HOYA本社50人化と持株会社型カンパニー制への移行
- 概要
- 1997年4月、HOYAは持株会社を想定した組織改革を断行し、成長事業のエレクトロオプティクスとビジョンケアを社内カンパニー、成熟事業のクリスタル・ホトニクス・ヘルスケアを子会社とした。本社を戦略創造型の少人数組織に絞り、翌1998年4月に独自の資本効率指標SVAを全社へ導入した経営判断。
- 背景
- HOYAは光学ガラスを源流に、成熟事業のメガネやクリスタルから成長事業のガラスメモリーディスク・半導体用マスクまで、関連性の低い五事業を抱えていた。就業形態も労働組合も事業ごとに異なり、成熟事業と成長事業に同じ資産コストを当てはめる経営には無理があった。1994年度からの二年間で役員半減や子会社統合を終え、次の一手を探していた。
- 内容
- 本社は戦略企画・財務・法務・総務を担う戦略創造型本社とし、人事部を置かず各カンパニー・子会社が人事権を持った。本体従業員を2020人から50人へ絞る構想を掲げ、取締役会も16人から8人へ半減した。本社は事業から離れて投資家の役割を担い、各事業は独立企業としてバランスシートを作り業績責任を負った。
- 含意
- 資本コストを上回る付加価値を事業ごとに測るSVA経営が根づき、メガネ事業は高付加価値品への転換で採算を改善した。1998年度に最高益を更新し、この組織と規律は2003年の委員会設置会社移行や後年の事業入れ替え経営の土台となった。
筆者の見解
筆者見解
この改革の要点は、器としての持株会社そのものより、事業を切り分けて別々の物差しで測るという発想にあったといえる。関連性の低い五事業を一つの会社で抱える限り、成熟事業のゆるみと成長事業の要求が同じ帳簿の中で相殺され、どこで稼ぎどこで失っているのかが見えにくくなる。カンパニーと子会社へ分け、事業別に資本コストを与えることで、HOYAは各事業に固有の採算をむき出しにした。本社を投資家に見立てる比喩は、その可視化を組織の形にまで徹底した表現だったとみることができる。
一方で、少人数の本社が事業を投資家として律する設計は、そこに座る人と選ぶ事業の中身に成否を託す面を残す。切り分けたうえで撤退や入れ替えを的確に選べなければ、資本効率の物差しは掛け声に終わりかねない。HOYAの場合は、高シェア・高収益のニッチ事業という素地があり、そこへ規律がかみ合った。1997年の組織改革は、後年の委員会設置会社移行やペンタックス買収と事業入れ替えへ続く一連の流れの、最初の骨格を据えた一手であったとみられる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
- 東洋経済『会社年鑑』（1999年3月期・2000年3月期・連結）