シュクレイによる首都圏プチ・ギフト戦略——別会社で東京駅・空港の手土産市場を握る

鳥取の地方銘菓メーカーは、本社ブランドと切り離した別会社で、東京の人流拠点の売場をどう埋めたか

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時期 2011年12月
意思決定者 河越誠剛 寿スピリッツ 社長
論点 新規事業・多角化と首都圏市場への参入
概要
2011年12月、寿スピリッツは東京都港区に別会社・株式会社シュクレイを設立し、東京駅・羽田空港・百貨店といった首都圏の人流拠点に、本社ブランドとは切り離した限定ブランドを売場ごとに立てる手土産事業を築いた。河越誠剛社長のもとで数年かけて固めた面的な戦略で、シュクレイはのちにグループ最大の利益主柱へ育った。
背景
寿スピリッツは1972年以降、各地の観光地ごとに別法人で地元銘菓を持つ分散立地の型を全国へ広げてきたが、日本最大の人流が集まる首都圏だけは空白のまま残っていた。1998年設立のつきじちとせは2012年に解散し、東京での足場づくりは十年以上停滞していた。
内容
2011年設立のシュクレイは、「ザ・メープルマニア」「東京ミルクチーズ工場」「バターバトラー」「COCORIS」など、売場ごとに別建てのブランドを首都圏限定で立てた。看板商品を置く店を一つに絞り、その場でしか買えない希少性で回転を上げる設計を取り、2016年にはフランセ買収でM&A型のブランド取り込みも重ねた。
含意
シュクレイはコロナ下の落ち込みを経てグループ最大のセグメントへ育ち、2025年3月期にセグメント売上291.7億円・営業利益63.1億円へ達した。地方の観光動線で磨いた分散立地の型を、地縁のない最大市場へ純化して持ち込んだ稼ぎ方が、寿スピリッツの高収益の中心線である。
筆者の見解

地方の型を、地縁なき最大市場へ純化する

この戦略の芯にあるのは、地方の観光地で磨いた稼ぎ方を、縁もゆかりもない東京の一等地でそのまま通せるか、という問いであった。売場の側に立って会社を分け、その土地でしか買えないものを置く——温泉地や小樽で機能した型を、寿スピリッツは別会社シュクレイという器で首都圏へ持ち込み、東京駅の売場を売場ごとの別ブランドで埋めていった。地縁を欠く市場でこそ、あえて売る場所を絞り希少性を保つ設計が効いた点に、この判断の面白さがうかがえる。

ただ、観光動線に売場を寄せた構造は、人流の増減をそのまま業績に映す。コロナ下でシュクレイが最も深く沈んだのは、首都圏に集中していたがゆえであり、回復のなかで最も高く伸びたのも同じ理由による。売場と生産へ投資を厚くするほど、次に人の流れが止まったときの振れ幅も広がる。地方の型を最大市場へ純化させた強さと、需要変動への感度の高さは表裏であり、その均衡をどう保つかが、次に人流が動くときに問われていくとみられる。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

背景

分散立地という型と、届かなかった首都圏

寿スピリッツの前身である寿製菓は、1972年の北陸寿を皮切りに、各地の温泉地や観光地ごとに別法人を立て、その土地の銘菓を製造販売する分散立地の型を全国へ広げてきた。空港の売店、駅の構内、観光地の土産物店という最終接点ごとに、地元ブランドを別会社で持つ構造である。本社工場から統一ブランドを全国へ送り出すのではなく、売場の側に立って地域ごとに会社を分ける稼ぎ方が、グループの原型となっていた[1]。

この型が唯一届いていなかったのが、日本最大の人流が集まる首都圏であった。1998年6月、寿製菓は東京都中央区に株式会社つきじちとせを設立して東京に足場を築こうとしたが、この会社は2012年1月に解散し、同年6月に清算結了となった。同じ1998年に軌道へ乗せた北海道・小樽の直営店ルタオとは対照的に、東京での足場づくりは十年以上を空費し、首都圏はグループの地図に残る空白であり続けた[2]。

持株会社という器と、東京駅・空港の手土産市場

首都圏へ再挑戦する条件は、2006年に整った。同年10月、寿製菓は純粋持株会社へ移行して商号を寿スピリッツに改め、各地の銘菓ブランドを別会社で束ねる立ち位置へ切り替えた。単一の銘菓メーカーという体裁から、ブランドごとに会社を増やせる集団経営の器へ移ったことで、首都圏専用の新会社を立ち上げる下地ができていた[3]。

狙う先の東京駅と羽田空港は、出張客と観光客が日々行き交う結節点で、手土産の需要が一点に集中する売場であった。ここでは全国どこでも買える定番菓子より、その場でしか手に入らない限定品が選ばれやすい。鳥取発の地方メーカーには縁の薄い市場だが、押さえれば地域子会社では届かない規模の売上が見込めた。のちに寿スピリッツはこの領域で時価総額3000億円を超えるプレミアムギフトスイーツの最大手と評されるが、2011年の時点では、東京の一等地に売場を持たない地方企業にすぎなかった[4]。

