設備投資と工場自動化の積極化——欧米市場をにらんだ攻めの投資

花王石鹸は、1966年（昭和41年）に始めた「花王販社」という独自の販売網を強みに、石けん・洗剤市場で確固たる地位を築いていた。問屋の花王取り扱い部門だけを分離・統合して各地に設けた専売の直販会社を通じ、全国84カ所の販社に製品を送り、全製品の約6割を直接小売店の店頭に並べた。第三者の問屋を間に置く他社より流通経路が「太くて短い」ぶん、安売り攻勢のなかでも値崩れを抑える価格維持力が働き、石油ショック後にP&Gサンホームの安値攻勢を仕掛けられても業績を伸ばし続けた^[1]。

財務の裏づけも厚かった。53年3月期（1978年3月期）の売上高は1868億円で前年比16%増、経常利益も74億円で同20%増と、3期連続の増収増益を記録した。この期の経常利益は、ライバルのライオン油脂の52年12月期のおよそ7倍にあたる。本社・工場・販社を1977年から本格的にオンラインで結び、合計在庫を1.4カ月分から0.9カ月分へ圧縮して約60億円分の金利負担を軽くするなど、物流でも他社を引き離していた。売上高に占める物流費の比率は、花王石鹸の7.84%に対しライオン油脂は11.61%であった^[2][3]。

好調のさなかにあって、丸田社長は経営の重心を次の段階へ移そうとしていた。1978年の時点で、国内の体制固めは終わったから今後の課題は海外市場への進出だと述べ、伸びの鈍った国内市場より欧米の大市場に成長の余地を見ていた。そのためには石けん・洗剤から多角化し、特色のある製品を生む技術力が要る——こう考えた丸田社長は、合理化でここ3年に浮いた500〜600人を研究所のオペレーターに回し、合理化の成果を研究開発につぎ込む考えを明らかにしていた^[4]。

業績の伸びそのものが、地道な技術の積み重ねの成果でもあった。丸田社長は、オイルショック後の昭和51年ごろを境に業績が大きく伸びたのは技術の積み重ねの結果であり、今後は以前よりもっと大きな成果が期待できると受け止めていた。国内で確立した高収益と販売網を土台に、稼いだ余力を守りではなく次の成長への投資へ振り向ける——設備投資の積極化は、こうした経営姿勢の延長線上に構想された^[5]。

1979年夏、丸田社長は具体的な投資計画を数字で語った。今年度に500億円の投資を決めたのは、他社にまねのできない、投資に値する「シーズ（種）」が出始めているからだと説明する。とくに今年度からの3年間を大変な時期と位置づけ、この間に1200億円から1300億円の投融資を計画した。特別償却・有税償却を含む償却は3年で600億円に達する見込みで、償却さえ終えればキャッシュフローの面で非常に強い体質ができ、いよいよ欧米市場での計画実行に乗り出せると見立てていた^[6]。

投資が向かう先は、石けん・洗剤にとどまらない技術革新であった。丸田社長は、P&Gやユニリーバの地位をひっくり返すには石けん・洗剤以外の新しい分野で画期的な技術革新をやり遂げる必要があるとし、発酵などの技術で牛脂・パーム油といった天然原料を高度に加工し、まったく新しい中間物質を作り出さねばならないと語った。中進国への進出も、原料の確保と現地での加工をにらんだものだと位置づけていた。設備投資は、単なる能力増強ではなく、この技術革新と海外展開を支える基盤づくりとして構想されていた^[7]。

設備投資の中身として丸田社長が具体的に挙げたのが、工場の自動化であった。九州工場は来年（1980年）中に、包装ラインから装置ラインまで、オペレーターなどを除けばほぼ無人化し、24時間・365日自動で動くようにする。倉庫も自動化し、販社からの注文に即応して在庫を最小限に抑えた生産をめざす。合理的なシステムをつくることに資金を投じ、その要所要所に人をムダなく配置していく——工場合理化は、こうした考えのもとに投資の柱に据えられた^[8]。

丸田社長は、投資と自動化を組織のあり方の転換と一体でとらえていた。もはやピラミッド型の社内組織では立ちゆかないとし、状況に応じてチームを組み替える「連合艦隊」のような組織が要ると説く。新技術の開発でヒト・モノ・カネの配分が複雑になるなか、各部門の連携がムダなく自動的に回る仕組みへ作り替える——設備投資は、その裏づけとなる生産と物流の合理化を担うものと位置づけられた^[9]。

この積極投資は、増収基調が続くなかで実行に移された。花王石鹸の単体売上高は、投資に踏み切ったのちも1979年3月期の2142億円から1984年3月期の3306億円へと5年でおよそ1.5倍に伸び、経常利益も同じ期間に98億円から133億円へ拡大した。丸田社長が「償却が済めば強い体質ができる」と語ったとおり、償却負担の重い投資を続けながら増益基調を保った^[10]。

丸田社長が次の課題に掲げた欧米市場への進出も、やがて形になった。花王石鹸は1985年に社名を「花王」へ改め、1988年に米アンドリュー・ジャーゲンズ社を、翌1989年には西独のゴールドウェル社を買収して、欧米の生産・販売基盤を手にした。国内で稼いだ余力を守りに回さず、生産合理化と研究開発、海外進出への投資に振り向けた1970年代末の選択は、この国際化の助走にあたる^[11][12]。