複眼経営を捨て、がんに絞る——中山讓治の選択と集中

2010年に社長へ就いた中山讓治氏は、当初は新薬、OTC医薬品、ワクチン、後発医薬品という四つの事業分野を束ねる複眼経営を掲げていた。その柱の一つが、2008年に約5000億円を投じて子会社化したインド最大手の後発薬メーカー、ランバクシー・ラボラトリーズであった。だが買収直後にインド工場の品質問題が発覚し、2009年3月期には約3500億円の減損処理を迫られた。新興国と後発薬を新たな成長領域に据える構想は、入口でつまずいていた^[1][2]。

後発薬事業をめぐる環境そのものも、買収当時から様変わりしていた。主要な化学物質はおおむね後発薬へ切り替わり、価格・規模・コストの競争が激しさを増していた。品質管理問題の解決には多くの人員を送り込んだものの、言葉も習慣も異なる現地での課題解決には限界があった。勝ち残るには継続的な巨額投資が避けられず、新薬開発と後発薬事業の双方に資金を割き続ける二正面作戦は、次第に会社の体力を圧迫する構図になっていた^[3]。

複眼経営の綻びと並行して、新薬側にも時限装置が仕込まれていた。年約3000億円を売り上げる最主力の降圧薬オルメサルタンが、2016年10月に米国で特許切れを迎え、2017年2月には日本と欧州でも失効する見通しであった。米国では特許切れから1年で8〜9割が後発薬に置き換わるのが通例で、大幅な減収は避けられなかった。後発薬事業から退けば新興国の成長市場を逃し、留まれば投資がかさむ。そのうえ足元では主力新薬の収益基盤が崩れかけていた^[4]。

2014年4月、第一三共はかねて打診を受けていたサン・ファーマシューティカルによるランバクシー吸収合併に合意し、同社株の少数株主として残る道を選んだ。しかし2015年3月、モディ政権への期待を背景とした株高でサン・ファーマ株が上昇したのを機に、保有株をすべて売却して海外後発薬メーカーとの縁を断った。2015年3月期には約3600億円の合併差益を計上し、約4000億円のキャッシュを手にした。買収から7年近くを費やした新興国後発薬の戦線から、同社は正式に離脱した^[5][6]。

撤退は消極的な後退にとどまらず、事業構造の組み替えを伴っていた。中山社長は、グローバル後発薬と新薬の双方を続けるのは難しいと判断し、従来得意としてきた新薬に特化して勝負する結論に至った。オルメサルタンの穴は、抗凝固薬エドキサバンをはじめ国内で育ちつつある新薬群で埋める算段を立てた。サン・ファーマ株の売却で得た資金は成長のために使うと明言し、無駄な投資を避けて強い製品に絞る方針を鮮明にした。四つの事業へ手を広げた経営から、勝てる領域へ絞り込む経営への転換であった^[7]。

絞り込む先として中山社長が定めたのが、がん領域であった。2015年末、同社は「がんに強い会社」への転身を打ち出す。当時の第一三共はがんの薬を一つも扱っておらず、自社開発の経験もなかったため、宣言には投資家やメディアだけでなく社員でさえ半信半疑であったという。それでも、研究段階で成功も失敗も重ねた中から強みになりそうな技術に集中して育てる方針が取られ、社内で温めてきた抗体薬物複合体（ADC）の開発へ資源が寄せられていった^[8][9]。

賭けは数年で形になった。がん領域への集中を決めてから、自社ADCの技術は英アストラゼネカや米メルクといった海外大手の目に留まり、複数の抗がん剤の共同開発へつながった。自社創製のADC「エンハーツ」は2020年に上市し、2024年3月期には売上1兆6000億円のうち約3割にあたる約4500億円を稼ぐ主力へ育った。生活習慣病薬に依存し、売上が1兆円前後で停滞していたジリ貧の会社が、がんに強い企業として海外大手も注目する存在へと姿を変えた^[10]。

選択と集中を決めた2015年3月期は、売上9193億円、営業利益744億円と、規模の面ではむしろ縮んでいた。当期利益3221億円もサン・ファーマ株売却益で嵩上げされた一過性の数字で、事業の実力を映すものではなかった。だが、後発薬という広げた棚を畳んで得た資金と時間を自前の新薬に注いだ判断が、5年後のエンハーツ上市へつながった。海外の市場を金で買う路線から、社内の技術を育てて世界へ出す路線への静かな組み替えが、この時期に起きていた^[11][12]。