東洋水産 アーバイン工場で現地化 米国第3工場を軸とした北米即席麺市場の現地化と、本国が知らぬ米国首位
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1987年の米国進出以来の北米即席麺事業を、1994年に約100億円を投じたカリフォルニア州アーバインの米国第3工場竣工で面として固めた経営判断。国内で日清食品に水をあけられた"万年2位"の東洋水産が、移民市場という別の土俵で米国とメキシコの首位を確立した海外戦略である。森和夫社長・橋本晃明専務のもとで進められた。
- 背景
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国内では日清食品に約18％対約45％と大差の2位が続いていた。NAFTA（1992年合意・1994年発効）とヒスパニック・アジア系移民の急増を追い風に、北米の即席麺は成長カテゴリーになりつつあった。
- 内容
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1987年にワシントン州パックマル、1989年にバージニア州マルチャンバージニアで生産拠点を築き、1994年にアーバインへ米国第3工場を竣工した。増え続ける低所得の移民層に照準を合わせ、価格を極限まで下げる薄利多売のコモディティー戦略で市場を押さえた。
- 含意
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米国6割超・メキシコ8割超のシェアで北中米首位となった。海外即席麺事業の営業利益率が国内を上回る逆転を生み、連結最高益を牽引する主柱に育った。
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筆者の見解
別の土俵で得た首位という逆説
この判断の面白さは、国内で崩せなかった相手を、まったく別の土俵で追い越した点にある。日本の食品メーカーが海外へ出るとき、多くは品質やブランドの高さを掲げる。東洋水産が北米で選んだのは逆の道で、増え続ける移民の低所得層に値付けと品揃えを合わせ、現地で作り現地の価格で売り切る徹底であった。国内の万年2位という劣勢が、かえって身軽に別の市場へ賭けさせた面もあったと推察される。効率や高付加価値ではなく、暮らしへの密着で築いた優位という点に、この戦略の独自性がうかがえる。
もっとも、その優位を支えてきた土台は、いま揺らぎも見せている。NAFTAの再交渉、移民政策の変化、低所得層を直撃するフードスタンプ削減——マルちゃんを買い支えてきた層の生活が細れば、安さという武器も鈍りかねない。同時に、海外事業が生んだ潤沢な手元資金は、株主還元の強化を求める投資家の視線を集め、新工場への能力投資との間でその使い道が問われる場面も出てきた。本国が知らぬうちに築いた米国首位を、環境が変わるなかでどう保つかが、この会社の次の主題になっていくと思われる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 日本経済新聞（1992年8月13日）
- 日経流通新聞（1989年9月16日）
- 日経産業新聞（1994年11月7日）
- 日経産業新聞（1994年3月2日）
- 日本経済新聞（1988年6月17日）
- 東洋水産 会社沿革「あゆみ」（https://www.maruchan.co.jp/company/info/history.html）
- 東洋水産 有価証券報告書（2016年3月期）【セグメント情報】
- 東洋水産 有価証券報告書（2025年3月期）【セグメント情報】
- 東洋水産 有価証券報告書（2002年3月期）
- 東洋水産 2026年3月期第2四半期 決算説明会 質疑応答