外部人材のスカウトによる「混血経営」の確立

パイオニアは1964年にスピーカー部品メーカーから完成品オーディオへ転じ、5年で売上6倍という超高度成長を遂げた。急拡大に生え抜きの人材育成が追いつかず、社内には組織や販売網の未整備が残っていた。創業者の松本望氏は、自らをエンジニアでもマネジメントの専門家でもないと認め、企業が大きくなるほど経営が難しくなるとの自覚から、知識もキャリアもある人材を外から迎える道を選んだ^[1]。

松本会長は、同族による支配がいずれ薄れることも見据えていた。2代目、3代目と代を経れば相続税で持ち株が減り、いつの間にか実質的なオーナーではなくなるという読みである。この考え方が、社内から「同族臭」を取り去り、外部の専門経営者に実権を委ねる素地となった。1971年に外部の石塚氏を社長に迎え、松本氏自身は会長として最終責任を負う立場へ退いた^[2]。

石塚社長自身が、東大法学部から東芝、電子機械工業会、ミツミ電機を経てパイオニアに入ったスカウト組であった。同社の全役員11名のうち生え抜きは創業者の松本会長とその息子2人ら数名に限られ、あとはすべて外部からのスカウトで占められた。部・課長級でも約160人のうち生え抜きは10人足らずで、育った畑もキャリアも異なる人材が集まる「よそ者の雑居集団」であった^[3]。

スカウトは無秩序ではなく、目的に応じて狙いを定めていた。東京銀行のニューヨーク支店長を務めた早川滋氏を国際人材の強化のために、NHK技術研究所の山本武夫氏を技術開発・研究体制の整備のために迎えた。石塚社長は「目的に応じた人材スカウトはこれからも続ける」と述べ、国際化と技術開発という将来の課題に人材の面から備えた^[4]。

松本会長は社長業を石塚氏に委ねる一方、オーナーとしての最終責任は自らが負うと明言した。社長が経営に失敗しても、その責任は社長ではなく自分が負うべきものだとした。実権を託された石塚社長は決断の速さと行動力で応えた。前年のドル・ショックの際には直ちに渡米し、現地のバイヤーやディーラーを歩いて情勢を分析したうえで、他社に先がけてステレオの値上げを実行した^[5]。

石塚社長は、近道に見える策を退けて定石を貫く合理主義を経営の芯に据えた。混んだ本道を避けて脇道へ入りたがっても成功率は1割に満たない、理論で勝てる経営をしなければならないという考えである。本社も工場も出勤簿は自己管理でタイムレコーダーを置かず、金額の大きい支払いも担当部長の判こで直ちに処理できた。人を組織や制度にはめ込むのではなく、人を信じる合理的な経営がそこにあった^[6]。

1972年の過剰流動性のとき、石塚社長は借入金の返済を多角経営より優先した。銀行からの借入れは形を変えた無理矢理の借金だという判断から、部品業者などへの支払いをすべて現金へ切り替えた。現金仕入れによって購買単価は3％ほど下がり、部品会社の信用不安が強まるときでも優先的に納入を受けられる副次効果も得た。効率追求とムダ排除の積み重ねが、無借金の財務体質を支えた^[7]。

石塚社長にとって、無借金化それ自体は目的ではなかった。旧財閥系でも銀行系列でもない独立企業として、経営が傾いても政府や銀行の庇護は期待できない。生き抜くには政治にも金融にも左右されない体質にする必要があり、無借金化はそのための自立の手段だという説明である。合理主義と自立を軸とする経営思想は、外部から迎えた社長と創業家のオーナーの間で溶け合っていた^[8]。

混血経営と合理主義は、1970年代末に数字となって表れた。1978年度から1983年度にかけて売上高は733億円から1,674億円へ2.28倍、税引利益は41億円から102億円へ2.50倍、自己資本は220億円から781億円へ3.55倍に伸びた。1979年時点の売上高営業利益率10.2％・自己資本比率74.0％は、松下電器産業やソニー、日本ビクターを上回り、純利益日本一のトヨタ自動車工業の当時の水準をも収益性で凌いだ^[9]。

混血の骨格は、その後も保たれた。1945年から1979年にかけて役員に占めるスカウトは7名から8名、生え抜きは2名から4名へと増え、常務以上の中枢に位置するのは依然としてスカウト人材が中心であった。石塚社長は1981年の講演でも、自己資本比率76.6％に達した財務を示し、独立企業として集中力を発揮する経営方針を改めて掲げた。第1次石油危機をむしろ原価低減のてこに変えたのも、この合理主義であった^[10]。