セガサミーホールディングスセガの家庭用ゲーム機ハード事業からの撤退とソフトメーカーへの転身

セガは外資系企業として出発し、1984年に当時の社長であった中山隼雄氏がコンピューターサービス（のちのCSK）社長の大川功氏に助力を仰いで資本参加を得て、外資から経営権を取り戻した。以後、大川氏がオーナーとして株式を握り、中山氏が経営を見る関係が続いた。ゲームセンターの運営と業務用ゲーム機の開発・販売は堅調に利益を出し、その収益が家庭用ゲーム事業の損失を吸収する形で会社を支えていた。強かったのは、あくまで店舗と業務用機の側であった^[1]。

家庭用の側は、市場ごとの読み違えを重ねた。北米では小売店の注文どおりに出荷したうえ、16ビット機「メガドライブ」にソフトを無料で付けたため、稼ぐはずのソフトが売れず大量のハードが返品された。32ビット機「セガサターン」への移行時には、欧米での発売を遅らせて周辺機器「32X」を先に売り出し、顧客の目がすでにサターンやプレイステーションへ向いたあとに不良在庫を抱えた。欧州子会社の清算、北米の家庭用ゲーム機の累積損失、アミューズメント施設の整理と、1996年3月期から4期続けて特別損失を計上し、その総額は1,000億円を超えた^[2]。

1998年11月に発売したドリームキャストは、画像処理用半導体の供給が滞り、年内100万台の出荷目標に対して50万台にとどまった。有力ソフトも続かず、1999年3月期の連結業績は売上高2,661億円・経常損失72億円、最終赤字は428億円に達した。上場以来はじめての最終赤字を受けて、セガは社員4,000人のうち1,000人の削減、小規模ゲームセンター101店の閉鎖、経営陣の報酬カットを実行した。1999年6月24日には希望小売価格を2万9,800円から1万9,900円へ1万円引き下げ、先行逃げ切りに賭けた^[3]。

値下げの決断そのものが、経営陣の亀裂を映していた。社長の入交昭一郎氏は予定どおりの実施を主張し、会長の大川功氏は時期尚早として延期を求め、社内の意見は二つに割れた。入交氏は在庫の手当てまで済ませていたため値下げを断行したが、のちに「1万円も下げて明らかにハード単体では赤字の覚悟までしたのに、狙ったほど売れ行きは伸びませんでした」と振り返っている。大川氏・中山隼雄氏・入交氏の三頭体制のもとでセガの社内はいくつもの勢力に分かれ、方向を一つに束ねるだけで膨大な労力を要した。入交氏は2000年末にセガを退社した^[4]。

2001年1月31日、セガは構造改革プラン説明会を開き、ドリームキャストの製造を2001年3月期かぎりで中止すると正式に発表した。約20年続けてきた家庭用ゲーム機のハード事業からの撤退となる。前年12月末までの本体販売は日本28万台・米国135万台・欧州56万台・アジア13万台の合計232万台で、当初計画を44％下回っていた。市場に残る在庫は米国だけで120万台に上り、周辺機器も含めた撤退費用として今期800億円の損失を見込むと説明した。値下げでも在庫でもなく、事業そのものを畳む選択であった^[5][6]。

費用の重さは、その日の業績予想の修正に表れた。2001年3月期の連結経常損益は479億円の損失、税引後の損失は583億円へ引き下げられ、単体の税引後損失は892億円に達する見通しとなった。会長兼社長の大川功氏は、在庫整理損などをまかなうため約850億円相当の個人資産をセガに贈与した。この時点で大川氏は食道がんの治療を続けており、贈与の報を新聞で知った入交昭一郎氏が病院を訪ねたとき、すでに言葉を発せない状態にあったという。大川氏は発表から45日後の3月16日に死去した^[7][8]。

