SVA導入と本社50人化（1997年・HOYAの決断）

何をなぜ決めたか：本社50人化と持株会社型カンパニー制への移行

概要

1997年4月、HOYAは持株会社を想定した組織へ改めた。成長事業のエレクトロオプティクスとビジョンケアを社内カンパニー、成熟事業のクリスタル・ホトニクス・ヘルスケアを子会社とし、グローバル本社の人員を50人程度に絞る。世界で約1万人を抱える会社の本社を、事業活動を直接行わない投資家の立場に置く設計であった。持株会社制そのものへの移行は1999年ごろをめどとしていた。

背景

HOYAは光学ガラスを源流に、成熟したメガネやクリスタルから成長中のガラスメモリーディスク・半導体用マスクまで、関連性の低い事業を抱えていた。1993〜96年度の第1期経営改革ではROE10％を目標に掲げ、取締役を1991年度の17人から8人へ、22あった子会社と本社事業部門を7社へ整理し、1994年度だけで939人・32％の人員を減らしている。就業形態も労働組合も事業ごとに異なるなか、次の一手が組織そのものの作り替えだった。

内容

事業部制からカンパニー制、さらに事業子会社へ。この順で経営責任と貸借対照表を切り分ける。カンパニーは責任と権限を与えられた疑似子会社にとどまるが、事業子会社になれば経営責任と資産が完全に分かれる。最も変わるのは本社で、 『今度は持株本社は投資家になるわけであります。ですから、事業活動を直接やらないわけです』 と、本社の役割そのものが定義し直された。

1997年度から2001年度までの第2期経営改革では、SVA（株主価値）を5年間で2倍、ROEを15％程度とする2つの目標が置かれた。

含意

株主資本比率は1996年度で62％、ファイナンシャル・レバレッジは1.6倍。米国大企業の平均2.5倍に比べて資本が過大だという見立てから、株主資本比率50％をめどに下げ、その分を積極的な投資に充当する道が選ばれた。改革の翌1998年度には連結純利益178億円で最高益を更新する。事業ごとに資本コストを与えて採算をむき出しにするこの組織と規律が、2003年の委員会等設置会社への移行と、後年の事業入れ替え経営の土台になった。