日本企業の決断 — 958件のケース

日本企業の決断 — 958件（1922年〜2026年）戦後から現在に至るまで、日本の上場企業における重要な意思決定をテーマ別に振り返る。

種別

詳細タグ

M&A・再編の型

事業ポートフォリオ

事業モデル転換

競争戦略・投資

グローバル

再建・危機対応

資本市場・株主

ガバナンス・経営体制

地域

958件

2026年カカクコム #M&A・買収非公開化をめぐる買収争奪戦とLINEヤフーの対抗提案概要過半を持つ支配株主が不在のまま独立を保ってきた情報プラットフォームの非公開化をめぐり、EQT・デジタルガレージ連合のTOBに、より高値のLINEヤフー・ベイン連… 見解【最高値か、筆頭株主の意向か】この争奪戦の核心は、過半を持つ支配株主が不在の独立企業に対して、より高い価格を示す買い手と、筆頭株主が支える買い手が正面…
2026年 DeNA #経営体制・承継創業者・南場智子氏の15年ぶり社長復帰とAIを軸にした事業モデルの変革概要ポケポケの大ヒットで黒字に戻したものの、単一タイトルに左右される振れと新規事業育成の誤算、市場の低い評価が残るなか、創業者の南場智子氏が15年ぶりに社長兼CEO… 見解【第二の創業という賭け】創業者を再び社長に戻すという選択の含意は、業績の責任を問う交代ではなく、大幅な黒字を挟んだうえで自ら火中に戻る決断だった…
2026年宝ホールディングス #M&A・買収タカラバイオの完全子会社化TOBによる親子上場の解消概要PCR特需の反落で沈む上場子会社タカラバイオを541億円のTOBで完全子会社化し、二十年を超えた親子上場を解消して機動的な再建と資本効率の改善を図った買収見解【二十四年で一巡した親子上場】この買収の芯にあるのは、かつて成長のために独立させた事業を、業績が沈んだ後に再び手元へ束ね直した先祖返りである。2002…
2026年ガンホー・オンライン・エンターテイメント #経営体制・承継アクティビスト圧力下の社長交代 ── 森下一喜氏から坂井一也氏への経営体制刷新概要アクティビストのストラテジックキャピタルが2度の株主総会で退任・解任を求めた末、森下氏が開発専念を選び財務出身の坂井氏が社長CEOに就く体制へ刷新したが、資本効… 見解【開発と資本配分を分けることは、対立を解くか】森下氏が開発に専念し坂井氏が資本配分を担うという役割分担は、パズドラを生んだ人物の影響力を保ちながら、株主が求める資本効…
2026年エア・ウォーター #不祥事全社的な不適切会計と子会社の資金横領、有価証券報告書の提出延長概要予算必達を求めるトップダウン経営と監視機能の弱さのもとでグループ各社に広がった不適切会計が露呈し、下方修正・経営陣の引責・有価証券報告書の提出延長へと至った企業… 見解【ワンマンの代償と、再建の途上】この事案の中心にあるのは、M&Aで急拡大したグループを、拡大の速度に見合うだけの統制で律することができなかった点にある。…
2026年太陽ホールディングス #資本政策株主に退けられた多角化の主導者と、KKRによる非公開化の受入れ概要佐藤英志社長が主導した多角化と2017年のDIC第三者割当への不満から、オアシス・DIC・創業家が佐藤社長の解任・再任反対で結び、2025年6月に再任否決。会社… 見解【株主が退けた経営者と、非公開化の行方】この一連の攻防の核心は、15年にわたり多角化を主導した経営者が、自社の株主によって取締役の座から退けられ、その延長線上で…
2026年ムニノバホールディングス #ガバナンス純粋持株会社ムニノバホールディングスへの移行——44年続いた「アイフル」上場銘柄の終焉概要アイフル本体に混在した持株機能と事業執行を切り分け、純粋持株会社がグループ統制とM&A戦略を担う体制へ——1982年以来44年続いた「アイフル」の上場銘柄を畳み… 見解【名前を替えた会社に、中身が追いつくか】この判断の核心は、一つの会社に押し込んでいた二つの役割を分けた点にある。消費者金融で稼ぎながら、買収した保険・決済・SE…
2026年 MCJ #資本政策ベインキャピタルと組んだ創業会長のMBOと非公開化概要過去最高益のさなかに、創業会長がベインキャピタルと組むMBOで株式を非公開化し、短期の株価対応から離れて海外展開やボルトオンM&Aへ集中するために上場を廃止した… 見解【好業績下の非公開化という選択】この決断の核心は、業績が悪化したからではなく、むしろ過去最高益を更新するなかで上場をたたんだ点にある。パソコンという需要…
2026年デンソー #M&A・買収パワー半導体の垂直統合をめざしたローム買収提案とその取り下げ概要車載パワー半導体の内製化と垂直統合をめざしたデンソーが、ロームへTOBで全株取得・子会社化する約1兆3000億円規模の買収を提案したが、ロームが東芝・三菱電機と… 見解【全株取得の近道を欠いた垂直統合】この判断の核心は、車載半導体の内製化をめざしてきたデンソーが、戦略提携や株式の一部取得にとどめず、全株取得による子会社化…
2026年日野自動車 #組織再編三菱ふそうとの経営統合と持株会社ARCHIONへの移行・上場廃止概要認証不正で揺らいだ日野をトヨタが単独で支えきれないと判断し、脱炭素・CASE対応と規模を求めてダイムラー傘下の三菱ふそうと対等統合、持株会社ARCHIONへ上場… 見解【独立をたたむという選択】この決断の核心は、認証不正で傷ついた日野の再建を、自力での立て直しではなく資本の枠組みの組み替えとして選んだ点にある。営…
2026年阪和興業 #経営計画・中期戦略中期経営計画2028「Go Beyond」策定と海外M&A・電池材料への攻めの投資転換概要国内鉄鋼市場の構造的な縮小とEVサプライチェーン変化を背景に、財務基盤を固めた独立系商社が海外M&A戦略を本格導入し電池材料事業へ資源を投じる中期経営計画202… 見解【攻めに転じた3年計画の賭け】この中計が問うているのは、財務基盤を固めた独立系商社が、守りから攻めへどこまで踏み込めるかという一点である。中期経営計画…
