ABCマート韓国での生産委託とライセンス取得によるカジュアルシューズのSPA化

1985年6月、三木正浩氏は靴と衣料の輸入販売を目的に株式会社国際貿易商事を設立した。資本金は20百万円、本社は東京都新宿区早稲田に置いた。翌1986年にはロンドンで流行していた革靴「ホーキンス」の国内独占販売権を取得し、1987年7月には商号をインターナショナル・トレーディング・コーポレーション（ITC）へ改め、米GERRY COSBY & CO.,INC.社と「COSBY」の国内商標使用権・独占販売権契約を結んだ。海外で売れているが日本では無名という段階のブランドを、権利ごと押さえる商法であった^[1][2]。

権利の集積は売上に直結した。全社売上高はFY1987の25億円からFY1990の47億円へ、4年で約1.9倍に伸びた。1991年1月には米VANS,INC.社と「VANS」の国内独占販売権契約も結び、扱うブランドの数はさらに増えた。競合が同じ商品を仕入れられないという排他性が、この時期のITCの商売を支えていた^[3][4]。

ところが、売上の伸びに比べて利益の積み上がりは鈍かった。1990年3月期の単体売上高は34億円、経常利益は1億円にとどまる。輸入卸の粗利は仕入れ値と為替相場に規定され、値付けの自由度は乏しい。ブランドの権利を握っていても、その靴をどこでいくらで作るかを決めているのは海外のメーカーであり、円高や現地の工賃の変動がそのまま原価に跳ね返る構造にあった^[5]。

商材の構成にも偏りがあった。FY1991の内訳では、コスビーが9億円、ホーキンスが10億円、その他の靴が14億円に対し、衣料品・雑貨が41億円を占める。靴の専業とは言いがたい構成で、しかもどのブランドも流行が去れば入れ替わる。複数の権利を束ねる仕組みは流行の変動には強かったものの、一つひとつの商品で稼ぐ厚みには欠けていた^[6]。

1990年2月、三木氏は韓国での靴の生産委託に着手した。欧米ブランドの本来の生産地を離れ、日本に近く工賃の安い韓国へ発注先を移す選択であった。同じ月に上野アメ横と渋谷で小売4店舗を開いており、川上の生産と川下の売場に同時に手を伸ばした時期にあたる。輸入した完成品を問屋へ流すだけの商売から、どこで何足作るかを自社で決める商売への切り替えであった^[7][8]。

生産の受け皿だけでは足りない。作る権利がなければ、委託工場に発注できるのは部材の調達や梱包までにとどまる。1991年6月、ITCは英G.T.HAWKINS LIMITED社から「G.T.HAWKINS」のライセンス生産の権利を取得した。国内での独占販売権に生産権が重なり、企画・生産・販売の三つを自社の管理下に置く条件が揃った。1994年6月には米VANS,INC.社とも国内商標使用権契約を結び、同じ形を二つ目の主力ブランドへ広げた^[9]。

生産を自社の管理下へ移した効果は、値付けに現れた。1993年、ITCはホーキンスの販売価格を30％下げながら、利益率24％を保った。輸入商社と国内問屋の取り分が消え、その分を価格の引き下げと自社の粗利へ振り向けられたためであった。安く売るために品質を落とすのでも、ブランドの格を下げるのでもなく、流通の途中にあった費用を自社に取り込んで両立させる算段であった^[10]。

1995年3月には、ライセンスを借りる立場からもう一歩進み、G.T.HAWKINS LIMITED社から「G.T.HAWKINS」の商標権そのものを買収した。国内総代理店、ライセンス生産権、商標権と、9年をかけて権利の段を上がり、他社から借りた看板を自社の資産へ変えた。カジュアルシューズで企画から生産、値付けまでを一社で完結させる会社は、当時の日本の靴業界では例が少なかった^[11]。

数字の伸び方は転換の前後で変わった。単体売上高はFY1990の47億円からFY1992に130億円、FY1996には268億円へと6年で5.7倍に膨らんだ。1992年3月期の経常利益は18億円で、2年前の1億円から一桁上がっている。従業員も57名から150名へ増えた。生産と価格を自社で握った効果は、卸売業のままでは届かなかった水準の利益として表に出た^[12][13]。

もっとも、SPA化はホーキンス一本への依存を深めもした。1995年11月に木村拓哉氏を起用したテレビ広告へ40億円を投じるとブームは頂点に達し、その後の需要は急速にしぼんだ。単体売上はFY1998に177億円まで縮んでいる。作る力と売る力を自社に集めたことが、一つのブランドの寿命に会社全体の業績が連動する構造も同時に作り出した。この経験が、売場を自社で持って需要を平準化する小売業への転換を促す材料となった^[14][15]。

2017年、社長の野口実氏は仕入れについて「輸入商社だった頃のノウハウを生かし、自社調達による中間コスト削減や、生産効率化によるリーズナブルな商品開発を意識している」と語っている。1990年代に韓国の工場と向き合って覚えた発注と原価の技術は、小売専業になった後もプライベートブランドの商品開発として残った。転換の産物は、店舗網でも売上高でもなく、この調達の技術であったとみることができる^[16]。

この技術は、2020年代に入って別の意味を帯びた。米ナイキや独アディダスが消費者への直接販売を強め、卸す小売店を選別し始めたためである。ナイキの直販比率は2013年の18.9％から2022年5月期に42.1％へ上がり、仕入れの品揃えだけで戦ってきた靴小売各社は打撃を受けた。エービーシー・マートは大手ブランドとの取引を保ちつつ、ヴァンズやホーキンスといった自社ブランドで大手が埋めない需要を補う構えを取った。1990年代に生産の権利まで取りにいった判断が、30年後の仕入れ環境の変化に対する備えとして働いたとみられる^[17][18]。