キリンHD麒麟麦酒、独禁法分割論下の拡販自制とビール外への多角化

戦後ビール業界の構図は、1949年の過度経済力集中排除法から生まれた。戦前市場の7割以上を占めた大日本麦酒は日本麦酒（現サッポロ）と朝日麦酒に二分され、合同に加わっていなかった麒麟麦酒は分割を免れた。1950年のシェアはサッポロ37.0%・朝日33.5%・麒麟29.5%の3位であったが、5年後には麒麟36.8%で逆転し、1970年には市場の半分を超えた。1971年には麒麟58.9%、サッポロ22.1%、朝日14.9%、サントリー4.2%という色分けになっていた^[1][2]。

独走を支えたのは家庭用市場の掌握であった。戦前は業務用が需要の7割を占め、麒麟は家庭用にしか手を伸ばせなかったが、戦後のビールの大衆化と所得水準の上昇で構図が逆転し、1972年時点で需要の内訳は家庭向け70%・業務用30%に変わっていた。瓶ごと家庭に届く市場でキリンブランドは全国に浸透し、同時代の誌面で『10人のうち6人までがキリンを飲み』^[引用元]と評されるほどの定着ぶりを示した^[3][4]。

シェアが6割に近づくにつれ、外からの風圧は強まった。公正取引委員会の幹部は、管理価格の面でビール業界を『赤信号』とみて監視体制をとると公言し、シェアのあまりの伸長ぶりに警戒を示した。流通の側にも、シェアが60%を超えればメーカーの流通支配が強まるとの懸念があった。トップのシェア独占は独禁法上ただちに問題ではないにせよ、自由競争に好ましくない傾向を生みかねないという見方が、同時代の誌面に繰り返し載っていた^[5][6]。

当事者もこの風当たりを認めていた。専務の佐藤保三郎氏は1971年4月の講演で、大瓶1本140円に固定された価格が『寡占による管理価格ではないか』^[引用元]と指摘されている状況に触れ、市場の半分以上を占める自社にはなおさら風当たりが強いと語った。市場の独占を理由とする会社分割の議論は、のちに独禁法改正をめぐって4年にわたり国会で審議されるまでに膨らんでいくことになる^[7][8]。

1972年夏、追い上げる3社が生ビールや缶入りで販売攻勢を強めるなかで、麒麟麦酒の応対は抑制的であった。城殿鎮治常務は、需要が予想以上に伸びても計画生産に沿って販売し、拡販は控えると明言した。全体の消費が増えた分は他社に回るという言い方は、シェアを追わないという宣言でもあった。広告宣伝費も3社中で最も少なく、サッポロ32億円・朝日30億円に対し麒麟は24億円にとどまり、その低位は数年来続いていた^[9][10]。

自制は価格と設備投資にも及んだ。1970年10月の値上げでは、麒麟が一番最後に踏み切るまで駆け込み需要が集中し、同社は出荷を一時停止した。設備投資について佐藤保三郎氏（専務）は、岡山工場の新設などを、シェア拡大のためではなく品切れで消費者に迷惑をかけないための最低限の供給能力の確保と説明していた。売り急がず代金回収を優先する堅実販売の規律は、戦後の物資欠乏期から続く同社の体質でもあった^[11][12]。

抑制と並行して、成長の置き場所をビールの外に求める決断が進んでいた。佐藤保三郎氏（専務）は1971年の講演で、3年ほど前から10年、15年先を考えてビール以外の分野への進出と経営多角化の推進を決めていたと明かし、米シーグラム社との提携覚書の締結を認めた。多角化は洋酒で完了するものではなく、従来からつながりのある食品・飲料、さらにビール粕や酵母といった副産物の利用にまで広げる構想であった^[13][14]。

同時代の誌面も、シェア問題への『解答』を多角化に求める構えと読み解いた。シーグラム社と提携するウイスキー分野への進出に加え、清涼飲料水、ファインケミカル、他の食品業種へ重点を移す計画が伝えられた。高橋朝次郎氏（社長）はウイスキー進出を20〜30年を目標にした長期事業と位置づけ、今後の課題は基本方針の堅実性と積極戦略をどう調整するかにあると語り、独走の代償と向き合う考えを示した^[15][16]。

多角化の初手は洋酒で形になった。麒麟麦酒は1971年にシーグラムとの業務提携で『シーグラムセブンクラウン』などの輸入洋酒販売を始め、1972年8月3日にはジョセフ・E・シーグラム・アンド・サンズ、シーバス・ブラザーズとの3社合弁でキリン・シーグラム（現キリンディスティラリー）を設立した。静岡県御殿場市に蒸溜工場を建設し、1974年にはシーバス社の原酒をブレンドした国産ウイスキー第1号『ロバートブラウン』を発売した^[17][18]。

一方、分割論の圧力は判断のあとも続いた。市場独占への懸念は独禁法改正論議と結びつき、シェア問題は4年にわたり国会で審議された。麒麟麦酒は1975年に『昭和50年度構造計画』を発表し、シェア拡大の自粛、設備投資の抑制、第一次多角化という安定成長の方針に『社会的責任の遂行』を並べて掲げた。販売現場の自制にとどまっていた独走への対処は、ここで明文化された経営計画に格上げされた^[19]。