2026年 NIPPON EXPRESSホールディングス #M&A・買収カナダ物流大手Metro Supply Chain Groupの買収と資産圧縮の同時進行概要トランプ米政権下の製造業回帰で拡大する北米物流需要を取り込むため、資産売却で得た原資を投じて北米・欧州に拠点を持つ物流企業を買収する判断見解【資本配分の行方をめぐる論点】この一連の動きを通して見えるのは、NXHDが資産の売却・大型M&A・株主還元という三つの資本配分を、ほぼ同時に進めている…
2026年 KDDI #不祥事子会社ビッグローブの架空循環取引と広告代理事業の廃止概要連結子会社の広告代理事業で社員2名が約7年にわたり架空循環取引を続け、連結売上高を累計2,461億円過大計上した会計不正と、特別調査委員会による解明・過年度決算… 見解【金額の小ささと、統治の空白】この事案の重さは、金額の絶対額にはない。連結売上高5.9兆円のKDDIにとって、7年分をならした過大計上や見通しの下方修…
2025年大林組 #M&A・買収佐藤俊美体制の始動と北米MWH機軸の積極M&A戦略概要縮む国内建設を海外・非建設の拡大で補うため、北米駐在経験を持つ佐藤俊美氏が2025年4月に社長兼CEOに就任し、2023年買収のMWH社を橋頭堡に積極的なM&A… 見解【買収の巧者から統合の巧者になれるか】佐藤俊美体制の積極M&A戦略の核心は、財務・経営企画・北米駐在という佐藤氏自身のキャリアが、そのままM&A巧者としての社…
2025年日本M&Aセンター #業態転換日本M&Aセンターの実質減収決算と「量から質」への転換概要成約件数を追わず品質とミッドキャップを優先する路線を続けた結果、成約鈍化で実質減収に転じつつ、単価の上昇で過去最高益を確保した決算の開示見解【減収でも増益、という決算が示すもの】この決算の核心は、売上高の実質的な減少そのものではなく、成約課金型の仲介業が抱える質と量のトレードオフが、初めて明確に数…
2025年東洋水産 #経営計画・中期戦略カリフォルニア新工場への能力投資——蓄積資金を北米即席麺の増産へ振り向ける転換概要北米即席麺の需要拡大と既存4工場の供給逼迫に対し、長く抑えてきた設備投資と積み上げた手元資金をカリフォルニア新工場の能力増強へ振り向けた、資本配分の転換をともな… 見解【守りで貯めた資金を、攻めへ切り替える転換点】この判断の芯にあるのは、稼いだ資金をどこに置くかという問いである。東洋水産は長く、大型の投資よりも既存事業の収益力を磨く…
2025年クリエイトSDホールディングス #経営計画・中期戦略出店拡大主義をやめ、既存店大型化と調剤深耕へ成長モデルを組み替える概要毎年数十店の新規出店で規模を伸ばす十数年来の成長手法が大型化と物件確保の壁で計画未達となるなか、出店数で規模を追う設計をやめ、既存店の大型化・食品と調剤の深耕・… 見解【面を広げる成長から、中身を深める成長へ】この判断の際立つところは、規模を新規出店の数で伸ばす十数年来の手法を、成長がなお続く局面のさなかに、当の経営者が自ら止め…
2025年コスモス薬品 #経営計画・中期戦略買わずに建てる——M&Aを一切挟まない自力出店だけで売上高1兆円へ概要業界再編が進むなかで買収を一切用いず、年100店超の自力出店だけで規模を積み上げ、フォーマットの均質性とローコストを崩さぬまま売上高1兆円へ到達させた成長戦略見解【規模を、買うのではなく建てるという選び方】この判断の核心は、規模そのものよりも、規模の作り方に一貫してこだわった点にある。買収は他社の店と人と文化を一度に取り込み…
2025年ツルハホールディングス #提携・合弁ウエルシア統合とイオンによる子会社化概要業界首位ウエルシアHDを株式交換で完全子会社化して売上2兆円の首位連合を築く一方、みずからはイオンのTOBを受け入れて連結子会社となった、統合と傘下入りが表裏で… 見解【30年の伏線と、統合の行方】この経営統合の特徴は、ツルハが統合の主体でありながら、同時にイオンの子会社になった点にある。ウエルシアを株式交換で取り込…
2025年コーエーテクモホールディングス #経営計画・中期戦略襟川恵子氏の資産運用を本業と並ぶ収益源に育てた財務戦略概要光栄時代からの襟川恵子氏個人の運用ノウハウが統合後の余剰資金運用として組織化され、営業外収益が本業の営業利益を上回る規模に育った結果、2025年に運用機能を別会… 見解【ゲーム会社が運用会社を併せ持つということ】この判断の核心は、本業の変動を吸収する役割を担ってきた運用部門を、あえて別法人に切り出して可視化した点にあるとみることが…
2025年コーエーテクモホールディングス #経営体制・承継鯉沼久史氏への社長交代 ── 襟川夫妻が15年かけた引き継ぎ計画概要創業者・襟川陽一氏が2010年頃から後継候補と見定めた生え抜きの鯉沼久史氏を、15年をかけた段階的な権限移譲の末に社長へ指名し、妻・襟川恵子氏は資産運用子会社の… 見解【「稼ぐ人」に託すという原則】この交代の核心は、創業家が自らの血縁でなく、開発現場を知る生え抜きに経営を託した点にあるとみることができる。襟川陽一氏が…
2025年 SHIFT #M&A・買収ライズ・コンサルティング・グループへの出資とコンサル領域への回帰概要テスト・開発で築いた顧客基盤を上流のコンサル領域へ延ばすため、東証グロース上場のライズ・コンサルティングへ約76億円で33%を出資し、持分法適用会社化と資本業務… 見解【規模でなく、利益率の高い上流をどう束ねるか】この判断の核心は、下流のテストで築いた顧客基盤を、より利益率の高い上流のコンサルへどう接続するかにある。SHIFTは、対…
2025年ブルーゾーンホールディングス #組織再編ヤオコーによる純粋持株会社ブルーゾーンホールディングスの設立概要単体36期連続増収増益の提案型モデルを土台に、労働力不足・消費の二極化・物価高を前提として、ヤオコーを頂点とする階層構造を兄弟会社型のグループへ組み替え、連結売… 見解【規模で束ねるのではなく、学び合う連合という選び方】持株会社への移行そのものは、小売業では珍しくない。ヤオコーの選択で目を引くのは、単体で36期連続の増収増益を続けた会社が…
