北米即席麺市場の現地化戦略——米国第3工場（アーバイン）と「本国が知らぬ米国首位」

国内で崩せぬ日清食品を、なぜ移民市場では逆転できたのか——低価格と現地密着で築いた北中米首位

更新:

時期 1994年11月
意思決定者 森和夫（社長）・橋本晃明 専務
論点 海外事業戦略と現地化
概要
1987年の米国進出以来の北米即席麺事業を、1994年に約100億円を投じたカリフォルニア州アーバインの米国第3工場竣工で面として固めた経営判断。国内で日清食品に水をあけられた「万年2位」の東洋水産が、移民市場という別の土俵で米国とメキシコの首位を築いた海外戦略である。森和夫社長・橋本晃明専務のもとで進められた。
背景
国内では日清食品に約18％対約45％と大差の2位が続いていた。NAFTA（1992年合意・1994年発効）とヒスパニック・アジア系移民の急増を追い風に、北米の即席麺は成長カテゴリーになりつつあった。
内容
1987年にワシントン州パックマル、1989年にバージニア州マルチャンバージニアで生産拠点を築き、1994年にアーバインへ米国第3工場を竣工した。増え続ける低所得の移民層に照準を合わせ、価格を極限まで下げる薄利多売のコモディティー戦略で市場を押さえた。
含意
米国6割超・メキシコ8割超のシェアで北中米首位となった。海外即席麺事業の営業利益率が国内を上回る逆転を生み、連結最高益を牽引する主柱に育った。
筆者の見解

別の土俵で得た首位という逆説

この判断の面白さは、国内で崩せなかった相手を、まったく別の土俵で追い越した点にある。日本の食品メーカーが海外へ出るとき、多くは品質やブランドの高さを掲げる。東洋水産が北米で選んだのは逆の道で、増え続ける移民の低所得層に値付けと品揃えを合わせ、現地で作り現地の価格で売り切る徹底であった。国内の万年2位という劣勢が、かえって身軽に別の市場へ賭けさせた面もあったとみることができる。効率や高付加価値ではなく、暮らしへの密着で築いた優位という点に、この戦略の独自性がうかがえる。

もっとも、その優位を支えてきた土台は、いま揺らぎも見せている。NAFTAの再交渉、移民政策の変化、低所得層を直撃するフードスタンプ削減——マルちゃんを買い支えてきた層の生活が細れば、安さという武器も鈍りかねない。同時に、海外事業が生んだ潤沢な手元資金は、株主還元の強化を求める投資家の視線を集め、新工場への能力投資との間でその使い道が問われる場面も出てきた。本国が知らぬうちに築いた米国首位を、環境が変わるなかでどう保つかが、この会社の次の主題になっていくとみられる。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

背景

国内の万年2位という宿命

東洋水産はマグロの対米輸出から出発し、冬の閑散期を補う商材として即席ラーメンに参入した後発メーカーであった。国内の即席麺市場では、チキンラーメンで市場を開いた日清食品に先を越され、シェアは約18％と、約45％を握る日清食品に完全に水をあけられていた。同じ土俵で正面から崩すのは難しく、この構図は数十年にわたって動かなかった[1]。

活路は海外に向けられた。東洋水産は1972年12月に米国カリフォルニア州でマルチャンインクを設立して日本からの輸出・販売を始め、やがて現地生産へと踏み込んでいく。1987年5月にワシントン州でパックマル、1989年4月にバージニア州でマルチャンバージニアを相次いで立ち上げ、東西の両海岸に生産拠点を確保した。輸出から現地生産への移行が、その後の面的な展開の土台になった[2]。

NAFTAと移民が開いた成長市場

東洋水産の北米進出は、貿易圏の再編と重なっていた。1992年8月に米国・カナダ・メキシコの3か国が北米自由貿易協定（NAFTA）に合意し、1994年1月の発効を目指す方針が固まった。発効から20年後の検証では、3か国の貿易額は3倍以上に膨らみ、なかでもメキシコの輸出額は自動車産業を軸に1994年の5.7倍へ拡大した。国境をまたぐ流通が広がる下地が整いつつあった[3][4]。

