石塚庸三社長の急死と松本誠也氏への緊急継承

パイオニアは1971年、同族企業からの脱皮を掲げて東芝やミツミ電機を渡り歩いた石塚庸三氏を外部から社長に迎えた。創業者の松本望氏が相談役に退き、経営の実権を外部出身の専門経営者に委ねる異例の体制であった。石塚社長は徹底した効率経営と在庫圧縮で財務を引き締め、1979年9月期には自己資本比率74.0％、売上高営業利益率10.2％という、松下電器産業やトヨタ自動車工業をも上回る収益力を実現していた^[1]。

石塚社長は自立を経営の軸に据えていた。日本証券アナリスト協会の講演で「独立の成長路線を確立し、集中力を発揮してこそ、初めて競争に打ち勝ち、企業成長がはかれる」と述べ、旧財閥系でも銀行系列でもない独立企業として、政治にも金融にも左右されない体質づくりを掲げていた。もっとも1980年代初頭にはオーディオ不況が訪れ、円高も重なって、1981年9月期に2,687億円へ達した売上高は翌1982年9月期に2,244億円へ落ち込んだ^[2]。

石塚社長は、同業がこぞって参入したVTR（ビデオテープレコーダー）に手を出さなかった。針を使わずに再生できる光学式のビデオディスクを次代の柱と見定め、米MCAや米IBMと提携して特許面の基盤を整えた。1980年には家庭用レーザーディスクプレーヤー「VP-1000」を世界に先駆けて発売し、光ディスク技術を軸とする高収益構造の入口に立っていた^[3]。

事業化への道は綱渡りであった。石塚社長は技術陣に、成功の可能性は4分6分だと覚悟を求めた。企業規模からして6分の勝算が見えてから動いたのでは大手に先を越される、4分のリスクがある段階でこそ踏み切るという論法であった。VTRへの進出を見送り、ビデオディスク一本に絞る方針は、石塚社長の強い意志に支えられていた^[4]。

1982年4月、石塚社長がソウルで客死した。日本経済新聞は石塚氏の急死をパイオニアの経営を支える柱を失う出来事と報じ、構造不況とまでいわれるオーディオの不振の打開と、ビデオディスクの販売体制の立て直しが容易でないと指摘した。優良企業に育て上げた前社長は、後継者に帝王学の仕上げを施すことなく逝った^[5]。

後継には副社長の松本誠也氏が緊急に昇格した。創業者・松本望氏の子息であり、1952年に前身の福音電機へ入り、取締役・常務・専務を経て副社長を務めた生え抜きであった。前々から次期社長の本命と目されていたが、急な登板に「1年半、早過ぎたんです」と胸の内を明かし、一時は「社長室は会議室にしよう」とためらいを見せたという。外部経営者の時代を経て、経営は創業家出身の後継者へ戻った^[6]。

トップ交代は、事業方針の憶測を呼んだ。ビデオディスク推進に消極的だった石塚前社長に代わり、VTRに意欲を持つとされた松本副社長が昇格したことで、業界ではパイオニアのVTR進出の観測が広がった。オーディオ不況とビデオディスクの販売不振が重なるなか、業界筋は「今度は本物」との見方を強めていた^[7]。

しかし松本社長は、その観測に沿わなかった。「オーディオは不況です。だけど、VTRをやらないでよかった。やってれば総合家電メーカーに踏み潰されていますから」と述べ、シェア争いで新製品を出し続ける消耗戦を避け、レーザーディスクを腰を据えて育てる路線を選んだ。「1台目のバスを見送って、ビデオディスクをつかまえた。これをジックリ育てて行きます」との言葉に、路線継続の判断が表れていた^[8]。

レーザーディスクの継続投資は、当初の家庭用市場では大きくは伸びなかったものの、1991年頃にカラオケ用途で新たな市場を開いた。全国に広がるカラオケボックスと相まって、業務用の映像ソフト再生機として普及し、レーザーディスクは同社の収益を支える柱となった。松本社長のもとで、スピーカーから光ディスクへと事業の柱を入れ替えるパターンがはっきり姿を現した^[9]。

松本社長はのちに、この選択を振り返っている。就任した1982年当時の売上高は3000億円ほどでオーディオ不況に直面していたと述べ、ライバルがVTRに活路を求めるなか、パイオニアはVTRをパスしてレーザーディスクに賭けたと語った。この時期には車載機器事業も次の収益源として育ち始め、光ディスクとカーナビゲーションという独自の二本柱が形をとっていった^[10]。