米ウォーイック社の買収とサンヨー・マニュファクチャリングによる北米現地生産

1960年代後半、三種の神器の需要が一巡し、加えて1965年の証券不況で国内売上の成長が停滞した。三洋電機はカラーテレビの北米輸出に活路を求め、単体売上高は1965年11月期の732億円から1969年11月期の2,151億円へと4年で約3倍に伸びた。輸出が成長を牽引する構図が鮮明になり、生産と販売の比重が北米へ傾いていった^[1]。

だが同じ市場を日本の家電各社が一斉に狙った結果、貿易摩擦がダンピング問題へと発展した。三洋は米政府当局の介入で約3割の減産を受け入れざるを得なくなった。折しも1970年前後に計画したカラーテレビ量産工場は用地買収の遅れで完成が約1年ずれ込み、井植薫社長はこのため大型カラーのブームに乗り切れなかったと語った。国内で作って北米へ売るというモデルは、伸びの裏で摩擦とタイミングのずれという弱さを抱えていた^[2][3]。

転機は自ら仕掛けたものではなかった。最大顧客の米シアーズから、経営難に陥った合弁子会社ウォーイック社の再建を打診された。この依頼を断れば、北米向けテレビの最大の販路そのものを失いかねなかった。技術支援のつもりで始まった関与は交渉のなかで膨らみ、1976年、三洋はサンヨー・マニュファクチャリング・コーポレーションを設立してウォーイック社を約31億円で買収し、アーカンソー州の工場でカラーテレビの現地生産に踏み切った^[4][5]。

受け身で始まった北米進出を、三洋は為替をにらんだ戦略へと引き取っていった。井植薫社長は1981年、その年度の海外生産を前年度比ほぼ2割増の17億ドルとしたうえで、円高が進むなら海外生産をさらに強めて採算の維持・向上を図ると表明した。輸出で稼ぐ会社から、需要地で作る会社へ——貿易摩擦と円高という二つの逆風を、現地生産の拡大で受け止める方針が固まっていった^[6]。

破綻寸前だったウォーイック社は、シアーズ向けOEM供給を軸に黒字へ転じた。1980年には年産96万台を達成し、松下電器やソニーを上回って日本企業のなかで最大の北米現地生産体制を築いた。買収時に400名だった従業員はやがて1,800名へと増え、アーカンソー州知事の表彰も受けた。顧客の窮状を引き受けた判断が、結果として現地の雇用と生産を育てた^[7]。

北米での成功は次の展開を呼んだ。1982年には英フィリップス社の英国テレビ工場を取得し、欧州でも現地生産に着手した。受け身で始まった北米進出が、需要地生産という三洋の海外モデルの原型となり、以後の欧州・アジアへの展開の足がかりになった。摩擦への対応が、結果として海外現地生産の先駆という立ち位置を三洋に与えた^[8]。