もう一つの追い風が、需要層そのものの変化であった。米国南部では1980年代を通じてアジア系移民が急増し、その二世は大学の学位取得率が44％と米国全体の16％を上回り、所得水準も相対的に高いという逆転がみられた。ヒスパニック系もカリフォルニアやフロリダで層を厚くしていた。多様な移民の暮らしに即席麺が入り込む余地が、市場の拡大とともに広がっていた[5]。

決断

1994年、アーバインへの第3工場

1994年、東洋水産は約100億円を投じてカリフォルニア州アーバインに米国第3工場を竣工した。同じ年に日清食品もテネシー州メンフィスへ第3工場を建て、真っ向から対抗した。すでに米国市場は値崩れが進んでキャンベル以外の即席麺メーカーがほぼ撤収し、月ごとに首位が入れ替わる消耗戦になっていた。両社が3か所目の拠点を稼働させることで、関係者からは「共倒れになるのでは」と危ぶむ声も上がった[6]。

森和夫社長・橋本晃明専務のもとで進めたこの投資は、米国だけを見たものではなかった。橋本専務は竣工を前に、新工場がメキシコ市場も視野に入れていると述べ、抜きつ抜かれつの競争を今年こそ突き放すと意気込んだ。米国西海岸の生産拠点を、国境の南に広がるメキシコ攻略の足がかりに使う——第3工場は、その二正面の構えを支える設備であった[7]。

移民市場をコモディティーで押さえる

東洋水産が選んだのは、増え続ける低所得の移民層に照準を合わせ、価格を極限まで下げる薄利多売の道であった。米国のスーパーでは袋めんが「10食入り一ドル」の安値で並び、低所得者層を中心に浸透した。メキシコでも1食10ペソ以下で売られることが多く、乾燥パスタやタコスより安いという価格の強みが効いた。品質で背伸びするのではなく、日々の食費に溶け込む値付けを武器にした[8][9]。

需要の担い手が白人以外の移民層である以上、勝負どころは日本流の品質ではなく、現地の暮らしに合わせた価格と品揃えにあった。1980年代後半には南カリフォルニアやフロリダに中南米からのヒスパニックが大量に住み着き、街にはスペイン語の看板や放送があふれるほど層を厚くしていた。東洋水産はこの層の生活必需品として即席めんを売り込み、現地生産・現地価格で日清食品との消耗戦を勝ち抜く構えを取った[10]。

結果

本国が知らぬ米国首位

1990年代を通じて、マルちゃんは米国西海岸とメキシコの市場を席巻した。2001年には、国内で約18％の万年2位にとどまる一方、米国市場の55％、メキシコ市場の85％を押さえるという逆転がはっきり表れた。2009年にはメキシコで「議会がマルちゃんした」という俗語が新聞の見出しに使われるまでになり、これは現地のカップめんシェアが8割を超えたことから、議論を早々に打ち切る意味へ転じた言い回しであった[11][12]。

支配的な地位は現在まで続いている。近年の集計では、東洋水産は米国の年間51億食のうち6割以上、メキシコの年間15.5億食のうち約8割を占め、北中米の即席麺市場で首位を快走している。生産は米国4工場体制へ広がり、物価高のなかでも安さを武器に棚を守った。日本の食品メーカーが海外で本国以上の存在感を持つという、珍しい立ち位置ができあがった[13][14]。

海外が国内を上回る収益構造

シェアの逆転は、やがて収益の逆転を伴った。2016年3月期の海外即席麺事業は売上高773億円・営業利益121億円で、営業利益率は15.7％に達した。同じ時期の国内即席麺事業は売上高1,239億円と規模で上回りながら、営業利益は100億円・利益率8.1％にとどまった。薄利多売のはずの海外が、規模の大きな国内を利益率で追い越したという事実に、この戦略の実りが表れていた[15]。

円安と需要拡大が重なった近年、海外即席麺事業は連結の稼ぎ頭に育った。2025年3月期の同事業は売上高2,293億円・営業利益544億円で、利益率は23.7％に上り、国内即席麺事業の売上高1,030億円・営業利益98億円・利益率9.5％を、規模でも収益でも引き離した。連結では営業利益755億円と最高益を更新し、会社は海外即席麺事業の営業利益率20％を中長期の目標として掲げている[16][17]。

出典・参考