非医薬事業を切り、医療用医薬品に絞った武田國男氏の選択と集中

1960年代の武田薬品は、医療用医薬品と大衆薬アリナミンに加え、食品・化学品・農薬を事業の柱に据えた総合化学会社だった。1968年時点では製薬・医薬品販売・食品・化学品・農薬・外国の五事業部と研究開発部制を敷き、売上高の三分の一を医薬品以外が占めた。プラッシーやいの一番といった食品、農薬、化学品を製薬と同じ屋根の下で抱える形は、アリナミン一商品への依存を避けて業容を安定させる多角化の発想から広がったものだった^[1]。

総合化を進めた代償は、収益構造の重さとなって残った。付加価値の水準が異なる食品や化学品を製薬並みの人件費と管理で抱えたため、多角化部門は伸び悩み、医療用医薬品が全社の利益を支える構造は三十年以上変わらなかった。武田國男氏はのちに、高度成長期に始めた多角化で医薬外に膨大な設備と人を投じ、それを見直せないまま収益性の低い部門が自己増殖したと自著で振り返っている。研究を手広く続けながら大型新薬は続かず、身軽になって医薬に絞る余地は社内に積み上がっていた^[2][3]。

武田國男氏は創業家・武田家の三男に生まれ、長く食品事業部で傍流の職にあった。転機は1983年、米アボット社との合弁会社TAPファーマシューティカルズの副社長として赴任したことである。寄り合い所帯で指揮系統が乱れていた現地で、社長の交代や日本人スタッフの入れ替えといった組織改革を陣頭で指揮し、機能本位の米国流経営を身につけた。1993年6月、大型新薬が続かず「元気がない」と指摘されていた武田薬品の社長に就くと、創業家への「大政奉還」という見方を退け、トップダウンの改革に着手した^[4][5]。

武田國男氏の改革は、医療用医薬品で世界の大手と渡り合える会社になるという一点に向かった。国内で1万1000人いた社員を7500人へ減らす計画を打ち出す一方、医薬品の海外売上高比率50%を掲げ、1996年には社内カンパニー制を導入して農薬・食品・化学品などの多角化部門を独立採算に切り替えた。利益率の低い事業を製薬会社が抱え続ければ競争力の重荷になるという判断であり、カンパニー制は各事業を別会社として切り離すための前提づくりでもあった^[6]。

資源を絞る狙いは、高い付加価値と高配当の両立にあった。武田國男氏は「私が高配当が欲しいから」効率経営を徹底すると語り、膨らむ研究開発費を国内市場だけでは回収できない以上、高付加価値の事業に集中して世界で伸びるほかないと説いた。国内に小さく残るか、世界で戦うか——武田薬品の規模で中途半端な立ち位置は許されないという読みが、非医薬の切り離しと医療用医薬品への集中を支え、「医薬品のソニー」を掲げた国際化の夢へとつながった^[7]。

医療用医薬品に絞った経営は、高い収益性となって表れた。海外で伸びたリュープリンやタケプロン、アクトスに支えられ、連結の純利益は武田國男氏の社長就任前後の476億円から2000年代前半に2000億円台へ乗った。2001年、日経ビジネスは武田薬品を「2位以下を大きく引き離し、国内製薬業界で完全な一人勝ち」と伝え、その連結純利益は国内同業7社の合計に匹敵すると記した。総合会社の看板を下ろした武田薬品は、国内首位を独走する高収益の製薬会社に変わった^[8]。

カンパニー制で切り離しの下地を整えた各事業は、2000年前後の合弁化を経て順次手放された。動物用医薬品はシェリング・プラウと、ビタミンはBASFと、農薬は住友化学と、食品はキリンビール、のちにハウス食品と組んで合弁に移し、そこから株式を譲渡していった。有価証券報告書によれば、生活環境事業を2005年4月に、ビタミン事業を2006年1月に、化学品事業を2006年4月に、食品事業を2007年4月に、農薬事業を2007年11月に譲渡し、非医薬の主要事業をほぼ出し切った。1993年に始めた身軽化は、2007年までに医療用医薬品への集中として一段落した^[9]。