シンガポール生産からの撤退——好調なうちに畳み、技術拠点へ転換する

トミー・シンガポールが玩具の生産を始めたのは1972年である。以来20年近く、あまり高度な生産設備を必要としない低価格の玩具を中心につくり、1990年度の工場出荷額は約40億円と推定された。ところが労働力不足が深刻になり、同社は人材派遣業者を何社も使い、ボルネオ島の新聞に求人広告を出してまで人材を確保しようとしたが、面接に来たのは十数人にとどまった。労働集約型の玩具メーカーにとって、人手をそろえること自体が難しくなっていた^[1]。

人件費の上昇も重かった。賃上げ率はここ数年10%以上で、シンガポール政府は外国人労働者を使う場合の税金を引き上げ、生産コストの日本比2割安という差も急速に縮まりつつあった。加えて政府は自動化ラインの導入を促したが、玩具は何がヒットするか読みにくく、売れ行きを見て機動的に生産を切り替える必要があるためリスクが大きすぎた。政府は単純な加工基地ではなく、アジア地区を統括する機能や物流拠点の機能を日系企業に求め始めており、労働集約型の生産をこの地で続ける前提は崩れていた^[2]。

トミーは1991年初めから撤退を検討し、初秋に閉鎖を決めた。同年11月末に20年近く続けた玩具製造を中止し、12月末に約640人の従業員を全員解雇して、玩具の製造をタイと香港の生産拠点へ移した。ただし完全撤退ではなかった。生産部門の撤退を決めた後、シンガポールの拠点に約4000万円を新たに投じ、設計能力を高めて技術指導の拠点へ転換した。1992年1月には解雇した従業員のうち23人を再雇用し、新たな役割を担う会社として再出発させた^[3]。

撤退の勘所は、経営に余裕があるうちに決めた点にあった。閉鎖を決めた当時、シンガポール工場はラジコンカー「チャーG」のヒットで発売以来3月末までに世界で約100万個を売り、フル操業が続いていた。幕引き役として現地入りした後藤敏邦常務は「撤退は、まだ現地法人に余裕がある時に決断しないといけない」「まだ3年は何とかやっていけた」と語り、退職金の負担や経営が悪化してからの撤退の難しさを踏まえ、好調なうちに畳むと判断していた^[4]。

閉鎖にあたっての心配は、取り越し苦労に終わった。政府関係者は撤退をむしろ前向きに評価し、政府系機関からの借り物だった工場では、最も使いやすい1階部分の使用延長を認める異例の措置がとられた。再就職先も現地の日本商工会議所を通じて募ると150社から求人が集まり、従業員の希望を聞きながらあっせんが進んだ。全従業員への通告前に主要な従業員へ順に打ち明けたことで、反発や動揺も抑えられた。撤退後のシンガポール拠点は、タイ工場の金型メンテナンスや部品供給、マレーシア外注先の管理、流通機能を担う会社となった^[5]。

生産の中心は、シンガポールに代わってタイ工場へ移った。1988年に設立し1989年4月から本格稼働したタイ工場は、第2期拡張工事を終えて従業員が1,400人を超え、宮本英世専務は「タイは稼働2年目で黒字転換した」と語っていた。トミーはさらにインドネシア領バタム島にも工場用地を取得し、加工輸出基地としての活用を見込んでいた。アジアでは撤退が新たな摩擦を呼びやすいなか、トミーの円満な引き際は、世界的な不況が東南アジアに及び始めた時期の一つのモデルケースと受け止められた^[6]。