花王 フロッピー事業から撤退 多角化路線に区切りをつけ、主力事業へ集中する事業構成の見直し

1998年、花王の後藤卓也社長は、売上高で約800億円に達したフロッピーディスク事業からの全面撤退を決めた。得意とするパーソナルケアとハウスホールドの家庭用品をコア事業と定めて集中する一方、撤退の経営責任として一部の役員を降格させ賞与をカットし、退く判断を人事の面でも固定した経営判断である。

花王は1985年、洗剤で培った界面活性技術の異業種応用としてフロッピーディスク事業に参入し、海外OEMを軸に売上高を約800億円規模へ伸ばした。だが主力の欧米市場は頭打ちとなり、記録媒体の単価は下落を続けた。メディアだけを手がけハードもソフトも持たない事業構造では、市場の変化に振り回されやすかった。

1998年、後藤卓也社長は情報事業からの全面撤退を決め、パーソナルケアとハウスホールドへ資源を集中した。経営責任の取り方には差をつけ、大幅にカットされた役員もゼロに近い役員もいた。対象は代表取締役の全員と情報事業を担当した取締役で、埋没費用に拘泥せず退路を人事で断つ処理を選んだ。

撤退の後、花王は同じ1999年にEVA経営を導入し、共通ブランドによる本業のグローバル化へ転じた。減損や人員の再配置を一度の決算で処理し責任を人事で固定する手順は、以降の不採算事業整理の基本動作となった。1978年の攻めの設備投資と対をなす、退く判断の一例といえる。