2025年トレンドマイクロ #提携・合弁台湾Wistron・NVIDIAとのソブリンAI合弁「Magna AI」設立と法人事業の「TrendAI」ブランド化概要Agentic AI時代の到来でセキュリティの前提が変わるなか、収益力を回復させた財務体力を背景に、AIインフラの構築・運用そのものへ事業領域を広げた技術主導の… 見解【セキュリティを守る側から、作る側へ】この判断の中心にあるのは、防御する側から作る側への越境である。エンドポイント・ネットワーク・クラウドと守備範囲を広げてき…
2025年資生堂 #構造改革・リストラ過去最大級の赤字と構造改革概要過去に買収した米国ブランドの不振で米州事業の減損を計上し、国内外で早期退職を重ねながら勝てる分野への集中投資へ絞り込んだ、過去最大級の赤字を伴う構造改革見解【赤字を出し切る、という選択】この構造改革の核心は、業績の落ち込みそのものよりも、過去の海外ブランド買収がもたらした損失に正面から向き合った点にある。…
2025年 ENEOS HD #事業売却・撤退 JX金属の分離上場——石油元売りが抱えた半導体材料の切り出し概要石油と非鉄金属という異質事業の同居を解き、半導体材料子会社JX金属を過半売り出しで連結から切り離すカーブアウトIPO。成長事業の価値を資本市場で顕在化させ、脱・… 見解【石油元売りが下した切り出しの意味】この決断の核心は、石油元売りのグループの内側に埋もれていた半導体材料事業の値づけを、株式市場を通じて外へ映し出した点にあ…
2025年フジクラ #構造改革・リストラ AI・データセンターへの集中と電線大手の再定義概要薄利の電線大手だったフジクラが、構造改革で不採算事業を整理したうえで、生成AI・データセンター向けの光ファイバ・光接続製品へ資源を集中し、電線大手から高収益のA… 見解【電線大手の再定義と、一極集中のリスク】この経営判断の核心は、銅電線という薄利の事業に長く依存してきた電線大手が、構造改革で足元を固めたうえで、生成AI・データ…
2025年豊田自動織機 #ガバナンストヨタグループ主導による豊田自動織機の非公開化概要トヨタグループの源流企業でありながら時価総額のおよそ半分をトヨタ株が占める上場子会社だった豊田自動織機を、トヨタ不動産と豊田章男会長のSPCが総額約5兆9000… 見解【上場の規律か、創業家の抱え直しか】この非公開化の核心は、トヨタグループの源流企業を上場から外し、四半期ごとの業績や株主還元の圧力から切り離した点にある。時…
2025年ニデック #不祥事会計不正の発覚と第三者委員会——「業績至上」経営の破綻概要業績至上の企業文化のもとでグループ各社が「負の遺産」の計上を先送りし、連結の当期利益を累計で約1,607億円下押しした会計不正と、第三者委員会による原因究明・創… 見解【求心力が生んだ成長と、統治の空洞】この事案の核心は、個別の経理の誤りではなく、成長を支えた企業文化そのものが不正の温床になった点にある。高い目標を必ず達成…
2025年パナソニック #構造改革・リストラ好業績下での国内外1万人削減——固定費構造の改革概要12年連続の黒字を確保する好業績のさなかに、同業より約5ポイント重い販管費という固定費構造と30年の成長停滞に対し、国内外1万人規模の人員削減と赤字事業の整理で… 見解【黒字のうちに、痛みを先取りする】この判断の核心は、業績が崩れてからやむなく人員を減らすのではなく、12年連続の黒字を確保している好業績のさなかに、あえて…
2025年ソニー #事業売却・撤退金融事業の一部分離・再上場（税制適格パーシャル・スピンオフ）概要46年前に参入し2020年に完全子会社化した金融事業を、税制適格のパーシャル・スピンオフで2割弱だけ残して分離・再上場し、保有株の80%超を現物配当で株主へ返し… 見解【46年の弧が閉じ、次の答えが待たれる】この分離の芯は、1979年に本業の脆さを補うために始めた金融を、46年を経て資本市場へ返した点にある。金融はハード一本足…
2025年デンソー #事業売却・撤退スパークプラグ・排気ガスセンサー事業の日本特殊陶業への譲渡——電動化集中に向けた内燃機関成熟事業の切り離し概要電動化とクリーンエネルギーへ経営資源を集中するため、内燃機関の成熟事業であるスパークプラグ・排気ガスセンサー事業を日本特殊陶業へ1,806億円で譲渡し、得た資金… 見解【借りて始めた祖業の一角を、電動化のいま手放す】この判断の芯は、伸び盛りの事業を高く売ることではなく、長く手がけてきた成熟事業を、需要が細る前に自ら手放した点にある。ス…
2025年日産自動車 #構造改革・リストラ経営再建計画「Re:Nissan」——7工場の統廃合と2万人削減概要中国・北米の販売不振と過剰生産能力による巨額赤字を受け、世界の車両工場を17から10へ統廃合し2万人を削減する、量に依存しない収益構造への転換見解【規模を追わない再建の入り口】この再建の核心は、日産が長く抱えてきた過剰生産能力に、母国の主力拠点まで含めて手をつけた点にある。1990年代の座間、村…
2025年ニコン #業態転換露光装置の正面決戦を退き、後工程へ賭け直す概要露光技術の世代交代（液浸・EUV）と半導体顧客の地理的シフトで前工程の首位を失ったニコンが、正面決戦を退き、FPD露光を転用したマスクレスのデジタル露光で後工程… 見解【首位を、正面ではなく隣で受け直す】この判断の核心は、失った首位を同じ土俵で取り返そうとしなかった点にある。ArF液浸からEUVへと進む前工程の微細化競争で…
2025年 TOPPAN(凸版印刷) #M&A・買収米Sonocoの軟包装・熱成形容器事業を約1,800百万米ドルで取得し北米軟包装を面化概要北米に点で押さえてきた軟包装拠点を、2024年12月に契約したSONOCO社の軟包装・熱成形容器事業の約1,800百万米ドル（約2,713億円）での取得（202… 見解【時間をかけて跳ぶ投資の型】この買収の性格は、単発の大型M&Aというより、10年以上にわたる投資順序の帰結にあらわれている。2008年のアジア、20…
