金川千尋の社長就任と「フル生産、全量販売」の全社展開

信越化学工業の主力である塩化ビニール樹脂や半導体シリコンは、市況に左右される代表的な汎用品であった。金川千尋氏は塩ビについて、いつも原料高と製品安の過当競争を繰り返す地味な業界であり、国内で七割のシェアを持っていても難しいと語っていた。差別化の効きにくい素材で安定した利益を上げること自体が、化学各社にとって長年の難題であった。金川氏が引き継いだのは、この構造的な逆風のなかで高収益を保つという課題であった^[1]。

そこで金川氏が最も重んじたのが、市場シェアであった。氏はシェアをあらゆる尺度のなかで大事なものだとし、敵を作って奪うのではなく、市場が伸びた分を取ることだと説いた。塩ビは投資の規模こそ小さいものの、一定のキャッシュフローを生むには相応のシェアが要る。半導体シリコンは投資リスクの勝負で、やり続けなければ勝てない。汎用品でも規模を握れば収益源になるという読みが、後の全社展開の下敷きにあった^[2]。

金川氏は三井物産を経て1962年に信越化学へ中途入社し、塩化ビニールの畑を長く歩いた異色の経歴を持つ。1978年からは米国の塩ビ子会社シンテックの社長を務め、テキサスの安価な原料を武器に事業を築いた。シンテックの工場はダウ・ケミカルのコンビナート内にあり、ナフサより安い液化天然ガス由来の原料を使い、原塩地帯に近い立地でコストを抑えていた。すべての原料を輸入する日本メーカーが太刀打ちできない構造であった^[3][4]。

シンテックはさらに徹底して組織を絞った。役員は金川氏を含め三人、年産百十万トンの設備を工場従業員百六十人ほどで回し、全米を担う営業も数人にとどめた。需要の変化を捉えて増産を重ね、フル生産の状態を保った。景気に合わせて減産する同業と違い、高稼働を崩さずにシェアを広げる逆張りが、単独の子会社で十二年をかけて検証されていた。1990年には米国内の塩ビで首位に立っていた^[5]。

1990年8月、金川氏は信越化学工業の社長に就任した。就任した当時はなおバブル絶頂の余韻が残っていた。氏はまず足元の合理化に徹し、人の採用をゼロにし、特金やファンドトラストをすべて損切りで即座に処分した。以後、元本保証のない財テクは一切禁じた。ただし合理化のなかでも人員削減はせず、一番の投資は人だという考えを崩さなかった。守りを固めることから、新しい経営体制は始まった^[6]。

金川氏は、歴史ある会社に染みついた官僚主義や非効率な仕事のやり方とも向き合った。後年、就任して五、六年は苦労し、事業に専念できる状態ではなかったと振り返っている。氏はそれらと体を張って戦い、自分は仕事をするためにここにいる、それができない雰囲気ならいつ辞めてもよいという気持ちで臨んだ。合理化は数字の削減にとどまらず、社内の慣行を作り替える作業でもあった^[7]。

守りを固めた金川氏は、1991年から投資を再び動かした。合理化から拡大へ切り替え、縮小均衡に手間取った他社より三年は先行できたと語る。氏はシンテックで実証した「フル生産、全量販売」を、塩ビだけでなく半導体シリコンやシリコーンを含む全事業へ広げた。景気後退期にも減産せず高稼働を保ち、競合が生産を縮める時期にこそ増設してシェアを取る。子会社で検証した逆張りを、グループ全体の作法へと引き上げた^[8]。

この全社展開を支えたのは、無借金経営と連結子会社への厳しい規律であった。金川氏は借金を嫌い、投資は五年間のキャッシュフローを目安に自己資金で賄い、不況に備えて手元に現金を厚く持った。子会社は五十七社のうち二十社ほどの月次決算を毎月みて、業績が悪化すれば決算期を待たず責任者をすぐに代えた。良い人を子会社の責任者に置くことに尽きると語り、年功序列を排した人事で全社に規律を通した^[9]。

金川氏の経営体制のもとで、信越化学は不況下でも利益を伸ばした。2000年3月期まで六期連続の増収増益を果たし、氏は米国のオールドテクノロジーである塩ビが業績を救っていると語った。米国経済が悪化するなかでもシンテックは史上最高益に近い水準を目標とし、同業がそろって赤字に沈む時期に利益を確保した。景気に逆らって高稼働を保つ手法が、市況の底で差を生んだ^[10]。

好調は途切れなかった。2002年度まで八期連続で過去最高益を更新する見込みとなり、主力の塩化ビニール樹脂や半導体シリコンウエハは世界のトップシェアを占め、海外売上高は約六割に達した。シンテックは不況期でも日本円で約二百億円の利益を上げていた。金川氏は、同じ市況商品でも他社と差がつくのは経営力であり、そこに自らの判断があると述べた。逆張りの規律が数字となって表れていた^[11]。

収益の積み上げは連結の数字にも表れた。連結売上高は就任期の1991年3月期に四千六百六十九億円だったのが、2000年3月期には六千七百八十八億円へ伸びた。1998年3月期の連結税引後利益は約四百二十億円で、単独の税引後利益の二.六倍に達していた。国内外に五十七社を抱える連結経営が、本体を上回る利益を生む構造へ変わっていた。汎用品を主力にしながら、グループとしての稼ぐ力が厚みを増していた^[12][13]。

なかでも象徴的だったのが、差別化の効かない塩ビでの世界首位であった。1998年の時点で信越化学グループの塩化ビニール生産量は世界一に達し、その後もシンテックは増設を重ねた。金川氏は、これまで投資したものは百パーセント売り切ってきたと語り、フル生産と全量販売が言葉どおり両立していることを示した。汎用品は価格競争で利益が細るという通念を、逆張りの投資と規律で覆した数少ない例であった^[14][15]。