鉄骨系ユニット住宅「セキスイハイム」による住宅事業への参入

積水化学工業は、塩化ビニルパイプや波板、成型品を主力とする加工専業メーカーであった。原料樹脂を自ら持たず、他社から調達して加工する立場にある。1964年には戦後の急成長企業として「ソニー、ホンダ、セキスイ」と並び称されるほどの勢いがあったが、主力製品に他社が相次いで参入して過剰生産と値下がりを招き、北米へ持ち込んだ発泡ポリスチレンペーパー事業も現地大手の追い上げに遭った。在庫を抱えた同社は1965年に赤字へ転落し、成長企業の座から滑り落ちた^[1]。

1967年3月、旧日本窒素グループの旭化成から小幡謙三氏が再建のために送り込まれた。不採算部門を整理売却する一方、同年7月には資本金を半分に減らす半額減資という荒療治を断行し、わずか二年で大きな負債を消却して復配にこぎ着けている。原料を持たない加工メーカーが、価格競争と市況の波にどこまで耐えられるかという問いが、再建の底に残った。次の収益柱をどこに求めるかが、再建後の経営に残された課題であった^[2]。

住宅参入の内実を、のちに社長となる藤沼基利氏が振り返っている。当時はプラスチック業界が停滞し、同社も無配へ転落した直後にあたった。外部から専門家を招く発想はなく、同社はむしろ合理化で浮いた人員を振り向けるための新規部門ととらえていた。事業を始めるとすぐに第一次石油ショックが来ており、人を採用するどころの状況ではなかったと藤沼氏は語る。住宅は、余力を生かす受け皿として構想された事業であった^[3]。

参入を後押ししたのは、社内にはりつめた危機感でもあった。このままでは会社全体が縮小均衡に陥り、社員にも未来がなくなるという緊迫感が、当時は全体を覆っていた。ここから抜け出すには新規事業を成功させるしかないという一点に、社内の力が向いていく。進出のきっかけ自体は当時の住宅ブームにあり、すべり出しはブームに助けられた面もあったと藤沼氏はのちに認めている。追い込まれた末の選択という性格が、この参入には濃くにじんでいた^[4]。

1971年2月、積水化学工業は鉄骨系ユニット住宅「セキスイハイム」を発売し、住宅事業へ参入した。ただし社内に、設計図を引ける社員は一人もいなかった。既存のプラスチック部門で住宅資材や家庭用雑貨を扱っていたため多少の土地カンはあったものの、住宅づくりの専門家はいない。系列の積水ハウスの技術者ら社外の人間に相談はしたが、専門家をスカウトする道は初めから採らなかったと藤沼氏は述べている。文字どおりの素人集団による船出であった^[5]。

同社が採ったユニット工法は、当時、東京大学の大学院生であった大野勝彦氏が研究していたものであった。箱型のユニットを工場で内装まで作り込み、現場では整地と上下水道工事のほかは積み上げるだけという方式で、工場生産の比率は8割を超えた。住宅を住宅屋の常識からでなく工場生産物ととらえるメーカー的感覚は、素人であればこそ採れた発想だと藤沼氏はみていた。専門知識や業界の常識があれば、既存のやり方の修正に終わっていたかもしれないという述懐に、参入の性格が表れている^[6]。

40年代には各社が住宅・不動産に相次いで参入し、その多くは地価の値上がりを見越して売買差益をねらった。積水化学の行き方はこれと逆で、合理的な価格帯とコスト引き下げをめざしている。藤沼氏は「土地でもうける才覚がなかった」と率直に語り、モノを作って収益を上げるメーカーの論理を住宅に持ち込んだ。ねらいはあくまで中間所得層に置かれ、「年収の3倍程度で買える住宅を」という当初の方針を、参入から10年を経ても変えていなかった^[7]。

素人にまかせる決断には、経営としての度胸が要った。人事・労務畑を長く歩んだ藤沼氏は当時まだ人事部長であり、若い社員たちの情熱に社運をかけてみようと考え、小幡謙三社長も同じ心境であったとみている。人集めも尋常でない。各部門の長にリストを出させればエースは出てこないと見越し、別の名目で考課表を提出させて精鋭をそろえる「だまし討ち」や、社長室スタッフからの「一本釣り」を用いた。営業には固定残業手当に歩合給を乗せる独自の賃金体系を新設し、「毎日が残業」という体制を敷いている^[8][9]。

素人集団の船出は、10年で主力事業へと結実した。1981年時点で年間販売戸数はすでに1万戸を超え、1992年度には3万戸を突破する。1951年創業のミサワホーム、1955年の大和ハウス、1960年に分離独立した積水ハウスといった住宅専業各社に対して後発であったにもかかわらず、戸建て住宅の販売実績で積水ハウスとシェアトップを争う位置まで駆け上がった。製品別の売上構成では、住宅が1994年3月期に55.6%と過半を超えている^[10]。

住宅が過半を占めるに至り、同社はもはや化学品メーカーの副業ではなく、住宅専業メーカーに近い姿へ変わっていった。参入直後の1971年10月には奈積工業、翌1972年3月にはサンエスハイム製作所を設立して量産拠点を確保し、1982年には木質系の「ツーユーホーム」を加えて品種を広げている。住宅・高機能プラスチック・環境ライフラインの3本柱へと広がる積水化学の事業構造は、1971年のこの参入から育っていった^[11]。

住宅を工場生産物ととらえる発想は、後発の弱みをコスト競争力へと転じる原動力になった。ユニット住宅の工業化率は8割を超え、竣工引き渡しまで約40日と木造在来工法の3分の1程度に縮まっている。1994年に始めたコスト削減計画「SHIPS-21」はわずか半年で70億円を削減し、1985年度から1993年度までの9年間の削減額は総額516億円に達した。西沢進社長は、コスト競争力で他の住宅メーカーを3年から5年はリードしていると自負を語っている^[12]。

工業化の徹底は、思わぬ形でユニット工法の強みを世に示す。1995年1月の阪神・淡路大震災で、阪神地区の販売済み約7700棟のうち、全半壊などの重大な被害は1件もなかった。工場で品質を管理する方式の頑健さが実証された一方、規格化を前提とする工業化は、自由設計や意匠を求める消費者ニーズと衝突しうる弱点も抱える。工業化率をどこまで高め、選択の自由度とどう両立させるかが、成長の裏で問われ続ける課題となった^[13]。