2025年 TOPPAN(凸版印刷) #事業売却・撤退半導体フォトマスク事業の分社化とテクセンドフォトマスクの東証プライム上場概要1973年参入のフォトマスクがグループ最成長領域に育つ一方、印刷会社の内部では半導体向けの巨額・俊敏な投資判断が遅れがちだった。2021年12月に分社化し、20… 見解【抱え込むより、市場に委ねる】この判断の核心は、印刷会社が最成長領域を自社の内側に抱え込まず、外部資本と株式市場の規律に委ねて伸ばした点にある。197…
2025年任天堂 #経営計画・中期戦略後継機「Nintendo Switch 2」の投入概要世界累計約1.5億台の初代Switchの後継機を、路線を転換せず据置×携帯のハイブリッドと後方互換を継承する設計で投入し、前世代の巨大な成功を次の成長へ地続きに… 見解【巨大な成功を、どう継ぐか】この意思決定の核心は、記録的に売れたハードの後継機を、いつ、どんな形で出すかという問いにある。任天堂は過去、DSやWii…
2025年丸紅 #経営計画・中期戦略時価総額10兆円を掲げた中期経営戦略「GC2027」と大本新体制概要18年ぶりの最終赤字からの回復を経た丸紅が、2025年に出戻りの大本晶之社長を14人抜きで据え、3年で1兆7,000億円（うち1兆2,000億円を農業資材・北米… 見解【時価総額という物差しと、実力主義への一歩】この判断の核心は、総合商社の経営が向き合う相手を、事業の積み上げから資本市場の評価へと一段引き寄せた点にある。丸紅はこれ…
2025年豊田通商 #資本政策新中期経営計画と資本政策への転換——時価総額向上を経営アジェンダに据える概要売上10兆円規模の総合商社へ育った豊田通商が、東証の資本コスト要請も背景に、配当中心の株主還元からROE15%・総還元性向40%以上・自己株式取得を掲げる資本政… 見解【稼ぐ力の獲得と、稼いだ力の評価】この判断の中心にあるのは、稼ぐ力を高めた総合商社が、その力を株式市場の評価へどう結びつけるかという問いである。加商・トー…
2025年住友不動産 #株主提案アクティビスト・エリオットの株主提案と住友不動産の対応概要東証のPBR・政策保有株改革の潮流のなか、株価が実質純資産の半値に放置された住友不動産に対し、米エリオットが株主還元の強化・政策保有株の縮減・ROE目標の設定・… 見解【割安の解消は、だれの手でなされるか】この事案の核心は、割安な株価と滞留した資本を抱える大企業に対し、世界有数のアクティビストが東証改革の潮流を背に変革を迫っ…
2025年東日本旅客鉄道 #新規事業・多角化高輪ゲートウェイシティ──品川車両基地跡地の再開発と不動産第3の柱概要品川車両基地の跡地という都心の大規模用地を約6,000億円の複合開発に振り向け、新幹線・駅ナカに続く第3の収益軸を不動産・まちづくりで築く面的な多角化戦略見解【駅から街へ、鉄道会社の輪郭】この開発の芯にあるのは、鉄道会社が自らの線路際で、まちづくりそのものの担い手になろうとした点にあるとみることができる。発…
2025年山九 #経営体制・承継創業家6代にわたる同族承継——中村公一氏から中村公大氏への社長交代とCEO交代概要創業家6代・約100年続く同族経営のもとで、社長職とCEO権限を分けて段階的に世代交代を進めた経営承継見解【承継設計がもたらしたもの】この承継の特徴は、社長という肩書とCEOという最終権限を、あえて9年の間隔を置いて分けて渡した点にある。2016年に公大…
2025年 AZ-COM丸和ホールディングス #経営体制・承継後継計画を明示せず、創業者・和佐見勝社長が52年にわたり経営トップを担い続けた選択概要創業以来52年にわたり社長交代のないまま経営を担ってきた創業者依存の体制が、成長の牽引力であると同時に、正式な後継計画を欠いたまま今日に至っている構造見解【なお描かれない、創業者経営の終わり方】 52年にわたり社長の交代が一度もなかったという経営体制は、裏を返せば、和佐見社長個人の判断と行動力が会社の成長をそのまま…
2025年 NTT #M&A・買収 NTTデータグループの完全子会社化によるグループ再結集概要音声通信からSIへ主軸が移るなか、急成長する海外SI事業を持株会社の中核へ据えるため、1988年に分離したNTTデータグループを約2.4兆円で完全子会社化しグル… 見解【分けた会社を閉じたあとに残るもの】 1999年の分割は、公正競争のために一体の会社を複数へ切り分ける作業であった。それから四半世紀を経て、NTTは分けたはず…
2025年ソフトバンクグループ #新規事業・多角化 OpenAIへの巨額出資とAIインフラ「スターゲート」概要情報革命の本命を人工知能と定め、OpenAIへの直接出資（累計646億ドル・持分約13%へ）とAIインフラ会社Stargateへの資金供給という二つの入り口から… 見解【情報革命への一点賭け】この決断の核心は、情報革命の本命をOpenAIとAIインフラに定め、そこへソフトバンクグループの資本を集中させた点にある…
2025年本田技研工業と日産自動車の経営統合 #経営統合概要世界3位連合を掲げた共同持株会社構想は、なぜ約54日で決裂したのか？
2025年三井住友海上とあいおいニッセイ同和損保の合併発表とMS&AD損保2社統合 #経営統合概要なぜMS&ADは15年併存させた中核損保2社を、いま一つに束ね直すのか？
2025年日本製鉄によるUSスチールの買収（約2兆円の歴史的越境買収） #経営統合概要なぜ約2兆円の買収は大統領の中止命令を経てなお成立し、米政府は「黄金株」を握ることになったのか？
2025年 NTTによるNTTデータグループの完全子会社化と親子上場の解消 #経営統合概要なぜNTTは約2.4兆円を投じて上場子会社NTTデータグループを完全子会社化したのか？
2025年セブン&アイとアリマンタシォン・クシュタールの経営統合 #経営統合概要なぜ約7兆円というクロスボーダー買収提案は、1年近い攻防の末に協議不調で撤回されたのか？
2025年ツルハホールディングスとウエルシアホールディングスの経営統合（イオン主導） #経営統合概要なぜイオンは2社を束ね、国内最大のドラッグストア連合はどのように生まれようとしているのか？
