中国・上海への進出による低価格モデルの海外移植とアジア利益柱への反転

国内で磨いた製造直販と低価格の型を、なぜ賃料も人件費も異なる華人圏へそのまま持ち込めたのか

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時期 2003年6月
意思決定者 正垣泰彦 社長
論点 海外進出と収益構造
概要
2003年、サイゼリヤが中国・上海に独資の子会社を設け、国内で磨いた低価格と製造直販の型を華人圏へ移した経営判断。当初は赤字が続いたが、赤字を織り込んで出店の密度を積み上げ、二十年を経てアジア（中国中核）がグループの利益柱へ育った。
背景
立地と味を動かさず価格を変数に絞ったサイゼリヤは、食材の調達から加工までを自社で握る製造直販で国内の営業利益率を16%台まで高めた。国内市場が成熟に近づくなか、標準化した店舗運営と共通食材の大量調達を人件費の安い海外の都市圏へ移せるかが問いとなった。
内容
2003年6月に上海薩莉亜餐飲有限公司を設立し、同年12月に上海へ海外1号店を開いた。当初赤字でも出店を緩めず、模倣店が並ぶ前に面で密度を作る方針で上海の店舗数が二十を超えたころ黒字化した。以後、台湾・北京・香港・シンガポールへ現地法人を設けた。
含意
コロナ後に国内の外食事業が営業赤字に沈むなか、アジアは黒字を保ち、2024年8月期はアジアの営業利益116億円が連結営業利益の約八割を占めた。円安が海外利益を押し上げる一方で国内の原価を圧迫する両面性と、中国依存という課題を残した。
筆者の見解

国内で生まれた型を、次はどこへ置くか

この判断の性格は、海外へ売り場を広げたことよりも、国内で磨いた原価設計をそのまま別の市場へ移せると見切った点にある。立地と味を動かさず価格を変数として絞り込み、食材の調達から加工までを自社で握るという国内の型は、賃料も人件費も為替も異なる中国で作り替えずに通用した。参入から二十年、国内が薄利に沈むあいだにアジアが利益の中核へ回ったのは、模倣店が並ぶ前に密度を作るという当初の読みが、値づけと出店の両面で持ちこたえたからといえる。

もっとも、利益の重みが海外へ寄ったことは、新しい課題も連れてきた。1970年代の円安が割高な輸入食材で競合の参入を抑えたのに対し、いまの円安は海外利益の円換算額を膨らませる一方、国内の食材原価を内側から押し上げる。同じ為替が、参入障壁から原価圧力へと逆に働く。国内の低採算をどう立て直し、中国に寄った収益をどこまで分散できるか。国内で生まれた型が海外で実を結んだこの決断は、次の成長をどこに置くかという課題を残した。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

背景

国内で磨いた低価格と製造直販の型

サイゼリヤは、東京理科大学で物理を学んだ正垣泰彦が1968年に千葉県市川市で始めた一軒のレストランを母体とする。客の来ない原因を場所と味と価格に切り分けた正垣は、動かせない立地と自分の調理の腕を諦め、残る変数である価格を6〜7割引きまで下げた。看板のミラノ風ドリアを300円前後で出す低価格を土台に、食材の調達から生産・輸送までを自社で握る製造直販へ踏み込み、野菜は種から開発して芯を取る手間まで省いた。味の八割から九割は素材で決まるという創業仮説の帰結として、原価の中身を自社で設計する型を国内で固めた[1]。

この型は国内の出店でも成果を上げた。首都圏を中心とする集中大量出店と食材工場を使った店舗作業の効率化により、2001年8月期の営業利益率は16.3%に達し、外食では異例の水準となった。もっとも、低価格で客を集める国内の市場はやがて成熟に近づく。標準化した店舗運営と共通食材の大量調達という仕組みを、人件費が安く人口密度の高い海外の都市圏へそのまま移せるか。正垣は次の成長源をこの問いに求めた[2]。

決断

上海への進出と赤字を織り込んだ連続出店

2003年6月、サイゼリヤは中国・上海に独資の子会社、上海薩莉亜餐飲有限公司を設立し、同年12月に上海へ海外1号店を開いた。国内で磨いたセントラルキッチンと製造直販、低価格の型を、人口密度の高い華人圏へそのまま持ち込む選択である。以後、2007年に広州、2008年に台湾・北京・香港・シンガポールへと現地法人を設け、都市圏を線で結ぶ配置で経営資源をアジアへ集めた。国内の成熟を補う成長源を、賃料も人件費も為替も異なる海外の街に求めた[3]。

進出の当初は苦戦した。サイゼリヤにしては高めに設定した値づけがなじまず、開店初日こそ賑わったものの客足は伸びず、本部費用や初期投資を含めれば赤字が続いた。それでも出店は緩めなかった。堀埜一成は、一号店や二号店だけで利益が出れば近くに模倣店が並んで価格競争に沈むだけであり、面で密度を先に作ることが黒字化の条件だと考えた。上海の店舗数が二十を超えたころ、事業はようやく黒字に転じた。赤字を織り込んで密度を積み上げる判断が、のちの利益を用意した[4]。

結果

国内不振をアジアが埋める利益構造への反転

コロナ禍は国内の低価格モデルの弱さを表に出した。2020年8月期、サイゼリヤは創業以来初の最終赤字に沈み、国内の外食事業はその後も営業損失が続いた。一方、アジア事業は黒字を保った。2023年8月期のセグメント別営業損益は、日本が14億円の損失だったのに対し、アジアは84億円の利益を上げ、国内の不振をアジアが埋める構造へ入れ替わった。中国事業の売上高は2023年に532億円へ達し、前年から44.6%伸びた。国内で確立した型を移した先の中国が、グループの採算を支える側に回った[5][6]。

反転は利益の規模でも表れた。2024年8月期の純利益は前の期比58%増の81億円と過去最高を更新し、アジアの営業利益は116億円へ伸びて連結営業利益149億円の約八割を占めた。中国では倹約志向の広がりを背景に低価格が支持され、上海や北京などの地域別売上高は二〜三割伸びた。国内が薄利にとどまるなか、中国を中核とするアジアがグループの利益柱となり、円安が海外利益の円換算額をさらに押し上げた[7][8]。

出典・参考