「持たない経営」への転換——不動産を所有せずに稼ぐモデルへ

日本中を覆い尽くした土地神話があっけなく崩れ去り、それとともに三井不動産の業績も急降下した。1996年度から4期連続の最終赤字に転落し、負の遺産の処理に伴って2003年度までの10年間で合計7,500億円の特別損失を計上した。含み損の処理も合わせると、総額1兆1,000億円もの損失処理に追われた。グループで抱えていたファイナンス会社の清算や販売子会社の経営再建に精力を傾けざるをえなかったのも、この頃である^[1]。

地価の急騰と急落は、不動産事業が抱えるリスクをむき出しにした。不動産の所有にリスクはつきものであり、ならば単独で取得するよりも共同で所有した方がリスクを分散できる。当時の役員のなかにも、後ろ向きの処理に追われつつ時代の変化を嗅ぎ取ろうとする人物がいた。現社長の岩沙弘道氏もその1人で、「パラダイムが転換した」とバブル崩壊を見て予感した。マクロで成長が見込めなくなった以上、限られた土地に付加価値を重ねていくほかない、という認識である^[2]。

持たざる経営の下地は、バブル以前から同社の来歴に埋め込まれていた。三井不動産の源流は1914年、三井合名が内部に不動産課を設けたことにさかのぼり、「三井家の資産管理会社という性格が強く、不動産業としての成り立ちではなかった」（ある役員）。戦後も財閥解体やグループ会社のスキャンダルの波にもまれ、本業と見込んだビル建設のための用地確保もままならない時代が続いた。事実上の創業者とも言われ、1974年まで20年近く社長の座にあった江戸英雄氏は、著書のなかで自社が「土地をもたざる不動産会社」と冷やかされていたと述懐している^[3]。

土地を持たない三井不動産は、千葉県で工業用地を造成する大規模な埋め立てに参入するなど、自ら土地を作り出す事業に経営資源を傾けた。丸の内の一等地に広大な土地を持つ同じ財閥系の三菱地所とは、当時から明らかに一線を画していた。江戸氏を継いで社長に就いた坪井東氏（1974〜87年）は開発資金を極力省く「省資金」を、その後を受けた田中順一郎氏（1987〜98年）は必要な資金を外部から集める「集資金」を説いた。思うように土地を持てなかった時代を重ねながら、現在の持たざる経営の原型が形を結び始めていた^[4]。

今から6年ほど前、ジャパンエナジーが本社を構える新日鉱ビル（東京都港区）を取得するという話が持ち込まれた。検討されたのは、不動産の証券化を活用して資金を集める手法である。土地と建物に設定した信託受益権を証券化し、700億円とも言われた購入資金を三井不動産が単独で手当てするのではなく、米大手保険グループのAIGが共同出資者となった。英領ケイマン諸島、SPC（特定目的会社）、ノンリコースローン——耳慣れない言葉が並ぶ仕組みを前に社内はたじろぎ、慎重論が渦巻いたが、最終的に米JPモルガンが全体の仕組みを整えた^[5]。

ビル事業を統括する専務の大室康一氏は、この案件を三井不動産にとって「転機となったプロジェクトだった」と振り返った。単独でビルを取得すれば賃料収入は独り占めできるが、投資家と共同で所有すればそれは持ち分比率に応じたものにとどまる。しかし不動産会社の収益機会は賃料だけではなく、投資家向けの不動産査定、入居者の斡旋、ビル管理業務といった手数料収入が幾重にもある。この点に注目すれば、ビルを単独で取得するよりも少ない投資で大きな収益が期待できる——資産を持たずに稼ぐモデルの輪郭が、ここで明確になった^[6]。

岩沙氏らは2003年、2008年度までを見据えた経営計画を「チャレンジプラン2008」と名づけた。そこで強く打ち出したのが、不動産業界では耳慣れない「預かり資産」という言葉である。預かり資産とは、不動産の取得・開発にあたって投資家など社外の共同出資者が投じる金額のことで、三井不動産は自らの資産にその何倍にも及ぶ預かり資産を加えて不動産に投資し、利益を上げる計画を描いた。持たざる経営をより進化させる戦略といえた^[7]。

計画では、不動産を取得して賃貸などに回す「保有事業」の営業利益を2008年度に2002年度対比で23%増と見込む一方、顧客から預かった資産を活用して手数料などを得る「マネジメント事業」を110%増と倍増させる絵を描いた。三井不動産自身の総資産残高は2兆7,000億円へ約2,000億円減らす一方、預かり資産は150%増やして3兆円規模に達し、営業利益は1,600億円へ55%増加させる。ROA（総資産利益率）を高める戦略で、1990年前後は三菱地所に引き離されていたROAが、この頃には逆転しつつあった^[8]。

持たざる経営は、旧国鉄汐留貨物駅跡地の再開発でより先鋭化した形をとった。総事業費1,000億円以上とも見積もられる汐留シティセンターなどからなるB街区で、三井不動産の持ち分はわずか7%と全体の1割にも満たず、大半をシンガポール政府投資公社が出資するアルダニー・インベストメンツが負担した。地上43階の大規模ビル建設を伴いながら、三井不動産が狙うのは手数料収入であった。土地や建物のすべてを保有せずに利益を上げる新しい収益モデルが、汐留にそびえるビルに体現された^[9]。

一方で、社運をかける六本木・防衛庁跡地の再開発では、2001年9月に6社連合で1,800億円という価格で落札し、2番手グループの応札価格を500億円程度上回った。持ち分を絞る手法は、高値でも事業機会を取りにいく落札と両立していた。競合からは高値落札とのそしりを受けたものの、その裏には取得後に付加価値を高めるソフト力への自信があり、大阪で成功を収めた外資系ホテルのリッツ・カールトンを複数社との誘致合戦の末に呼び込んだ。事業機会を得たうえで手数料を稼ぐには、まず落札という入り口を勝ち抜く必要があった^[10]。