2024年三井松島ホールディングス #業態転換連続M&Aによる脱石炭転換と、111年続いた石炭事業からの撤退概要石炭価格高騰で得た潤沢な現預金を元手に、生活消費財・産業用製品の連続M&Aで収益基盤を組み替え、2024年3月のリデル炭鉱終掘で祖業石炭から完全撤退してポートフ… 見解【祖業を畳みながら、次の柱を買うという選択】この判断の特徴は、撤退と拡張を同時に進めた点にある。多くの資源会社が資源価格の変動に業績を委ねるなかで、三井松島ホールデ…
2024年パソナグループ #事業売却・撤退パソナグループによるベネフィット・ワンの第一生命への売却概要親子上場の歪みと低いPBRを背景に、エムスリーとの争奪を経て稼ぎ頭の上場子会社ベネフィット・ワンを第一生命へ譲渡し、自己株式取得スキームで税務メリットを一般株主… 見解【抱え続けた稼ぎ頭を、なぜ今手放したか】この決断の核心は、20年近く抱えてきた親子上場の歪みを、創業者みずからが解いた点にある。2017年にオアシスが求めた「上…
2024年サッポロビール #株主提案 3Dの株主提案とサッポロの不動産切り出し・ビール本業集中概要恵比寿ガーデンプレイスなどの不動産に偏った利益構造と低い資本効率を突いた筆頭株主3Dインベストメントの要求に応え、サッポロが不動産事業を切り離してビール本業に集… 見解【否決されても、分離は通る】この判断の核心は、株主総会で3Dの提案を否決しながら、その提案が突いた不動産分離という論点を、経営がみずから実行した点に…
2024年キリンHD #M&A・買収ファンケルを株式公開買付け（TOB）で完全子会社化概要上場子会社という資本構造が事業統合と投資判断を制約するとの認識から、TOBで少数株主を対象に完全子会社化し、ヘルスサイエンスの成長軸化を優先した経営判断見解【「様子を見る」資本関係が通用しない領域】この判断の核心は、少数出資という「様子を見る」ための資本関係が、ヘルスサイエンスのように長期の研究投資と事業設計を要する…
2024年キオクシアホールディングス #資本政策二度の延期を経て実現した、東証プライムへの4年越しの新規株式公開概要PEオーナーの出口と資本基盤の拡充のため、市況の谷で二度延期した末に2024年12月18日に東証プライムへ上場し、公開価格1,455円・オファー総額約1,204… 見解【谷で値を測り、山で稼ぐという振れ幅】この上場の性格は、二度延期して四年をかけた時間の使い方に表れている。2020年も2024年も、キオクシアが見送ったのはメ…
2024年ユニチカ #事業売却・撤退祖業・繊維事業からの全面撤退と870億円の金融支援要請、経営陣総退陣概要1969年の合併以来続いた繊維事業の慢性的な赤字体質が2014年の金融支援でも解消されず、2024年3月期に上場来初の営業赤字へ転落したことを受け、祖業からの全… 見解【半世紀の延命の果てに】この決断の核心は、1969年の合併以来半世紀余り続いた「資産処分と設備縮小で赤字を穴埋めし、事業構造そのものは温存する」…
2024年電通グループ #構造改革・リストラ海外事業（電通インターナショナル）の巨額減損とM&A路線の転換概要イージス買収に始まる海外M&Aで積み上げたのれんが減損に転じ、2期連続の過去最大赤字を機に、電通グループが人員削減・中期経営計画の見直し・M&A偏重路線の転換で… 見解【買った成長と、清算のコスト】この判断の核心は、買収で買った成長が、そのままのれんという将来の負担に変わった点にある。電通は2013年のイージス買収を…
2024年花王 #株主提案オアシスの株主提案と花王のK27堅持概要化粧品と中国事業の不振で収益力と株価を落とした花王に対し、香港の物言う株主オアシス・マネジメントが不振ブランドの整理・資本効率の改善・社外取締役の選任を求め、花… 見解【否決してなお続く規律】この判断の核心は、株主提案を二度とも否決しながら、物言う株主の圧力そのものは消えなかった点にある。花王は外部からの取締役…
2024年関西ペイント #資本政策政策保有株の持ち合い解消と、シルチェスター登場下での株主還元シフト概要政策保有株の持ち合い解消で安定株主が退場した資本構成のもと、自社株買いと累進的な還元で資本効率を高めつつ、資本政策への関与を強めるアクティビストに対応する見解【安定株主の退場と、資本政策の主導権】この一連の動きの底には、資本政策の主導権が誰の手にあるのかという問いがある。かつての関西ペイントでは、岩井商店に連なる政…
2024年フューチャー #M&A・買収連続買収による総合コンサルティンググループ化概要2016年の持株会社化で整えた受け皿に、製造業SI・セキュリティ・デザイン・経営戦略コンサルを連続買収で加え、ITから経営まで一貫して引き受ける総合コンサルティ… 見解【守備範囲を広げることと、稼ぎ方を変えること】この連続買収は、単一事業から総合コンサルティンググループへ、という物語として読める。2016年に用意した持株会社の枠組み…
2024年ライオン #事業売却・撤退「量を追わない経営」への転換——ブランドの選択と集中概要装置産業型の大量生産・大量消費モデルの限界に対し、非注力ブランドの譲渡とSKU削減で高価格帯ブランドへ経営資源を集中させる事業戦略上の判断見解【二代の社長にまたがる一貫性と、次の課題】この判断の背骨にあるのは、掬川正純氏の代に個別の事業整理として始まった動きを、竹森征之氏が「量を追わない」という一つの言…
2024年ダイキン #経営体制・承継竹中直文への社長交代と「卒・井上体制」への移行概要創業100年を機に、30年の求心力だった井上礼之氏が退き、竹中直文氏を社長に据えて次世代へ経営を引き継いだ体制承継見解【長い影から、どう独り立ちするか】この承継の難しさは、業績にではなく、求心力の引き継ぎにある。井上礼之氏はダイキンを空調世界一へ導いた中興の存在であり、そ…
2024年ニデック #経営体制・承継岸田光哉の社長就任と集団指導体制への移行概要創業者依存からの脱却と安定した事業承継を狙い、副社長競争を経た内部登用と集団指導体制で後継体制を刷新した経営判断見解【カリスマの再現ではなく、仕組みで承継するという選択】この経営判断の核心は、財務危機への対応でも新規事業への投資でもなく、半世紀にわたり創業者個人へ集中してきた意思決定を、い…
