キリンHDドライ戦争敗勢下の反攻——フルライン戦略の挫折と「一番搾り」の投入

1987年にアサヒビールが発売した「スーパードライ」は、ビールの選択基準を一変させた。シェア6割を誇り「ガリバー型寡占企業の代表」と呼ばれたキリンビールは、わずか2年で10ポイントのシェアを失い、1989年には24年ぶりの50%割れが必至と報じられるところまで追い込まれた。同年初に起死回生を期して打ち出した新戦略も効果は限られ、下げ止まりの気配は見えなかった。首位企業の緩やかな後退ではなく、市場の構図そのものが短期間で塗り替わる急落であった^[1]。

日経ビジネスは1989年6月の特集で、この急落を「成功の復讐」と名付けた。敗因はドライへの対応策の誤りだけではない。ラガービールという「永遠のドル箱商品」に安住するうちに、消費者の多様化や競合の動きをつかむマーケティングの力が衰えていたという指摘であった。あまりの強さゆえに、内側の脆さを見落としていたことになる。守るべきものが最も大きい首位企業が、変化への感度を最も欠いていた^[2]。

キリンの苦境は、主力商品の強さと分かちがたく結びついていた。1988年度のビール市場では、熱処理のラガーが全体の36%に対し、ドライが34%、生（ドラフト）が26%を占め、味覚の主流はすでにラガーの外へ移っていた。そしてラガー市場の94.4%はキリンが握っていた。ラガーが縮めばキリンがそのまま縮む構造であり、他社が新市場で伸びるほど、首位企業だけが古い地盤とともに沈む力学が働いていた^[3]。

消費者の側の変化は、競合の目には明確に映っていた。アサヒビールの樋口廣太郎社長は、ラガーが枝豆とピーナッツの時代の味であり、肉中心の食生活で育った世代がアルコール人口に入っているのに同じ味の提案でよいのかという問題意識からスーパードライを生んだと語っていた。シェア6割の企業にとって主力の味を変える判断は既存顧客の離反リスクを伴い、「変えない」ことに合理性があった。その合理性こそが、市場の地殻変動への対応を遅らせた^[4]。

キリンの最初の反攻は、全方位の防衛であった。1989年の新年早々、本山英世社長みずから農林水産省の記者クラブに出向き、「ファインピルスナー」「ファインモルト」「モルトドライ」「クール」の4商品を一斉に発表した。市場を味覚で4ジャンルに分け、他社の主力商品にそれぞれ対抗商品をぶつけるフルライン戦略であり、成長とガリバー型寡占の象徴であったラガーを、看板役者からワン・オブ・ゼムへ位置づけ直す決断でもあった。中埜専務（ビール事業本部長）は、ラガーだけにしがみついても他社に食われるので、それなら自分でかじろうという攻守両面の作戦だと説明していた^[5]。

しかし賭けは裏目に出た。短期間の多品種投入に酒販店は混乱し、銘柄名を覚えきれず色で注文を取る店まで現れた。1989年1〜5月の販売数量は前年同期比96.9%と純減し、同じ期間にアサヒは138.3%と伸びた。シェアは48.8%と、この5カ月間ですでに50%の大台を割っていた。新商品が伸び悩む一方、缶デザインを替えたラガーが意外に健闘し、脱ラガーを目論んだはずがそのラガーで持ちこたえるという皮肉な結果となった^[6][7]。

1990年3月、キリンは会社の命運をかけた大型定番商品として「キリン一番搾り生ビール」を発売した。特色を競う変化球ではなく、キリンのイメージをしっかり持った最上の味の生ビールという正面からの設計で、最初に流れ出る一番搾り麦汁だけを使う製法を採った。二番搾り麦汁を使わないためコストアップは避けられなかったが、良いものを安く提供するのが責務だという考えにもとづき、通常価格での発売に踏み切った。防衛の軸を多品種の物量から単一ブランドの品質へ移す転換であった^[8]。

ブランドの絞り込みは、社内の合意形成を伴っていた。本山英世社長は後に、フルラインとして消費者に投げかけると自然に集約されていくとして、社内投票がラガーと一番搾りに集中したことを明かしている。マーケティングの体制も立て直した。1990年のCMに起用予定だった俳優の勝新太郎氏が直前に逮捕され、数億円をかけたCMがお蔵入りとなる打撃を受けたが、一番搾りでは緒方拳氏を起用した「ガンバレ日本」路線に切り替え、中身・ネーミング・ラベルデザインの三拍子にCMの好評が加わった^[9][10]。

一番搾りは発売初年から大ヒットとなり、ビール事業は回復軌道に乗った。1990年の年間シェアは49.3%と、3年続いた急落がようやく下げ止まった。本山英世社長は1991年初の誌上で「今年こそ、シェア5割回復」と宣言し、同年の新商品を高価格の「プレミアム」1本にとどめて一番搾りを育てる方針を示した。一番搾りはホールインワンだと冷やかされるが、バーディー狙いでイーグルが出たものであり偶然の産物ではない、というのが本人の総括であった^[11]。

敗勢の3年間は、組織の型も変えた。単品大量販売の時代に階層的になりがちだった組織を、結果を重視するフラットな体制へ改め、営業拠点と人員を増やし、販売の現場へ権限を委ねた。本山社長はドライショックが変身の引き金だったことを考えるとアサヒに感謝すべきかもしれないとまで語り、地域ごとの戦況を積み上げてシェアを予測する独自の分析手法の開発など、試行錯誤で経営の技術が磨かれたことを敗勢の収穫に数えた^[12]。

しかし、シェア5割の回復は実現しなかった。一番搾りが押しとどめたのは急落であって、低落の趨勢そのものではなかった。1990年代を通じてシェアの侵食は続き、1997年には工場従業員1人当たりの生産量がアサヒの6割、生産部門の人員は2.5倍という高コスト構造が公然と指摘されるに至った。ヒット商品による防衛の陰で、シェア6割時代に築いた生産体制と人員の重さが温存されていたことが、次の経営課題として浮かび上がった^[13]。

2001年、キリンはビール・発泡酒の合計シェアでアサヒビールに2.9ポイントの逆転を許し、48年間守り続けた業界首位の座から滑り落ちた。一番搾り投入から11年後の帰結であった。この間の防衛戦は、広島など4工場の閉鎖と発泡酒「麒麟淡麗〈生〉」への参入という佐藤安弘社長時代の構造改革に引き継がれ、一番搾り自体はラガーに代わる主力ブランドとして定着した。1990年の反攻は、首位喪失を食い止められなかった一方で、その後のキリンを支えるブランドを残した^[14][15]。