「脱IBM」多角化——通信・AI・パソコンへの新市場攻勢

1980年、富士通は国内売上で日本IBMを上回り、汎用機で巨人を追い抜いた企業として海外からも特別の評価を受けた。だが頂点に立った直後から、追撃時代の勢いが行き場を失い始めた。1982年の日経ビジネスは、コンピューターのトップメーカーというだけでは企業イメージが盛り上がらない時代を迎えたと書き、猛烈に追いかけてきた会社を襲う「空虚」を指摘した。目標であったIBMを抜いたことが、次に何を目指すのかという問いを突きつけた^[1]。

空虚の正体は、成功を支えてきた事業構造そのものにあった。同じ記事は、汎用コンピューター中心の体制にほころびが見え始めたと指摘する。大型機を据えて情報を集中処理する従来のシステムが、パーソナル・コンピューターによる分散処理の普及で揺らぎ、コンピューターと通信が一体となる時代が近づいていた。C&Cを掲げる日本電気に比べ、富士通の戦略は判然としないとも評された。追撃時代の汎用機への傾斜を、みずから修正する必要が迫っていた^[2]。

富士通が選んだ答えは、汎用機一本足からの脱却であった。1985年、同社は「脱IBM」を掲げ、通信機・AI・パソコンといった汎用機以外の新市場へ製品攻勢をかけた。互換機でIBMを追った時代の一途さを、複数の事業へ広げていく方向へ切り替える判断であった。コンピューターと通信を組み合わせ、C&Cを掲げる日本電気に対抗できる事業の幅を築こうとした^[3]。

パソコンは、その新市場攻勢の先鋒であった。1985年半ばには流通市場が驚くほどの新製品攻勢をかけ、業務用の汎用機とは異なる大衆市場への足がかりを探った。官公庁や大企業の電算機室を相手にしてきた会社が、店頭や一般ユーザーという未知の顧客層へ踏み込む試みでもあった。汎用機で築いた技術と信用を、性格の異なる市場でどこまで通用させられるかが問われた^[4]。

多角化は、富士通を通信機・コンピュータ・半導体の3本柱を抱える総合ICTメーカーへと育てた。独自技術とIBM互換機のソフト互換性、DRAMの内製と通信インフラの強みを組み合わせ、1990年代半ばまでは総合力の厚みで勝負できた。事業ポートフォリオの広さが強みとなり、戦後の日本の電機産業を代表する全方位型メーカーとしてピークを迎えた^[5]。

だが同じ広さが、やがて弱さへ転じた。DRAMは韓国勢の台頭で価格が崩れ、汎用機は分散処理の普及で市場が縮み、通信機は国内成熟と海外競争に直面する。1990年代末のITバブルと2001年からの通信不況が重なると、3本柱は同時に揺らぎ、2002年3月期の連結最終赤字3,825億円へつながった。多角化で広げた事業の幅が、危機のときには三つ同時の損失として跳ね返った^[6]。