不正手形取引と社内カンパニー制の導入（1999年・ニチメンの決断）

何をなぜ決めたか：最大100億円の回収不能懸念を機に進めた、撤退基準の統一と営業組織の集約

概要

1999年4月28日、ニチメンが自社の振り出した約束手形を使う複雑な金融取引に巻き込まれていたことが判明した一件と、その後の立て直し。6月25日時点の債権残高は約100億円にのぼり、渡利陽社長はこれを最大100億円の回収不能のおそれがある債権と認めて、回収と社内管理の厳格化を約した。中期経営計画で掲げていた事業の仕分けは、撤退基準の統一と営業組織の集約を経て、2000年4月の社内カンパニー制に行き着いた。

背景

ニチメンは1998年4月から3か年の中期経営計画NEW CREATE 2000（NC 2000）を進めていた。事業部門ごとに育てる・移す・やめるの三択を迫り、本社人員を2,100人から1,800人へ、連結有利子負債を1兆5,200億円から1兆3,000億円へ減らす目標を掲げた。与信の面でも1998年11月に独自の格付け制度と格付け別の貸出金利の指針を入れ、関係会社の定期監査の仕組みを設けていた。1999年3月期は株式の含み損を処理する売却・評価損273億円などで、218億円の連結純損失となった。手形取引が明るみに出たのは、この決算期の締めの直後である。

内容

1999年6月、事業から撤退する基準を全社で統一し、複数のリスクに上乗せの利率を課す事業投資の指針を適用した。10月には営業本部を14から12へ、部を59から36へ、課を123から73へ集約した。

2000年4月には社内カンパニー制を導入し、営業の社内カンパニー3社と投資・マーチャントバンキングセンターを開設し、管理部門を仮想本社とした。資本を各カンパニーに割り当て、業績の評価を損益から経済付加価値（EVA）の基準へ移し、各カンパニーに自らの事業を育成・維持・撤退へ仕分けさせる。渡利陽社長は総合商社のこれまでを『全体で収益が上がっていれば、各部門の収支管理が甘くなるところもあった』と認めている。