第4次合理化と管理職への「能力賃金」導入

1973年の第一次石油危機を契機に、世界の鉄鋼需要は構造的な減退へ向かった。国内でも建設投資の鈍化と輸出市場の保護主義によって過剰設備問題が深刻化し、鉄鋼業は「鉄冷え」と呼ばれる長い不況に入った。新日本製鐵は1978年10月に第1次合理化案を発表して高炉休止と人員削減に踏み込み、1982年に第2次、1984年に第3次、1987年に第4次の合理化案を相次いで打ち出す形で、約10年にわたって構造調整を繰り返した。拡張一辺倒だった戦後鉄鋼業の経営は、徹底した選択と集中へと切り替わっていった^[1]。

1987年3月期の決算は、株式売却益などで穴埋めして経常赤字を126億円に抑えたものの、営業損益の段階では200億円もの赤字を計上した。本業の鉄が伸び悩む一方、生産コストは増える一方であった。加えて社員の高齢化が人件費を押し上げていた。男子ホワイトカラーの平均年齢は1977年3月末の34.3歳から1987年3月末には43.7歳へと、10年でほぼ10歳上昇した。本社の指揮系統に入る主務職の比率も、1976年度末の29%から1986年度末の36%へと7ポイント高まっていた^[2]。

1987年2月に発表された第4次合理化計画は、今後4年間で1万9000人を削減し、粗鋼一貫生産能力を1986年度の年3400万トンから1990年度の2400万トンへ縮小する内容であった。削減対象1万9000人の内訳は技術職1万3000人、主務職6000人で、鉄鋼部門の従業員1人当たりの粗鋼生産量を年520トンから880トンへ引き上げる計画であった。同時に新日鉄は、連結売上に占める鉄鋼関連の比率を80%から50%へ下げ、エレクトロニクス・情報処理、エンジニアリング、化学・新素材などへ多角化して1970年度に売上高4兆円をめざす構想を描いた^[3]。

もっとも、その手法は過激なものにはならなかった。武田豊社長は「希望退職は絶対にやりたくない」と断言し、「相手を逃げ場の無い所まで追い込んでしまえば逆にまとまるものもまとまらなくなる」と述べた。近代製鉄発祥の地である釜石や室蘭を完全に切り捨てることも避けた。痛みをできるだけ少なくとどめる「疑似革命」に近い道であった。優秀な人材が集まる超エリート集団に、小さな新規事業を細かく掘り起こすというこれまでと質の異なる挑戦を求める点に、多角化の難しさがあった^[4]。

合理化の焦点は、管理職の賃金制度にも向かった。1987年4月、新日鉄は参事補以上の管理職約1万1000人を対象に、脱年功・能力主義に基づく新しい給与制度を導入した。第一歩として新設されたのが「短期業績賞与」で、業績をプラス評価された管理職は約10万円近くを上乗せされ、芳しくない管理職は数万円のマイナス査定を受けた。「乏しきをわかち合う」という集団主義の美風にまで、格差の刃が入った。ある課長は「格差が大きくなるというのは複雑な心境です」と語った^[5]。

制度の骨格は、年功給の縮小にあった。理事補（若手部長・室長・上級課長に該当）の給与からは年功給部分が廃止され、能力給100%となった。参事・参事補（課長・掛長に該当）の年功給の頭打ち年齢は、現行の50歳から45歳前後へ引き下げられた。いずれ管理職はすべて能力給100%へ移行する見通しで、日本企業にとって導入が難しかった能力主義人事を、構造調整・合理化という大義名分を用いて一気に導入するものであった^[6]。

新給与制度の狙いは、二重であった。急増が予想される管理職の賃金原資を総額で減らしつつ、年功部分を削って能力・実績主義を強化することで、優秀な層には賃金の上乗せを可能にする。人事担当室長の後藤英生氏は「一時的な賃金カットではなく、構造的・長期的な賃金カット」と述べ、合理化と組織の活性化を同時にねらう「一石二鳥」の効果だと説明した。年功制というエスカレーターを取り払い、「これではいかん」と管理職に思わせて鉄鋼の競争力を高めることが企図されていた^[7]。

こうした制度は、過去にはそう簡単には導入できなかった。日本的経営の特色である年功人事は、社員間で格差を意識させない仕掛けであり、格差を感じない環境であればこそ社員は安心して働くことができた。だが状況は一変した。社員の高齢化、定年延長、経済環境を考えれば、年功部分を削り格差が拡大するのは仕方がないという意見が社内で大勢を占めた。翌1988年2月には釜石製鉄所の高炉停止が実行され、聖域なき合理化が現実のものとなった。危機を制度改革の契機に転じる新日鉄の選択は、日本経済全体の構造調整の縮図とも受けとめられた^[8]。