撤退の発表と同時に、セガは他社のゲーム機へソフトを供給する具体策を示した。ソニー・コンピュータエンタテインメントのプレイステーション2向けに「バーチャファイター4」「サクラ大戦」シリーズなど5タイトル、任天堂のゲームボーイアドバンス向けに「チューチューロケット！」など3タイトルを投入し、欧米ではプレイステーション向けに「ソニック」シリーズを出す。長く争ってきた相手の機械に、自社の看板作品を載せる決定であった。共同最高執行責任者の香山哲氏は、撤退によってセガが「ゲーム機事業を展開するどの企業に対しても中立的な地位を獲得した」と説明した^[9][10]。

攻めより先に守りを固める設計であった。生産を止めたハード部門と管理部門を中心に人を減らし、本体に残る約1,000人の社員から300人の希望退職者を募って3月末に退職してもらった。重点分野と位置づけていたネットワーク事業も新規投資をいったん止め、黒字が見込めない国内関係会社は売却か清算に回し、海外現地法人にも開発費を負担させる取引ルールへ改めた。残す事業はゲームソフトの制作とアミューズメント（業務用ゲーム）の二つに絞り、NTTドコモ、ソニー・コンピュータエンタテインメント、ナムコとの提携で施設の集客をてこ入れする。目標は2002年3月期の連結・単体そろっての営業黒字に置かれた^[11][12]。

撤退の効果は同じ年のうちに数字へ出た。2001年9月中間期の連結営業損益は前年同期の282億円の赤字から46億円の黒字へ転じ、連結売上高も期初予想の820億円から970億円へ増えた。大川功氏から受贈した株式などの評価損238億円を計上したため連結最終損益は約200億円の赤字にとどまったものの、本業の収益力は回復した。11月20日の経営戦略説明会でセガは株主資本利益率やフリーキャッシュフロー・マージンなど9つの指標を事業部門ごとに導入し、常務執行役員以上と常勤取締役による最高経営会議を毎週開く仕組みへ改めた。香山哲最高執行責任者はこれを「有視界飛行から計器飛行への切り替え」と説明した^[13]。

立ち直りは、親会社との距離も変えた。2001年12月、CSKは一般消費者向け事業を担うアスキーとCSKエレクトロニクスの経営権を投資ファンドへ譲渡し、法人向け事業へ絞り込む方針を鮮明にした。セガの香山哲氏は兼務していた共同運営会社ISAOの取締役を辞し、出資比率を20％以下へ下げて連結から外す方針を示した。2002年1月の新年賀詞交歓会は「CSK」の名が外れて「セガ／セガグループ」と改められ、壇上で挨拶したのはソニー・コンピュータエンタテインメント社長の久夛良木健氏や任天堂の宮本茂氏といったゲーム業界の面々であった。ハードを手放したセガは、ハードを持つ各社と等しく付き合う会社になっていた^[14]。

それでも、ハードを失った代償は残高として残った。最終赤字は2002年3月期まで5期続き、撤退の費用を吸収した財務には投資の余力が乏しかった。2004年3月期のセガの連結業績は売上高1,912億円・経常利益126億円で、利益率は6％台にとどまる。ゲームソフト・業務用ゲーム機・施設の開発はいずれも資金を要する事業であり、当時のセガ社長であった小口氏は「映画や音楽などのエンターテインメント全体を相手に戦う必要があるので、投資額は必然的に高くなる」と述べている。撤退で出血は止まったものの、世界市場で戦う規模を自力で作り直す資金までは生まれなかった^[15][16]。

資金は、外から来た。CSKが持っていたセガ株は2003年12月に遊技機大手のサミーへ渡り、2004年10月、両社は株式移転で持株会社セガサミーホールディングスを設立した。パチスロ・パチンコで高い利益率を稼ぐ会社と、開発投資が先行するゲーム会社を一つの傘に入れる組み合わせで、ハードを捨てたセガが次に手にしたのは他業種の現金であった。撤退から3年半、セガはソフトメーカーとして生き残り、その代わりに独立した会社ではなくなった^[17]。