信越化学工業 シンテック方式の全社展開 「フル生産、全量販売」を掲げた全社運営の切り替え

1990年8月、三井物産出身で米国の塩ビ子会社シンテックを12年率いた金川千尋氏が信越化学工業の社長に就任し、シンテックで実証した、生産能力を使い切って作った製品をすべて売り切る方針を塩ビ・半導体シリコン・シリコーンの全事業へ広げた経営判断。無借金経営と連結子会社の厳格な人事管理をセットにした。

塩ビや半導体シリコンは市況に左右される汎用品で、原料高・製品安の過当競争が常態であった。差別化の効きにくい素材で安定した利益を上げること自体が難題であるなかで、金川氏はテキサスの安価な原料を武器にシンテックを高稼働で回し、景気後退期にも減産しない逆張りを単独で12年検証していた。

就任直後はまず合理化に徹し、採用停止と財テクの損切りで足元を固めた。1991年から拡大投資へ切り替え、シンテックの手法を全事業へ広げた。景気後退期にこそ増設して高稼働を保ち、競合が縮む時期にシェアを取る。全額自己資金の無借金と、子会社の月次決算監視・不振経営者の即時交代で規律を担保した。

差別化困難な汎用品で高い収益を実現した稀有な例。90年代の不況下で連続最高益を重ね、塩ビ・半導体シリコンウエハで世界トップシェアに立った。経営手法を子会社で先行実証してから全社へ広げる手順そのものが、リスク管理の方法論であった。