円高下で値引きを拒む「プロの商法」——高付加価値部品と海外直販で輸出採算を守る

大阪府堺市に本社工場を置く島野工業は、自転車の後輪回転部品で日本と米国の約8割、欧州でも3割のシェアを握り、売上の6割を輸出に頼る部品メーカーだった。1970年代後半、この輸出依存の体質を円高が直撃する。1975年に1ドル290〜300円で推移した円相場は、1977年に円高基調へ転じて10月末に240円台へ入り、1978年3月には222円を割り込んだ。それでも同社は増収増益を保っていた^[1][2]。

好業績は、危機からの立ち直りでもあった。1974年11月期に売上325億円へ伸びた同社は、翌1975年に自転車の安全規格問題で輸出が急減し、売上176億円・経常利益2億円へ落ち込んだ。国内の自転車生産台数も伸び悩み、内需の停滞が続く。だが1977年11月期には売上322億円・経常利益30億円へ戻して史上最高に迫り、日本経済新聞の調査では1ドル220円でも増益を保てる数少ない企業の一つに挙げられた^[3][4]。

この商法のおおもとは、1958年に30歳で社長へ就いた島野尚三氏の決断にさかのぼる。当時の同社は3000万円の累積欠損を抱える町工場で、自転車産業は衰退の兆しを見せていた。本田技研などから部品下請けへの転業を誘われても、島野は敗残兵の転進が成功するはずがないとして自転車部品専業を選ぶ。そのうえで内需を待たずに輸出でブームを先取りすると定め、1965年にニューヨークへ現地法人シマノ・アメリカンを設けた。以後ロサンゼルスと西独デュッセルドルフへ直販網を広げ、商社を通さずプロ同士で取引する体制を築いた^[5][6]。

海外市場で島野工業が崩さなかったのは、いかなる値引き要求も拒む商法だった。島野は、相手の言うまま値引きに応じるのは自社製品の価値を自ら否定することだと考え、値段だけの価値ある商品を提供する厳しさを通した。家電をはじめ日本の花形輸出品が価格競争力で世界へ出た道とは、出発点から逆の方向だった。得意先である米国の組立メーカーが現地法人の費用は製品価格に跳ね返らないかと案じても、同社は値引きに応じなかった^[7]。

値引きを拒む商法は、それに見合う製品があって初めて成り立つ。売上が半減した1975年でも同社は技術開発部門の経費だけは削らず、社長は独創的な商品をつくれと技術者を督励した。丸石自転車の山口澄三郎社長は、自転車部品の技術開発力で島野工業をしのぐメーカーは世界に見当たらない、と語った。製品構成も、かつて売上の半分を占めた内装変速機やフリーホイールから、外装変速機・ブレーキ・デュラエース・釣具といった高付加価値品中心へ移っていた^[8][9][10]。

円高への対応も、値引きの逆である安易な価格転嫁ではなかった。同社は1977年3月に「230円体制」を掲げてムダな作業待ち時間を排除し、1978年1月には米国向け製品を5〜6％値上げして負担増の半分を吸収した（欧州向けは当初から円建て輸出）。残る半分は新製品の開発と製造設備の合理化でまかない、年内に11億円を投じて外注していた切削・仕上げ工程を本社へ取り込み、設備更新で工程そのものを省いた。社内はすでに1ドル220円で全計画を組み、価格転嫁はしないと決めていた^[11][12]。