決断

2011年、東京都港区に別会社シュクレイを設立

2011年12月、寿スピリッツは東京都港区に株式会社シュクレイを設立した。1998年のつきじちとせが結実しなかった首都圏進出を、新会社で再起動する判断である。シュクレイは羽田空港・東京駅・新宿などの交通拠点と百貨店内の売場を主戦場に、鳥取本社や既存の地域子会社とは独立したブランド体系を組み、旅客が手土産として買う小箱の高回転モデルを設計した。地方の観光地で別法人を立ててきた型を、地縁のない最大市場へそのまま応用する構えであった[5]。

シュクレイは売場ごとに別建てのブランドを次々と立てた。「ザ・メープルマニア」「東京ミルクチーズ工場」「バターバトラー」「COCORIS」などを首都圏限定で展開し、東京駅のグランスタ東京と八重洲北口の東京ギフトパレットだけで合わせて14店舗に及んだ。しかも各店のブランドはすべて異なり、東京駅の一店にしか置かないブランドも複数あった。多くの人が通る一等地を、一つの看板で塗るのではなく、売場ごとに別の顔を並べて埋めていく組み立てであった[6]。

その場でしか買えない、という設計とM&Aの接合

看板商品を置く店を一つに絞る売り方には、河越誠剛社長の明快な理屈があった。同社長は、常設店を東京駅の一店に限る理由を、客はその場でなければ買えないものを求めているのであって、どこでも売っていれば、そこで買う必然が失われる、と説く。希少性を保つために出店をあえて抑える設計で、駅という一点の来客を高い回転へ変える。売場の性格を読み、ブランドを分けて限定する組み立てが、シュクレイの手土産事業の核に据えられていた[7]。

首都圏の売場を広げる途上で、シュクレイは自前でブランドを立てるだけでなく、他社ブランドの取り込みも重ねた。2016年1月、寿スピリッツは明治ホールディングス傘下で赤字だった洋菓子製造のフランセを株式取得で子会社化し、運営体制を刷新したうえで、2017年4月にシュクレイへ吸収合併した。関東圏の伝統ブランド「フランセ ミルフィユ」を既存の首都圏販売網へ組み込む動きで、自前設立の分散立地に、M&Aでブランドを取り込む型が加わった[8]。

結果

グループ最大の利益主柱への成長

シュクレイは設立初年度こそ小さかった。セグメントとして開示が始まったFY11（2012年3月期）は売上8.6億円・営業損失0.2億円にとどまる。そこから首都圏の出店とブランド育成が積み上がり、コロナ前のFY19（2020年3月期）には売上158.8億円・営業利益20.6億円へ拡大した。さらにFY24（2025年3月期）は売上291.7億円・営業利益63.1億円に達し、グループ売上の約4割を占める最大セグメントとなった。地縁のない首都圏で、地域子会社の総和を超える稼ぎ頭が育っていた[9]。

もっとも、観光動線に売場を集めた構造は、人流が止まると弱さも見せた。新型コロナで首都圏の売場を直撃されたFY20（2021年3月期）、シュクレイは売上74.6億円・営業損失9.3億円へ急落し、前年から売上は半分以下、利益は約30億円のスイングとなった。ただ寿スピリッツはブランドと売場を畳まずに保ち、人流の回復とともに増産・増販へ転じた。インバウンドと国内旅行の戻りを受けて、FY24にはFY19を売上で約1.8倍・営業利益で約3倍上回る過去最高へ届いた[10]。

東京駅エリアの面的支配と供給力の増強

首都圏戦略の到達点は、東京駅という一点に凝縮して現れた。グループの東京駅エリアの常設店舗数は、2020年3月期の3店舗から14店舗へ拡大し、売場ごとに別ブランドを並べる面的な布陣が敷かれた。看板の一つ、COCORISのサンドクッキー「ヘーゼルナッツと木苺」は、2020年から2024年まで東京駅スイーツ売上ランキングで5年連続1位を続け、「ザ・メープルマニア」もこれに次ぐ位置につけた。その場でしか買えない設計が、駅の来客を反復購入と行列へ変えていた[11][12]。

需要の戻りに応えるため、寿スピリッツは供給力の増強にも動いた。シュクレイは2024年、横浜工場・浜松工場に続く3拠点目として富士山静岡工場を設置し、首都圏向けの生産能力を上積みした。回復した観光動線へ商品を切らさず届ける体制づくりで、売場を握る戦略を工場側から支える一手であった。首都圏の売場と生産の両面へ投資を厚くする方針は、直近の決算説明会でも繰り返し語られている[13]。

出典・参考