岡三証券グループ 業界最長の1年研修 新入社員研修の2週間から1年間への延長と、支店への「新入営業課」の設置

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時期 1993年4月
当時の社長 加藤哲夫
論点 営業体質の改善と新人教育への投資
何をなぜ決めたか
概要

1993年、岡三証券が新入社員研修を従来の2週間から1年間へ延ばした経営判断。金融・証券業界で最長にあたり、同年4月入社の総合職71人を対象に、前半の半年を知識研修、後半の半年を支店での営業研修に充てた。人事研修部門を担当する加藤哲夫専務が経営会議の反対を押し切って実施した。

背景

バブル崩壊後の株価低迷のもとで、損失補填や強引な勧誘といった証券営業のルール違反が相次いで表面化した。岡三証券でも1993年3月に当時の専務が参議院予算委員会へ参考人招致され、同年3月期は営業収益361億円・経常損益184億円の赤字で、減収減益が3期続いていた。

内容

前半の知識研修は午前8時15分から午後6時まで、分析能力と商品知識、証券税制・法令の3本柱で組んだ。席順は模擬テストの成績順とし、二種外務員試験では71人全員が合格した。後半は支店に既存の営業課とは別の"新入営業課"を設け、ノルマを課さずトレーナーを一人ずつ張り付けた。

含意

大手4社の研修は1〜4カ月であり、71人を1年間戦力から外す判断はその常識から外れていた。押し切れた条件は相場の低迷そのものにあり、支店が人員の補充を必要としなかったことが役員間の調整を決着させた。

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筆者の見解
筆者の見解

赤字が可能にした教育投資

184億円の経常赤字と3期続いた減収減益は、人を減らす理由としては十分に揃っていた。岡三証券が延ばしたのは、逆に新入社員71人を現場から外す時間であった。押し切れた条件も相場の低迷にある。日経平均が1万円台半ばに沈み、支店が人員の補充を求めなかったからこそ、難航した役員間の調整はまとまった。加藤哲夫専務の"量で質を変える"(日経ビジネス 1993/8/9)という言い方は、個々の営業社員を叱るのではなく、入り口の教育量で分布を動かす発想だったとみられる。

教育の効果を業績の反転として示す数字は、残っていない。1999年10月の手数料完全自由化とオンライン専業の参入は、営業社員の質とは別の次元で収益の前提を崩し、2000年には準大手以下が挟撃される構図に置かれた。教育で作り替えられるのは営業の作法までであり、委託手数料に頼る収益の形そのものではなかったとみられる。

Yutaka Sugiura, 2026年8月

概況
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雇用の維持2007年グッドウィル・グループ指定取消相当の通知を受けての介護事業からの全面撤退介護事業からの全面撤退と譲渡条件の設計
2013年Umios農薬混入事件への危機対応と、グループ中核6社を1社へ統合する純粋持株会社体制の解消農薬混入事件からの信頼回復と、グループ経営体制の簡素化
2016年電通グループ新入社員の過労自殺を機とした働き方改革と社長交代長時間労働の是正と企業風土の転換
2023年ネクステージ押し売りの芽を断つ商慣行の見直しと創業者の社長復帰不祥事対応と報酬制度
1991年キーエンス営業利益を厚く社員へ還元する高給の人事高収益をどこへ配分するか——社員への還元と人材獲得の設計
不祥事後の信頼回復2018年TOYOTIRE総合商社を筆頭株主に迎える資本の受け入れと、TOYO TIREへの改称資本業務提携と商号変更
1994年U-NEXT HOLDINGS電柱の無断共架をやめ、事前許可と共架料支払いへ切り替えた正常化法令遵守と全国敷設インフラの維持
1992年SGホールディングス創業者・佐川清氏の経営からの退場と、創業者支配の終わり政治家・反社会的勢力への巨額資金供与と創業者の経営責任
1995年ツムラバブル期に広げた裾野の縮小と、創業家の外からの社長招聘多角化子会社の整理と経営体制
1991年日本航空電子工業事件をめぐる株主代表訴訟と、そこで確定した取締役個人の責任不祥事と取締役の責任
参考文献
出典・参考
  • 日経ビジネス 1993年8月9・16日号
  • 証券 1973年6月号
  • 岡三証券グループ 有価証券報告書【沿革】

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