新長期ビジョン「SHIMZ-21」の策定 ── 多角化路線の撤回と本業回帰

清水建設は1985年5月、10年後を見据えた事業ビジョン「シミズスプリング計画」を策定した。本業以外の事業比率を、当時の5%から10年間で35%まで引き上げる目標を掲げ、清水不動産（1985年設立）やシミズリフォーム（1986年設立）といった新会社を相次いで立ち上げ、建設周辺から異業種まで裾野を広げる計画であった^[1][2]。

計画が始動した1986年末、内需拡大策を機に建設需要は一挙に上向き、首都圏を中心にかつてない建設ブームが起きた。清水建設は得意とする民間建築の需要を直接取り込み、1987年9月には急な資金需要に対応して総額500億円の無担保転換社債を初めて発行、1989年度には売上高・受注高・経常利益で業界トップに立った。本業の伸びが、多角化計画の前提を大きく上回った^[3][4]。

今村治輔は1954年に東京大学工学部建築学科を卒業して清水建設に入社し、名古屋支店長などを経て1990年6月に社長へ就任した。90年3月期には売上高・受注高・経常利益のすべてで業界トップに立つ「三冠王」を達成しての社長交代であり、就任の抱負としてデベロッパーなど新規分野の拡大を挙げ、「守りの意識はない」とあくまで攻めの構えを語っていた^[5][6]。

しかし社長就任からわずか半年ほどで経営環境は暗転した。1990年のバブル崩壊で建設需要は急速に萎縮し、バブル期に売上高の2倍あった手持ち工事は1.4〜1.5倍まで減少していった。新規分野の拡大を掲げて船出した今村社長は、就任からほどなく守りを固める判断を迫られた^[7]。

1991年2月、清水建設は90年代の経営指針となる新長期ビジョン「SHIMZ-21」を発表した。2000年に売上高3兆円・経常利益2000億円の達成を掲げつつ「本業はあくまでも建設」というスタンスを明記し、開発事業・エンジニアリング事業・海外事業・新規事業の4事業の強化はうたいながらも、それらを本業を支える位置づけに後退させた。5%から35%への多角化比率を掲げた旧「シミズスプリング計画」からの明確な路線転換であった^[8]。

SHIMZ-21の実現には関西市場の強化が不可欠であった。関西新国際空港（1994年開港予定）を核に大阪湾岸で大型プロジェクトが相次いで立ち上がり、財団法人関西産業活性化センターの調査では、関西圏の10億円超プロジェクトは682件、判明分だけで総事業費28兆5000億円にのぼった。それでも東京を拠点とする清水建設の関西地区受注シェアは13%台にとどまり、地元資本の竹中工務店・大林組が3割を超えるシェアを握る構造に切り込めずにいた^[9][10]。

1991年4月2日、今村治輔社長と森井哲也副社長がそろって関西の有力企業や官庁への挨拶回りに動いた。表向きは森井氏の副社長・関西総支配人就任の挨拶であったが、実際の狙いは関西地区での営業強化を印象づけることにあった。同社は4月1日付で近畿営業本部を新設し、企画・営業・開発営業・地域開発の各部門に設計・企画のスペシャリストを集約し、東京本社などから約30人を投入した。神戸営業所も支店に昇格させ、大阪支店・神戸支店を近畿営業本部が束ねる体制を敷いた^[11]。

森井氏は関西地区のシェアを「2000年くらいまでに15〜16%に高めたい」と語り、開発事業の売上高を年間約100億円から2、3年後に倍の200億円へ引き上げる目標を掲げた。これまで受け身であった営業を、自ら仕事をつくる開発主導型へ転換する狙いであった。ただし業界の受け止めは冷静で、大手ゼネコン幹部からは「まずはお手並み拝見」と静観する声も聞かれた^[12][13]。

SHIMZ-21策定の2カ月後、1991年4月に清水建設は本店を東京都中央区から港区芝浦の新社屋へ移転した。だが移転直後から受注低迷は本格化し、バブル期の余熱で着手した不動産開発や関連投資の採算は悪化していった。今村社長は1992年のインタビューで「受注がいつまで低迷するか、非常に気になる」と述べ、94年度には売上高がマイナス成長に転じかねないとの見通しを語った^[14][15]。

業績の圧迫は経営目標にも表れた。今村社長は単体で受注高の5%、連結で7%の利益率を目安に据え、それを満たすための経費削減を進めると説明した。1993年度には約300億円、94年度には250億〜300億円の経費削減を計画し、95年度はさらに積み増す方針を示した。2000年に売上高3兆円・経常利益2000億円を掲げたSHIMZ-21の当初目標は、発表直後から逆風にさらされる形になった^[16]。