2024年シャープ #事業売却・撤退大型液晶パネルからの撤退——堺SDPの生産停止と亀山工場の清算概要中国勢の増産による価格下落と巨額赤字を受けて、亀山・堺へ積み上げた大型液晶パネル事業の生産を停止し、跡地をAIデータセンターへ転用して液晶依存から脱した事業撤退… 見解【祖業級の事業を、どの時点で手放すか】この撤退の核心は、かつて社運を賭けて育てた大型液晶を、どの時点で手放すかという判断にある。亀山の成功体験と堺の巨大投資は…
2024年アドバンテスト #経営計画・中期戦略 AI・HBMテスト需要ブームへの先行投資と過去最高益概要生成AIとHBMの普及で先端半導体の検査需要が急増するとの市場環境の変化を捉え、世界最上位のテスタメーカーが生産能力と研究開発に先行投資して需要を取り込み、20… 見解【スーパーサイクルは恒常的成長に変わるか】この判断の核心は、財務危機からの再建ではなく、外から到来したAI半導体の検査需要という好機に、世界の最上位に立つテスタメ…
2024年 IHI #構造改革・リストラ航空エンジンへの集中とGTF応分負担による過去最大赤字概要造船分社化と非注力整理の末に残った航空エンジンへの集中が、GTFの品質問題への応分負担によって過去最大の赤字として顕在化し、集中戦略の再設計を迫る契機となった判… 見解【選んだのではなく残った集中の危うさ】この一件の核心は、品質問題そのものよりも、その衝撃をやわらげる仕組みを会社が持っていなかった点にある。造船をはじめ周辺の…
2024年 IHI #不祥事 IHI原動機の燃費データ改ざんと「技術を欺いた」不正の露見概要舶用エンジンの燃料消費率を約40年にわたり改ざんしていた事実が社員の申告で表面化し、国土交通省の規制対応と顧客への説明を迫られた品質統治の失敗見解【数字を扱う会社の、数字への信頼】この不正の重さは、金額の大小よりも、それが約40年にわたり現場の慣行として受け継がれてきた点にあるとみられる。文書化され…
2024年スギホールディングス #M&A・買収調剤薬局大手I&H（阪神調剤グループ）の買収による調剤事業の急拡大概要創業以来「調剤」を軸としてきたスギHDが、2007年のジャパン買収以来17年ぶりの大型M&Aで調剤薬局大手I&H（阪神調剤グループ）を子会社化し、調剤事業と連結… 見解【創業の賭けを、規模で裏づける】この買収の核心は、創業以来つらぬいてきた「調剤」という一点を、M&Aで一気に太らせたところにある。スギHDは物販の安売り…
2024年 SCREEN HD #経営計画・中期戦略洗浄装置の世界首位を土台にした彦根への集中投資と売上1兆円構想概要生成AIと微細化で洗浄工程の価値が高まる半導体市場で、好不況の波を承知のうえ需要のピークに設備で先回りし、彦根事業所の生産能力を増強して2033年3月期の売上1… 見解【シクリカルな産業で、ピークにどこまで賭けるか】この判断の核は、財務の危機でも新規事業への転進でもなく、好不況の波が激しい半導体という産業で、需要のピークに能力増強をど…
2024年豊田通商 #業態転換台数依存からの脱却——「質で稼ぐ」構造への転換と売上10兆円商社化概要トヨタの新車販売台数が売上を決めた単線的な依存構造から、加商・トーメン・CFAO・再エネ・電池材料など非自動車・非資源の付加価値事業へ収益源を広げ、一台あたり利… 見解【単線から複線へ、そして次の問い】台数依存からの脱却は、ある一日の決断ではなく、二十年ぶんの投資が同時に効いた結果とみることができる。加商とトーメンで非自…
2024年三菱商事 #事業売却・撤退事業ポートフォリオの入れ替えを本格化概要資源高で積み上げた最高益を原資に、循環型成長モデルの下で資本効率と株主価値を意識した資産の入れ替えを本格化させた判断見解【何を持ち、何を手放すかという問い】この経営判断の核心は、個別案件の巧拙よりも、総合商社が長く前提としてきた「保有し続ける」経営を、みずから相対化した点にあ…
2024年岩谷産業 #提携・合弁コスモエネルギーホールディングスの株式取得と資本業務提携概要水素・LPガス・産業ガス・マテリアル分野での協業拡大を通じ、化石燃料から水素・再生可能エネルギーへの移行を共同で進める事業戦略見解【「フルベット」の代償】発表当初、市場の反応は冷ややかであった。旧村上ファンドの株式を一括で引き取った岩谷産業の動きに対し、アナリストからは「シ…
2024年サンゲツ #経営体制・承継三菱商事出身・近藤康正への社長交代 ── 経営の外部開放概要国内一極集中の構造課題を抱えるなか、グローバル化とスペースクリエーション転換を加速するため、社内経験の浅い商社出身者を社長に抜擢する外部開放型の承継を選んだ見解【外部登用という賭けの行方】この承継の特徴は、社内で長く育った後継者ではなく、商社から来て1年半の人物にトップを委ねた点にある。国内一極集中という課…
2024年大和証券グループ本社 #業態転換単品売買モデルから顧客の資産価値最大化を掲げる資産管理型ビジネスへの転換概要手数料自由化とネット証券の台頭で単品売買の証券モデルが行き詰まるなか、中田誠司社長の逆張り店舗拡大で対面接点を残したうえで、荻野明彦社長が創業以来の売買仲介から… 見解【売り方ではなく稼ぎ方を替える】この転換が狙ったのは、売り方ではなく稼ぎ方の物差しそのものを替えることであった。株式や債券を売買するたびに手数料を得ると…
2024年第一生命ホールディングス #M&A・買収エムスリーの先行TOBに対抗し、福利厚生最大手を買収する概要少子高齢化で縮む国内保険市場の外へ成長軸を移すため、エムスリーの先行TOBに対抗して約950万人の会員を持つ福利厚生代行ベネフィット・ワンを1株2,173円・総… 見解【TOB市場の新局面と、生保のポートフォリオ改革】第一生命によるベネフィット・ワンの買収が異例だったのは、価格の高さそのものよりも、日本の大企業がすでに進行しているTOB…
