抜本的構造改革——約1.9万人・約100拠点削減による低収益体質へのメス

2017年度中間決算で、みずほフィナンシャルグループの連結業務純益は2,416億円と前年同期から1,615億円減り、三菱UFJフィナンシャル・グループの7,007億円、三井住友フィナンシャルグループの6,013億円に水をあけられた。佐藤康博社長は決算記者会見で「基礎的な収益力、特に経費に大きな課題を残している」と述べた。傘下2行合算の経費率（OHR）は72.6%と、三菱UFJの60.1%、三井住友の56.9%に比べ高止まりし、稼ぐ力の弱さとコストの重さが同時に表面化していた^[1]。

収益力の低下は一時的な変動ではなかった。事業会社の営業利益にあたる連結業務純益を2003年度と比べると、みずほは55%減とほぼ半分まで落ち込み、三菱UFJの8%減、三井住友の10%増と比べても見劣りした。マイナス金利政策の長期化で預貸業務の利ざやは細り、銀行業は成熟産業へと近づいていた。低成長を前提に稼げるコスト構造をどう作り直すかが、経営の焦点に据えられつつあった^[2]。

邦銀の低収益は、みずほ一社の事情にとどまらなかった。日本銀行の分析によれば、可住地面積あたりの銀行店舗数は他の先進国に比べ突出して多く、限られた顧客をめぐる過当競争が銀行の利益を押し下げていた。企業部門の資金余剰は10年以上続き、手元資金の潤沢な企業の「銀行離れ」も進んでいた。集めた1,463兆円の預金のうち貸し出しに回るのは775兆円にとどまり、残りがマイナス金利の日銀預け金や有価証券運用へ滞留する、いびつな構図が固定化しつつあった^[3]。

そこにフィンテックの脅威が重なった。グーグルやアマゾンなど巨大テクノロジー企業の金融進出は、決済や口座という銀行の足元を脅かしていた。低金利という循環的な逆風と、店舗過剰・資金需要の細り・異業種の接近という構造的な変化が同時に押し寄せ、既存の店舗網と人員を前提にした収益モデルそのものが問い直されていた。みずほの構造改革は、この地殻変動を背景に置いた判断であった^[4]。

2017年11月13日、みずほフィナンシャルグループは2017年度中間決算とあわせて「抜本的構造改革案」を公表した。2017年3月末で約7.9万人いたグループ従業員を2026年度末までに約1.9万人減らし、約500ある拠点も2024年度末までに約100拠点減らす計画である。全従業員のおよそ4分の1、店舗の2割にあたる規模で、日本経済新聞も同日の紙面で店舗2割削減の方針を伝えた。マイナス金利下で業務粗利益の押し上げが難しいなか、コスト競争力の強化を最優先に据えた内容であった^[5][6]。

ただし佐藤社長は、希望退職は「（選択肢に）ない」と明言した。人員の削減は、採用の抑制と退職者による自然減、さらに取引先などへの転籍によって、10年をかけて進める設計であった。雇用を守りながら人員を絞るという手法は、実行力を疑問視する市場の声も招いたが、大量採用で膨らんだ人員構成を長い時間軸で解きほぐす狙いがあった。固定費として抱えた人と店舗を、痛みを抑えつつ身軽にする道が選ばれた^[7][8]。

人事部門トップの小嶋修司常務は、この改革を「単なる経費削減、リストラではない」と説明した。銀行中心主義・日本人中心主義・厳格な年次主義という旧習からの脱却を掲げ、人員をスリム化しつつ質を高め、人材ポートフォリオを適正化する三つを同時に進める構想だとした。2019年度の採用は銀行・信託合計で約700人へと、それまでの大量採用期からほぼ半減させ、採用の重点をデジタルや理工系に強い人材へ移すとした^[9]。

「全員が支店長を目指す時代は終わった」。小嶋常務はこう語り、資金利益が細り収益の軸が信託・証券・アセットマネジメントへ広がるなかで、支店長を頂点とする従来の人事モデルそのものを組み替える考えを示した。平均53歳ごろから取引先への出向を斡旋し、銀行で30年近く育った人材を事業承継に悩む企業へ供給するとした。人員削減は、こうした人材の流動化と一体の構想として描かれていた^[10]。

計画の滑り出しは、みずほ自身のシステム問題に阻まれた。3行併存の勘定系を統合する新システムMINORIへの移行は2019年7月まで手間取り、事務のデジタル化や店舗削減を本格化できないまま、経費は高止まりした。2019年3月期の経費率は79%と依然として突出して高く、業務純益も4,083億円と、業務純益で1兆円超を稼ぐ他の2メガに見劣りした。コスト削減を最も重視していたにもかかわらず、その実行は自らの足元でつまずいていた^[11]。

それでも人員の縮小は、時間をかけて数字に表れた。有価証券報告書でみると、連結従業員数は2018年3月末の6万51人から2023年3月末には5万1,212人へと減り、臨時従業員も2万人台から1万3千人台へ縮んだ。当初は10年計画とした人員の削減は、自然減と採用抑制の積み上げで想定より速く進み、この間に7,000人規模の正社員が減った勘定になる。固定費の圧縮は、店舗より先に人員の面で形になっていった^[12]。

前半のつまずきを経て、構造改革は次の段階へ移った。システム障害の再発防止が一巡した2022年以降、木原正裕社長のもとでみずほは削減一辺倒ではなく事業ポートフォリオの組み替えへ踏み込んだ。2022年11月の決算説明資料には「メリハリのあるアロケーション見直し」と題した一枚が差し込まれ、成熟市場である個人・中小企業を左下に、成長市場である法人・海外・資産運用を右上に配した図が示された。どこに資源を寄せ、どこを絞るかを対外的に明示する構えであった^[13]。

2023年5月に公表した中期経営計画では、リテールの象徴だった住宅ローンの残高を削減する方針まで踏み込んだ。木原社長は金利競争の激しさを理由にかねて住宅ローンに厳しい視線を注いでおり、成長を牽引する法人・海外へ資源を振り向ける方針を鮮明にした。2017年に「1.9万人・100拠点」の削減として始まった低収益体質へのメスは、人員・店舗という固定費の圧縮から、稼ぐ領域そのものの取捨選択へと形を変えていった^[14]。