゲーム事業は開発投資が先行してヒット作の出方で大きく業績が振れる構造を持つ。統合後の最初の3年間は、サミーの遊技機事業が稼ぐ収益でセガのゲーム事業の開発投資を支える「両輪体制」が機能した一方、両社の事業文化（家電・玩具系のセガと、遊技機・パチンコホール系のサミー）の融和には時間を要した。賢者の選択サクセッションのインタビューで2代目の里見治紀氏が「セガとサミーは別カルチャーで、2代目として両社の社員と苦労を共にしてきた」と振り返ったとおり、統合初期の人事・経営管理の摩擦は表に出にくいかたちで尾を引いた。

統合後の里見治氏は、セガとサミーの本体事業の上にコンテンツ事業を載せる多角化路線を推し進めた。2005年10月、アニメーション映画の企画・制作・販売を手掛けるトムス・エンタテインメントを連結子会社化したのが起点である。アニメ事業への踏み込みは、遊技機・ゲームのIP（知的財産）供給源を内製化する戦略であり、後の「フランチャイズ・IPホルダー化」構想の伏線でもあった。2007年から2008年にかけてはパチスロ・パチンコ遊技機開発のタイヨーエレックを段階的に取得し、2011年に完全子会社化することで遊技機事業の開発リソースを拡充した。同社が手掛ける「北斗の拳」「忍魂」などのコンテンツが、サミー本体のフランチャイズと並ぶブランドとして整備された。

2010年12月にはサミーネットワークス・セガトイズ・トムス・エンタテインメントを株式交換で持株会社直下に並列化する組織再編を実施し、グループ内のコンテンツ会社を機能別に整理した。これによりホールディングスが各事業セグメントを直接統括する体制が整い、その後の事業再編・売却の自由度が高まった。2012年から2013年にかけては、フェニックスリゾート（宮崎・シーガイア）取得（2012年3月）・川越工場新設（2012年5月）・サミーロジスティクスセンター新設（2012年6月）・韓国カジノIR合弁会社PARADISE SEGASAMMY設立（2012年7月）と、リゾート・物流・海外IRの3領域に同時並行で投資を拡大した。

リゾート事業への踏み込みはとくに大型の意思決定だった。フェニックスリゾートは宮崎県シーガイアの運営事業で、バブル期の負の遺産的施設として再建途上にあったが、セガサミーは観光・IR事業の国内ノウハウ蓄積の起点として取得を決断した。一方、韓国仁川広域市で計画されていたパラダイスシティは、地元のパラダイス社との50:50合弁で約2,500億円規模の統合型リゾート（カジノ＋ホテル＋アミューズメント＋商業）を新規開発する野心的なプロジェクトだった。両者は規模も性格も異なるリゾート事業で、後年の事業ポートフォリオ再構築の主要な変数となる。

2013年にはセガサミークリエイションを設立しカジノ機器の開発製造販売へ参入、同年11月にはセガがインデックスの事業を譲受してアトラスブランド（「ペルソナ」シリーズ等のRPGコンテンツ）をグループに取り込んだ。インデックスの事業譲受は、家庭用ゲームソフトのコンテンツ強化と海外展開の足掛かりとして大きな意味を持った。アトラス取得後、「ペルソナ5」（2016年発売）がグローバルで成功を収め、セガサミーのコンソール事業を立て直す端緒となる。

しかし2010年代前半は、各方面に張った大型投資が一斉に収益化に時間を要する局面でもあった。パラダイスシティは2014年11月に建設着工したものの開業は2017年4月まで3年弱を要し、その間グループ全体で500億円超の投資資金がリゾート関連に滞留した。シーガイアは取得後も恒常的な赤字を出し続け、規模相応のリゾート運営ノウハウ蓄積を要した。遊技機事業は2011年の警察庁による規則改正（5号機規制）以降市場規模が縮小を続け、2014年には業界全体で前年比2桁減の販売台数となった。コンシューマ事業（家庭用ゲーム）も、モバイル・ソーシャルゲームへの市場シフトに乗り遅れた構造的逆風で苦戦が続いた。

里見治氏は2015年4月、グループCEO・COOを社長兼務に切り替え、危機感を持って事業ポートフォリオの再点検に着手する。同氏は1942年福島県生まれで、サミー工業を1975年に立ち上げてから40年、遊技機・ゲーム・リゾートの三本柱を抱えるエンタテインメント企業群を率いてきた当事者として、複合事業会社の構造的な歪み（多角化の代償・経営資源分散・収益偏重の遊技機依存）を最も鋭敏に察知できる立場にあった。2017年4月、長男の里見治紀氏に代表取締役社長を承継し、自身は代表取締役会長へ退いた。創業家2代目への経営承継が、構造改革の本格的な引き金を引くことになる。