近鉄バファローズとの球団統合とプロ野球再編

2004年6月、プロ野球パ・リーグの大阪近鉄バファローズとオリックス・ブルーウェーブが、今シーズン終了後に統合することで合意した。近鉄球団の親会社である近畿日本鉄道は、年間40億円に上る球団赤字に耐えられず、54年の歴史を持つ名門球団を手放した。近鉄の観客動員は2003年実績で年間143万人と、球界首位の巨人376万人の4割にとどまり、宣伝費名目の支援を加えても収支は大きく割れていた。パ・リーグ各球団の赤字体質は、球界を知る人には常識であった^[1]。

赤字は近鉄だけの問題ではなかった。パ・リーグ各球団の赤字幅は推定で年10億〜40億円に達し、収入の柱であるテレビの全国放送はほとんど巨人に集中していた。巨人には放送権料が1試合1億円、年間70億円規模で入るとされ、他の球団はビジター戦の分け前でかろうじて収支を保っていた。日本人選手の大リーグ移籍などで巨人戦の視聴率も下がり始め、放送権に依存するリーグ構造そのものが揺らいでいた。パ・リーグの球団経営は、いずれ撤退する企業が出ると見られる限界に近づいていた^[2]。

オリックス本体は高収益企業で、2005年3月期の営業収益は9287億円、当期純利益は915億円を計上していた。それでも球団経営は別の論理で動いていた。親会社の宣伝になるから赤字でもよいという前提が、パ・リーグでは何十年も続いていた。宮内義彦氏は後年、当時のプロ野球経営を「いびつだった」と振り返り、いい事業をしていたのは読売だけで、パ・リーグは全球団が持ち出しであったと述べている。宣伝費として赤字を許容する発想そのものが、限界に近づいていた^[3][4]。

近鉄がやめる意向を固め、同じ時期に球界の名門ダイエーの経営も揺らいだ。宮内義彦氏は、球団数が減れば二リーグ制の維持は難しく、リーグを1つにするしかないという筋道で統合を捉えていた。近鉄球団はいったん球団名の売却も構想したが、他球団の反対で撤回に追い込まれ、経営自立の道は閉ざされていた。オリックス・ブルーウェーブが近鉄バファローズを吸収する統合は、赤字球団を減らして球界全体の収支を改善させる現実的な一手であった^[5][6]。

統合は史上初の選手会ストライキと、ライブドア・楽天による新規参入問題へと発展した。渦中の宮内義彦氏は独占取材に応じ、プロ野球全体で年間150億〜160億円の赤字が偏って生じており、売上増でこれを埋めるのは不可能に近いと語った。広告宣伝としてある程度の赤字は許容できるが、今の額ではないとし、プロスポーツも一つの事業として成り立つことを目指すべきで、タニマチ産業ではいけないと述べた。球団を宣伝装置から自立した事業へ引き上げようとする問題意識がうかがえる^[7][8]。

統合の結果、大阪近鉄バファローズはオリックスに吸収され、楽天が仙台に新球団をつくり、経営が傾いたダイエーはソフトバンクに引き継がれた。当初は1リーグ制への集約も現実味を帯びたが、最終的にセ・パ12球団の二リーグ制は維持された。その後は多くの球団が本拠地を固め、とくにパ・リーグが協調して経営改善を進めた。観客動員も伸び、宮内義彦氏はファンに助けられたと振り返っている。宣伝装置からの脱却という当初の問題意識は、球界全体の体質改善にまで及んだとみることができる^[9]。

宮内義彦氏は統合に際して、プロ野球を広告の道具から一つの事業へ組み替える必要を繰り返し説いた。商売上手でビッグビジネスに育てた米大リーグを引き合いに、日本の12球団は人口・経済力から見て見合っており、事業欲を出してマーケットを広げれば伸びしろは大きいと語った。オリックスにとって球団統合は、単なる赤字部門の整理にとどまらず、プロスポーツを収益事業として設計し直すという発想を球界に持ち込む契機となった^[10]。