2024年東京海上ホールディングス #資本政策政策保有株ゼロへ ── 損保の持ち合いを解く資本政策の転換概要損害保険業が積年抱えた政策保有株の持ち合いを、企業向け保険のカルテル問題と金融庁の削減要求を触媒に、2029年度末（2030年3月末）までに残高ゼロへ解消すると… 見解【持ち合いを解いた先の損保】この判断の芯は、損害保険業が長く抱えてきた政策保有株という慣行を、外からの圧力を触媒にして手放す側へ大きく舵を切った点に…
2024年三井不動産 #株主提案エリオットの資本効率要求と三井不動産の資産リサイクル・株主還元強化概要含み資産に対し株価が割安（NAVディスカウント）で低ROEだった三井不動産に、物言う株主エリオットが1兆円の自社株買いとOLC株売却を要求し、会社が長期経営方針… 見解【含み資産と資本効率、だれのための不動産会社か】この判断の核心は、含み資産を抱えながら株価がその価値を下回る不動産会社に対して、物言う株主が資本効率の是正を迫った点にあ…
2024年京成電鉄 #株主提案オリエンタルランド株の一部売却と資本配分の見直し概要OLC株の時価が本体の時価総額を上回るゆがみを突いた物言う株主パリサー・キャピタルの要求に対し、京成がOLC株の一部売却と自己株式取得・株式分割による資本還元を… 見解【本業より大きい保有株を、だれの裁量で解くか】この判断の核心は、株主提案が否決されながら、その提案が突いた論点——本業の価値を上回る保有株の縮小と資本の再配分——が、…
2024年 AZ-COM丸和ホールディングス #M&A・買収低温食品物流の取り込みを狙ったC&Fロジホールディングスへの同意なきTOBと、佐川急便との争奪戦での撤退概要低温食品物流市場の取り込みによる成長加速を狙い、同意なきTOBという同社初のアグレッシブな手法を選択したが、佐川急便グループとの資金力差で撤退に至った見解【資金力の限界と、変わらぬ成長志向】 C&Fロジホールディングスをめぐる攻防は、丸和HDが本業で培ってきた採算重視の経営哲学と、資金力にものを言わせる買収競争…
2024年 SGホールディングス #M&A・買収丸和運輸機関との競合TOBを制したC&Fロジホールディングスの買収概要丸和運輸機関との競合TOBに対抗し、食品低温物流に強いC&Fロジホールディングスの上流・中流機能と、佐川急便のラストワンマイル配送網を組み合わせて国内屈指のコー… 見解【高値の攻防が残したもの】この一連の攻防を振り返ると、SGHDが最終的に投じた1,237億円という金額は、先行したAZ-COM丸和の提示のおよそ1…
2024年日本航空 #経営計画・中期戦略鳥取三津子体制の発足と「非航空事業5割」への構造改革概要新体制の発足を機に、市況変動の大きい航空事業への依存を是正するため、マイル経済圏やデジタルを軸に非航空事業の利益比率5割を目指す構造改革見解【好調のうちに動く、という順序】航空の売上がコロナ前を超えた今、あえて非航空事業の拡大に踏み込む判断は、好調のうちに次の柱を育てるという点で、過去の失敗…
2024年ブックオフグループホールディングス #不祥事従業員による架空買取・不適切会計と特別調査委員会の設置概要店舗従業員による架空買取・不適切会計を外部の特別調査委員会で調査し、組織的関与の有無を検証したうえで役職者の処分と内部統制の立て直しに踏み込んだ局面見解【個人の不正か、仕組みの問題か】委員会の結論は「組織的不正ではなく個人による不正」だった。だが、26店舗・1事業部で29件が同時期に見つかった事実は、個…
2024年サンドラッグ #提携・合弁完全子会社化に踏み込まず、キリン堂と持分法で組む概要大型統合が相次ぐドラッグストア業界で、完全子会社化を避けキリン堂の間接持分33.4%を持分法で取得。互いの独立を保ったまま調達とPB開発を補い合い、自社出店と併… 見解【独立と規模は両立するか】この判断の核心は、大手が1兆円・2兆円の連合へ束ねていくなかで、あえて完全統合を避け、独立と補完を選んだ点にある。過半を…
2024年 KDDIによるローソンのTOBと三菱商事との共同経営 #経営統合概要なぜ通信会社のKDDIはコンビニ大手ローソンを5000億円で買い、三菱商事と折半で共同経営する道を選んだのか？
2023年日本ハム #構造改革・リストラ井川構造改革と「自前主義」からの転換概要食肉市況への依存と海外事業の赤字で連結営業利益が急落し資本効率批判が強まるなか、井川伸久社長が不採算事業の売却・加工ライン削減・設備投資圧縮で「自前主義からの脱… 見解【拡大の量から、資本の効率へ】この構造改革が問うたのは、80年をかけて拡大を続けてきた会社が、抱え込む発想そのものを手放せるかであった。食肉という単一…
2023年日本マクドナルド #経営計画・中期戦略都心型価格の導入と全国一律価格の放棄概要円安と原材料・人件費高が続くなか、全国一律だった店頭価格を立地別に分け、賃料と人件費の重い都心部に高い価格を設けて、値上げと客数維持を両立させた価格戦略の転換。… 見解【「価格破壊」から30年、価格哲学の反転】この判断の核心は、日本マクドナルドが自ら築いた価格の原則を、30年をへて反対向きに引き直した点にある。1994年、藤田田…
2023年味の素 #経営計画・中期戦略従来型の中期経営計画を廃止し「中期ASV経営」へ転換概要3年分の数値を積み上げる従来型の中期経営計画を廃止し、長期の「ありたい姿」からバックキャストした「ASV指標」で管理する「中期ASV経営」への転換見解【数値目標を手放し、志で走る経営への賭け】この経営判断の核心は、財務的な危機への対応ではなく、業績が上向くさなかに、味の素が自社の計画づくりの作法そのものへ手を入…
2023年味の素 #業態転換相次ぐ価格改定と「バリュープライシング」への転換概要原材料高を守りの値上げに終わらせず、商品価値に見合った価格改定（バリュープライシング）で国内外に転嫁し、収益力の底上げにつなげた経営判断。見解【値上げを「続けられる商品力」が問われる】この経営判断の要点は、原材料高への対応を守りの値上げに終わらせず、価格をブランドの価値に見合わせる攻めの戦略として組み立…
