駅ナカ・生活サービス事業による鉄道外収益の柱化

1987年4月の国鉄分割民営化で発足したJR東日本にとって、自由裁量できる資産は限られていた。発足直後の住田正二社長は、国鉄清算事業団との関係で自社所有の土地さえ簡単には動かせず、「唯一、自由にできるのは主要駅の上空や、高架下などだろう」と語っていた。一方で同社は、あらゆる都市機能が集積した首都圏の駅を抱える強みを早くから意識していた。当時の報道は、駅そのものを改造すれば莫大な収益を生むとみて、JR東日本を「日本最大の含資産保有会社」と紹介した。膨大な乗降客が行き交う駅空間をどう収益に変えるかが、発足時からの戦略課題として置かれていた^[1][2]。

駅空間の収益化を掲げる一方で、その目玉に据えた直営百貨店の構想は動かなかった。住田社長は1989年に、駅を物販・飲食から行政出張所までを備えた「地域の核」へ育てると語り、いずれは直営で百貨店を手がけたいと踏み込んでいた。だが新規事業で売上の半分を稼ぐとした長期構想「フューチャー21」の目玉、上野駅の超高層百貨店・ホテルビル計画は、1989年に基本構想をまとめたきり3年たっても具体化しなかった。流通の素人集団が百貨店を担えるのかという社内の迷いもあり、地元商業者との調整も難航した。当時の報道は東日本の「迷走ぶり」を指摘した。壮大な直営小売りの夢は、早い段階で失速していた^[3][4]。

直営百貨店という大構想が止まる一方で、駅空間の収益化はより地道な形で動き出した。1990年、JR東日本は東京圏駅ビル開発（現アトレ）を設立し、駅ビルや高架下の商業開発を担う器を整えた。前年の1989年には高架下開発を手がけるジェイアール東日本高架開発（現JR東日本都市開発）も設けており、駅の上空・高架下という限られた自由裁量領域を、子会社の形で一つずつ事業化していった。百貨店のような単一の目玉ではなく、改札内・高架下・駅ビルへ用途を広げながら、駅ごとの小型店舗を積み上げる方向へ進んだ^[5][6]。

面的な展開が号砲を得たのは1998年である。松田昌士社長は、乗降客が1日3万人以上ある主要駅の構内に、面積100平方メートル以上の日用品店や書店、飲食店を設ける計画を表明した。対象となる駅は217を数えたが、当時活用できていたのは3割の77駅にとどまり、残る未利用スペースを2000年度までに40駅強で店舗化し、3年で計120駅へ広げる構想である。個人消費の低迷で既存の駅ビルの売上が伸び悩むなかで、立地を生かし切れていない駅構内そのものを新たな稼ぎ口に変える発想であった。運賃に頼らない収益源づくりへ本格的に踏み込んだ^[7][8]。

駅構内の店舗群は2000年代に入って一つの呼び名を得た。2003年、日経MJは理髪店や書店、CDショップ、ドラッグストアまでが並ぶ駅構内の商業空間を「駅ナカ」と総称し、立地の良さから駅こそ最高の物件だと伝えた。2005年には大宮駅で駅ナカ商業施設「エキュート」が開業し、会社帰りや乗り換えの合間に立ち寄る20〜30代の女性を主な客層に据えた。エキュートの売上高は開業から右肩上がりで伸び、2007年度には100億円の大台に達した。発足直後に住田社長が描いた駅を「地域の核」とする構想は、約20年を経てエキュートという完成形にたどり着いた^[9][10]。

駅ナカ・生活サービスは、数字の上でも鉄道を補う柱に育った。2006年3月期の連結業績をセグメントで見ると、駅スペース活用事業の売上高は3,697億円、ショッピング・オフィス事業は1,819億円に達し、両者で運輸業1兆7,817億円の3割強に相当する規模となった。民営化から19年を迎え、当時の週刊誌はJR東日本を小売分野の主要プレーヤーとして名乗りを挙げたと書いた。首都圏に集中する膨大な駅資産を原資とするこの多角化は、地方に路線が分散する本州の他JR各社が容易に真似できない収益構造をもたらした。鉄道と生活サービスを二つの輪とする経営の一輪が、発足から20年足らずで形を得た^[11][12]。