46店の一斉閉店と構造改革

郊外の安売りモデルが都市と低成長でつまずいたとき、ヤマダは店舗網と同族経営をどう作り替えたか

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時期 2015年5月
意思決定者 山田昇・桑野光正（後任社長） 社長
論点 業績立て直しと経営体制
概要
2015年、テレビ特需の反動と消費増税後の需要減で業績が急落したヤマダ電機が、郊外・地方の不採算店を中心に46店を一斉閉店して都市部と店舗効率へ絞り直し、翌2016年に創業家以外からダイクマ出身の桑野光正氏を社長に据えた構造改革。
背景
2011年3月期の売上高2兆1532億円を頂点に減収が続き、地上デジタル放送移行後のテレビ需要減、ネット通販の普及、家電市場の縮小が重なった。1店舗当たり売上高は2007年3月期の42億円から2015年3月期には16億3800万円へ、4割の水準まで落ちた。
内容
2015年5月、5月末までに46店を閉店し、6月末にもさらに11店を閉店・業態転換して売り場面積を約10万平方メートル削り、店舗効率の回復を狙った。2016年4月には創業者の山田昇氏が会長へ退き、取締役兼執行役員常務からダイクマ出身の桑野光正氏が社長へ就いた。
含意
郊外ロードサイドの安売りモデルが都市と低成長でつまずいたときの立て直し。閉店で店舗効率は戻ったが、東洋経済オンラインが「脱同族」と呼んだ桑野社長の体制は2年で終わり、2018年に経営は創業者の山田昇氏の主導へ戻った。同族と外部登用の間で揺れた改革。
筆者の見解

効率は戻せても、承継は残った

この構造改革の眼目は、拡大一辺倒で膨らんだ店舗網を、都市部と効率へ絞り直した点にある。郊外ロードサイドに画一的な大型店を並べる安売りモデルは、店の数が売上を押し上げる間は強かったが、市場が縮み客足が都市へ移ると、1店舗当たり16億円台まで落ちた効率が重荷になった。46店の一斉閉店は、自ら築いた成功パターンを削る痛みを伴う判断だった。強さの源だった多店舗そのものに、初めて手を入れた。

あわせて創業家以外から社長を据えた点に、この改革のもう一つの性格がある。だが、東洋経済オンラインが脱同族と呼んだ桑野社長の体制は2年で終わり、経営は創業者・山田昇氏の手に戻った。効率の立て直しは数字の上で成果を出したが、創業者に代わって会社を率いる経営者をどう育てるかという課題は、その後も繰り返し表に出た。強い創業者のもとで安売りモデルを磨いた会社が、そのモデルと承継の両方を同時に作り替える難しさを、この一連の判断は映している。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

背景

テレビ特需の反動と縮む家電市場

ヤマダ電機は2011年3月期に売上高2兆1532億円と過去最高を記録したが、これが頂点になった。地上デジタル放送への完全移行とエコポイントで膨らんだ薄型テレビの需要は2012年3月期以降しぼみ、ネット通販の普及と少子高齢化による家電市場の縮小が重なる。2014年4月の消費税率引き上げは駆け込み需要の反動を呼び、2015年3月期の売上高は1兆6644億円、営業利益は前期の343億円から199億円へ半分近くまで落ちた[1]。

出店を重ねてきたヤマダの弱みは、1店舗当たりの売上高に表れた。1店舗当たり売上高は2006〜2007年3月期の42億円から、2015年3月期には16億3800万円へ、およそ4割の水準まで落ちた。直営店は2015年3月期に1016店と初めて1000店を超えたが、都市部へ持ち込んだ郊外流の大型店は物流にロスを抱え、店の数がそのまま効率の低下につながっていた[2]。

決断

46店の一斉閉店と都市部への集約

2015年5月25日、ヤマダは全国の直営店のうち46店を5月末までに閉じると発表した。閉店の中心は郊外・地方の不採算店で、6月末にはさらに11店を閉店・業態転換し、売り場面積を約10万平方メートル削る。首都圏など都市部の大型店へ資源を寄せ、店舗の効率を立て直す狙いだった。山田社長は退店の理由を、郊外流のモデルが都市部で通じない点に見ていた。「郊外で効果的だった"ヤマダモデル"も最近、出店を増やしている都市部では非効率になる…郊外方式をそのまま持ち込んだ物流にはロスが目立ち始めていた」。日経MJはこの立て直しを「ヤマダ出直し」と呼んだ[3][4]。

創業家以外からの社長登用

店舗の整理と並行して、経営体制も作り替えた。2016年1月、ヤマダは社長交代を発表する。同年4月1日、創業者の山田昇氏は代表取締役会長兼取締役会議長へ退き、取締役兼執行役員常務だった桑野光正氏が社長兼代表執行役員COOに就いた。桑野氏はディスカウント店ダイクマの出身で、ヤマダによるダイクマ買収を経て同社へ加わった経歴を持つ。創業家の後継ではなく外部出身者を据えたこの人選を、東洋経済オンラインは「脱同族」と呼び、見出しに「息子はその任にない」と掲げた[5][6]。

桑野社長が掲げたのは、派手な新規事業よりも既存店の立て直しだった。「既存ビジネスは前年比100％確保が大命題」とし、店ごとの買上げ率を前年より1％上げる地道な改善を進める。「すべての事業は最終的に『既存ビジネス＝店舗』に返ってくる」「人をいかに動かすかです」と、現場と人の運用に力点を置いた。閉店で身軽にした店舗網を、実務で立て直す役回りであった[7]。

結果

戻った店舗効率と、短命に終わった脱同族

閉店の効果は数字に表れた。2016年3月期の営業利益は582億円と前期の199億円から回復し、当期純利益も304億円へ戻った。不採算店を切り、都市部と店舗効率へ寄せた立て直しは、いったん収益を持ち直させる。膨らみすぎた店舗網を削る痛みと引き換えに、家電量販の本業はひとまず底を打った[8]。

だが、脱同族の体制は長く続かなかった。桑野社長は2018年3月まで務め、同年4月に経営は創業者・山田昇氏の主導へ戻る。創業者に代わる経営者を育てる試みは2年で区切りを迎え、会社はふたたび創業者の手に返った。店舗効率の回復と引き換えに、山田会長に代わって会社を率いる後継者をどう据えるかという課題は、その後も残った[9]。

出典・参考