ネクステージ クロスセル導入 車を販売して終わりにせず保険・整備まで一体で手がける生涯顧客化への転換
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何をなぜ決めたか
- 概要
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2005年11月、ネクステージの広田靖治社長が、車検・保険・板金などアフター領域を中古車1台の販売に集約する"クロスセル"を導入し、車両販売から顧客の生涯取引で稼ぐ収益構造へ切り替えた事業判断。
- 背景
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2000年代前半、中古車販売の同質競争で車両本体の値幅が痩せ、車体の売買だけでは店舗の採算を保ちにくくなっていた。1回の販売で完結しない顧客との関係に、利益の置き場所を移す必要があった。
- 内容
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車検・整備・損害保険・板金・塗装・コーティングを店頭に組み込み、中古車1台の販売に集約して提案する。車体の値幅ではなく付帯サービスのマージンで1台あたりの粗利を積み上げ、乗り換えまでの生涯取引で収益を得る設計とした。
- 含意
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この設計は2015年からの1店舗1000坪化と噛み合い、2021年11月期に営業利益率4.7%と同業の約2倍へ達する基盤になった。一方、付帯販売を最大化する構造は、のちの保険不正とインセンティブ全廃につながる緊張も抱えた。
いつ何が起きたか 5件
筆者の見解
規模ではなく、顧客のどこで収益を上げるか
この判断の核心は、中古車販売の利益をどこで得るかという問いに、車体そのものではなく顧客との生涯取引という答えを早くに置いた点にある。低価格で数を売る量販でも、単一車種を深掘りする専門店でもなく、1人の顧客が乗り換えるまでのあいだに車検・保険・整備を集約して稼ぐ。まだ非上場の小さな地方チェーンだった2005年に、広田靖治社長がこの設計を事業の中核に据えたことが、のちに同業との差を広げる利益率の土台になった。
もっとも、付帯サービスで1台あたりの利益を最大化する設計は、営業現場に販売強化の圧力を強くかける構造でもある。保険や保証をどれだけ集約できるかが収益を左右する以上、成果を競わせる仕組みが行き過ぎれば、顧客本位から外れる余地も生まれる。2023年に表面化する保険の不適切契約と、その後のインセンティブ全廃は、この収益モデルが抱える緊張の裏返しでもあった。生涯顧客という言葉を、売り込みではなく信頼で満たせるか——クロスセルは、その問いを同社に残した。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
同じ問いに直面した会社
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参考文献
- ネクステージ 有価証券報告書【沿革】
- ネクステージ 有価証券報告書（2021年11月期）