リコーロジスティクス取得（2018年・SBSHDの決断）

2018年以降のリコー・東芝・古河・NSK・ブリヂストンという連続買収は、2004年の雪印物流取得以来SBSが磨いてきた、物流子会社を引き受けるM&Aの型を、より大きな相手へ反復的に適用した延長線上にあるのだろう。買収の理由は、リコーロジスティクスではメーカー系の物流サービスを強めること、東芝ロジスティクスでは4PL事業のノウハウを得てサービスの品ぞろえを広げ、海外網も強めること、ブリヂストン物流ではブリヂストングループと主要取引先との関係を保ちながら相乗効果を追うことであり、いずれも売り手の本業と結びついた顧客基盤をそのまま引き受けるものである。連結売上高が2,035億円（2018年12月期）から4,903億円（2025年12月期）へ伸びた過程は、単発の成功というより、切り出される物流子会社を継続的に見つけ、引き受け続ける仕組みそのものの成果と思われる。

買収の対価は、のれんよりも顧客関連資産に厚く配分されてきた。東芝ロジスティクスでは取得原価19,980百万円に対し、のれんが3,833百万円であるのに対して顧客関連資産は19,050百万円と5倍近く、無形固定資産は2019年12月期の10,436百万円から2020年12月期に33,495百万円へ跳ね上がっている。買った顧客をどれだけ保てるかが、償却負担に見合うかどうかを決める構図である。2022年12月期には減損損失902百万円のうち620百万円がのれんの減損であり、引き受けた事業のすべてが計画どおりに回ったわけではない。買収先の個性を残しリストラを行わない方針は、BUSINESS & CSR REPORT 2025でSBS東芝ロジスティクスの金澤寧社長が、グループ入りに際して社員の不安を和らげた鎌田正彦氏の言葉として振り返っている。一方で、2030年度の連結売上高7,000億円と物流事業営業利益率4.5％という目標に対し、2024年度の同利益率は2.2％にとどまり、同報告書は新規事業所開設によるコスト縮小・倉庫の空き坪数削減・人員構成の最適化という3つの柱を掲げている。買い続けることと、買ったものを利益に変えることの両立が、次の焦点であるといえる。