「本業」と会長依存からの決別——事業5分割と専任役員制

セコムは1992年3月期で28期連続の増収増益が確実視されるほど、好調な業績を続けていた。連続増益を支えていたのは、売上高1335億円（1991年3月期）の74%近くを占める機械化セキュリティー事業であった。顧客に置いたセンサーと警報機を通信回線でつなぎ、異常があれば警備員が急行する仕組みは、機器を5年契約のレンタルとしてストック収入を生む「打出の小槌」となっていた。全国5000社の警備会社のうち機械化を手掛けるのは約700社にとどまり、小峰顕一社長はシェアが6割に達しているとみていた^[1]。

本業が強すぎることには、別の面での重荷が伴っていた。新規事業はセキュリティー事業に収益面でおんぶし、企画部門もセキュリティー会社の中に置かれて他事業へ無料で機能を提供する格好になっていた。飯田亮会長は警報装置から消火器まで商品開発の陣頭指揮をとってきており、グループ戦略会議でもセキュリティー以外の議題になると会長の話を拝聴するだけになりがちであった。社内には、これだけ本業で儲かっている以上、新規事業に資金を投じなくてもよいという空気も生まれ、大企業病の兆しがうかがえた^[2]。

1991年12月1日、セコムは大規模な組織改革を実施した。グループ事業をセキュリティー・周辺事業・情報処理・海外・メディカルの5分野にはっきり分け、中核のセキュリティー事業を「本業」の地位から降ろして、ほかの新規事業をこれと同等に位置づけた。それぞれの分野に専任の役員を張りつけて事業責任を明確にし、セキュリティー会社の中にあった企画部門も、セキュリティー企画とグループ企画とに分けて人件費が本業に寄りかからないようにした。狙いは、収益の大黒柱であるセキュリティーと経営の大黒柱である飯田会長とに甘えず、責任を持って新規事業を育てさせる点にあった^[3]。

徹底ぶりを示したのは、セキュリティー事業の担当役員にセコム本体の小峰顕一社長を当てた点であった。飯田会長がグループを率いるCEO、社長がCOOという構成をとってきたが、今回は社長をグループ戦略から解き放ち、セキュリティー事業に専念させ、「セキュリティー事業部長」と呼べる位置づけへ移した。飯田会長はこの改革に、事業上の理由に加えて自らのマネジメントを段々希薄にして人材を育てる意味を込めており、「いつまでも僕に頼るな」という考えを明確にしていた^[4][5]。

改革は、新規事業を次の柱へ育てるための足場づくりであった。飯田会長は、自分は創業者として一人で全てを見てきたが、次の代からは一人が全部を見るのは無理だとして、事業責任者がそれぞれ独創性を持って担う分権的な体制へ移す考えを示した。最も業績を上げた者を後継にするという方針は、カリスマ一人に頼らない経営への転換を意図していた。会長依存を薄めることは、新規事業への投資を白い目で見る空気を改め、挑戦する人材を育てる狙いと一体であった^[6]。

分権化が支えようとした新規事業は、その後に形をとっていった。1994年4月には子会社が担ってきた在宅医療事業を「セコム在宅医療システム」として独立させ、メディカル分野を本格展開へ進めた。情報処理や海外も含め、セキュリティーに次ぐ柱を育てる取り組みは続き、連結売上高はこの改革の翌1993年3月期に2440億円、1994年3月期に2575億円へと伸びた。本業に甘えないという号令のもとで、事業の多面化が進んでいった^[7]。

分権と新規事業育成という方向は、長い時間をかけて事業構成に表れた。セコムはセキュリティーを中核に置いたまま、防災・医療・保険・情報通信・地理空間情報へと事業を広げ、事業ポートフォリオはセキュリティーを含む6セグメントにまたがる形へ整った。2019年3月期には連結売上高が初めて1兆円を超えた。機械警備が生む安定したストック収益が、こうした保険・医療・防災・情報通信への多角化の原資となってきた。5分野への対等分割を掲げたこの改革は、その後の多角化を受け止める器の役割を果たした^[8][9]。