日清製粉グループ本社 日清製粉グループ本社へ移行 全事業を分社して事業会社と切り離す、純粋持株会社体制への移行

集権と分権のあいだで

この再編の芯にあるのは、多角化した事業群を一つの会社で統括するか、切り分けて独立させるかという、集権と分権のあいだの選択である。1987年のNI-90計画で子会社を本社へ吸収した集権から、2001年に全事業を分社する分権へ——日清製粉は十数年のあいだに、同じ事業群をめぐって逆向きの再編を続けて選んだことになる。組織の組み替えを繰り返す運営は、そのつど何が最適かを問い直してきたことの表れとみられる。ただ、分権が自立心を育てる一方で、間接部門の重複やシナジーの取りこぼしという代償を抱える点は、当時から課題として自覚されていた。

分社体制はその後定着し、瀧原賢二社長が"強み"と呼ぶまでに至った。もっとも、事業会社ごとに損益責任を負わせる仕組みは、稼ぐ事業と稼げない事業の輪郭を鮮明にする。実際、この体制のもとで医薬事業はのちに畳まれ、海外製粉は大きな減損を経験している。分権は各事業の当事者意識を高める反面、成績の振るわない事業の去就を早く問う圧力にもなる。集権と分権のどちらが正解かというより、日清製粉がそのつど組織の形を選び直してきたこと自体に、この会社の経営のかたちがうかがえる。

Yutaka Sugiura, 2026年7月