八幡・富士合併後の内部統合と「双頭の巨人」の摩擦

1970年3月、八幡製鐵と富士製鐵の二社が合併し、新日本製鐵が発足した。両社は1934年設立の旧日本製鐵を共通の源流とし、戦後の財閥解体と過度経済力集中排除法によって1950年に二社へ分割された経緯を持つ。四半世紀を経ての再統合は、高度成長期の旺盛な内需に鉄鋼業が押し上げられていた時期に成立し、合併によって新日本製鐵の粗鋼生産量は世界最大級の水準へ到達した。月商は1000億円を超え、日本で最初の1兆円メーカーとなった^[1]。

経営の中枢には、永野重雄会長と稲山嘉寛社長のコンビが座った。両者はともに財界の要職にあり、政府首脳とも密接な関係を持つ財界人であった。合併は戦後の分割命令が生んだ経営上の非効率を逆転の発想で解消しようとする両社経営陣の合意として成立し、通商産業省の暗黙の支援のもとに戦後日本経済史に残る産業再編となった。もっとも、世界一の規模を得た新会社が発足からわずか5カ月で味わったのは、その規模ゆえの試練であった^[2]。

統合の難しさは、旧二社の企業文化の隔たりに根ざしていた。旧八幡は国家的意識と義理人情が渾然一体となった会社であり、旧富士はコスト意識が強く利益追求に重点を置いて合理的な経営を行ってきた会社であった。長い伝統を積んできた大企業どうしの結合であっただけに、新日鉄の首脳部は「最初から覚悟していた」と口をそろえつつも、実際に走り出してその難しさを改めて感じ始めていた^[3]。

融和を優先するあまり、組織の作り方にひずみが生じた。人の和と平等を建前とするあまり、同じラインに八幡出身の部長、富士出身の副長、八幡出身の課長、富士出身の係長といった具合に旧二社の人材を交互に配したため、それぞれの持ち味が十分に生かせない形になった。富士出身のある部長は「今までだったら、誰さんと誰さんに根回ししておけば、社長の耳にこちらの真意が届く仕組みになっていたが、いまはそれが全然できなくなってしまった」と嘆いた^[4]。

巨大化がもたらした最大の弊害は、機構がふくらみすぎたことによる意思疎通の停滞であった。八幡出身のある課長は「これまでは組織の欠陥は会議で補ってきたが、いまは会議をやればすぐ30人以上になってしまう。そんな多人数の場で1人1人が言いたいことを言っていたら、何日あっても結論が出ない。一つの協議、決定に総意が生まれず、あとで責任だけのしかかってくるような気がしてならない^[5]」と語った。会議が会議としての機能を果たさなくなっている点を、社内の各所が問題として受けとめていた。

それでも首脳部は、性急な組織の手直しには動かなかった。下手にいじれば社内融和どころか人心不安を巻き起こしかねないと考えたためである。販売部門を分離する私案や、全国10カ所の製鉄所を3〜4ブロックに分けて支社制を敷き本社が集中管理する案なども社内では語られたが、いずれも一朝一夕には実現へ向かわなかった。摩擦や混乱を経てこそ新しい新日鉄の合意ができ上がるという見方に立ち、合議の積み重ねによる融和が優先された^[6]。

統合の混乱は財務の現場にも及んだ。1970年5月末には、資金部が毎日の資金繰りをコンピューターに入力する際のごく些細な手違いから、月末の資金繰りが80億円もショートする事態が起きた。月商1000億円の同社から見ればわずか2〜3日分の売り上げにすぎないが、数十億円の手形割り引き枠の増加に苦しんでいるときだけに、決してばかにはできない額であった。経営計画の一本化でも、原料炭の見積もりに旧両社で1ドルの差があったことと人件費の見直しが重なり、それだけで500億円近い利益計画の狂いが出た^[7]。

そこで新日鉄は、誤差をあらかじめ勘定に入れた経営という新しい実験を迫られた。資金面では、月商1000億円を超える巨大企業に見合う資金調達が最大の課題となり、商業手形の割り引き枠を40億円から60億円へと市中銀行に持ち込んでも軽くあしらわれる状況が続いた。従来の最優遇レートでの資金供給に頼れなくなるなか、同社は応募者利回り9%台の社債発行を検討し、さらに海外での株式発行や、欧米で流通するノート形式の借用証書の発行までも真剣に検討した。稲山社長は対外的には「巨大企業横暴論こそ横暴だ」と反論しつつ、内側では巨大化の負担と正面から向き合っていた^[8]。

合併から1年を経た1971年3月の時点で、統合の成果は数字にも現れ始めていた。会社側の試算では、前9月期（合併後6カ月）で約58億円の合理化効果があり、今3月期には2倍以上になる見込みとされた。銑鉄トン当たりのコークス使用量は、合併前の平均トン当たり500キロ弱から400キロ強にまで下がった。合併で高炉に余裕ができたことが、銑鉄の製造過程を細かく分析する世界でも初めての大実験を可能にしたと同社は説明した。一方で資金調達難はこの1年で最大の問題となり、主力銀行の日本興業銀行の貸し付け残高は1000億円に達していた^[9]。

統合を進めた新会社は、市場に対する影響力の面でも存在感を示した。1970年11月に新日鉄が粗鋼の1割減産方針を打ち出すや、鉄鋼各社がただちに追随し、業界全体が自主減産体制へと走り出した。過去の不況では通産省の操短勧告が出るまでぎりぎりの競争が続いたが、今回は「新日鉄が減産すれば他社もそれを無視することはあるまい」という暗黙の影響力が働いた。もっとも、この力は価格を高位に固定する管理価格とは異なり、市況が下落しても危機感につながりにくい「精神的」なものであったと同時代の業界は受けとめた^[10]。