2023年キオクシアホールディングス #提携・合弁ウエスタンデジタルとの経営統合交渉と、その破談概要四日市・北上でフラッシュメモリを共同生産する米ウエスタンデジタルとの経営統合を2021〜2023年に交渉したが、株主SKハイニックスの同意が得られず2023年1… 見解【発明者どうしの統合を阻んだ資本の連立】この破談の中心にあるのは、フラッシュメモリを世に出した東芝の系譜を引くキオクシアと、その相棒として共同生産を担ってきたウ…
2023年ネクステージ #不祥事ネクステージの営業インセンティブ全廃と創業者社長の復帰概要保険の不適切契約を招いた成果連動の営業インセンティブを全廃し、創業者が社長へ復帰して固定給中心の報酬へ組み替えた不祥事対応見解【成果連動の報酬を、どう設計し直すか】この対応の核心は、辞任という個人の責任のとり方にとどまらず、不正を生んだ構造そのものへ踏み込んだ点にある。契約台数や付帯…
2023年日本毛織 #M&A・買収アンビックとフジコーの不織布事業を経営統合し「エフアンドエイノンウーブンズ」を発足概要中国製の安価な不織布流入で汎用品市場の価格競争が激化するなか、フィルターなどニッチ領域に的を絞り、M&Aで同業のシェアを積み増して産業機材事業の第3の柱に育てる… 見解【縮小市場での統合という賭け】この決断の核心は、成長市場でシェアを奪い合うのではなく、縮小・成熟した市場であえてM&Aを重ね、ニッチ領域の存在感を高め…
2023年東急不動産ホールディングス #構造改革・リストラ抜本的再構築による非中核事業の一斉譲渡（ハンズ・ゴルフ場・スキー場・フィットネス）概要資本効率型不動産企業への転換に合わせ、収益力が低下した非中核事業（ハンズ・ゴルフ場・スキー場・北和建設・フィットネス）を一斉に譲渡し、都市再開発と再エネへ経営資… 見解【抱えることをやめるという判断】この決断の核心は、かつて多角化の成果として誇った事業群を、資本効率という一つの物差しで冷静に選び直した点にある。東急ハン…
2023年セブン&アイHD #株主提案バリューアクトの株主提案とセブン&アイのコンビニ集団への収斂概要コンビニ集中を求める物言う株主バリューアクトの株主提案に会社が抗戦し、2023年5月の総会で否決したものの、否決された不採算事業の整理をその後みずから実行し、多… 見解【否決されても、論点は通る】この判断の核心は、株主提案が総会で否決されながら、その提案が突いた論点がそのまま経営の実行へ移された点にある。井阪社長は…
2023年インターネットイニシアティブ #資本政策 NTTグループ傘下からの離脱とKDDIとの資本業務提携概要2003年以来のNTT傘下から離脱し、KDDIの資本参加を受けてNTT・KDDIと等距離を保つ資本構造へ再編した資本政策の転換見解【資本の受け手から、資本の設計者へ】この判断の核心は、資本の受け手から資本の設計者へと、IIJの立場が変わった点にみることができる。2003年の増資受け入れ…
2023年サイバーエージェント #経営体制・承継サクセッションプランの公表と創業者からの世代交代概要創業者への依存から脱するため、好調のさなかに後継者育成と社長交代の時期をみずから公表した事業承継の判断見解【好調のうちに引くという選択】この決断の核心は、追い込まれてではなく、好調のさなかに創業者が自ら退場の時期を切った点にある。多くの創業者が求心力を手放…
2023年ポーラ・オルビスホールディングス #経営体制・承継創業家3代目から専門経営者への社長交代概要創業100年の2029年を見据え、多ブランドの集合体経営とグローバル展開の飛躍を託すため、創業家3代目の鈴木郷史氏から海外事業畑の横手喜一氏へ社長を委ねた承継見解【家業を開いた承継が残したもの】 2023年の社長交代の核心は、業績の巧拙を超えて、家業として始まった会社の指揮を創業家の外へ開いた点にあったとみることが…
2023年東芝 #資本政策日本産業パートナーズ連合による約2兆円の買収受け入れと株式の非公開化概要2017年の増資で招いた物言う株主との対立と分割案の迷走を、JIP連合による約2兆円の買収と株式の非公開化によって収拾しようとした資本政策見解【上場の規律と、非公開という静けさ】この決断の中心にあるのは、上場企業として不特定多数の株主と向き合う枠組みそのものを、東芝がいったん手放した点にある。会計…
2023年パナソニック #事業売却・撤退パナソニックオートモーティブシステムズの一部株式売却概要成長領域への集中を進めるなか、ソフトウェア化・電動化で継続投資を要する車載システム事業に外部資本と知見を招き入れ、持分法適用会社として切り出した判断見解【規模ではなく、誰の傘下で伸ばすか】この判断の核心は、資金繰りに迫られた売却ではなく、成長投資の担い手をどこに置くかという選択にある。パナソニックオートモ…
2023年ノジマ #M&A・買収携帯販売大手コネクシオの854億円TOBによる完全子会社化概要携帯ショップの再編が進むなかで業界大手を取り込み、キャリアショップ運営を国内最大級へ集約した事業戦略上のM&A 見解【規模の集約と、接客の質の両立という課題】この買収の核心は、縮小に向かう市場でなお規模を追った点にある。携帯電話の販売代理店は、料金の引き下げと販売手数料の見直し…
2023年キヤノン #ガバナンス取締役候補を全員男性としたキヤノンと、御手洗会長の賛成率50.59％概要取締役会に女性が一人もいないまま、御手洗を含む取締役候補5名を全員男性とした選任案を2023年3月総会に諮った判断。多様性の欠如を理由にISSと海外機関投資家が… 見解【業績ではなく、取締役会の顔ぶれが問うたもの】この一件が照らすのは、経営の信任が、業績や資本の多寡とは別の座標でも測られる時代の到来である。御手洗が握っていたのは大株…
2023年 TOPPAN(凸版印刷) #組織再編創業123年で「凸版印刷」の看板を外す持株会社化とTOPPANホールディングスへの改称概要紙媒体の縮小で本業の印刷が長期停滞するなか、半導体フォトマスクとグローバル軟包装へ資源を集めるため、持株会社体制へ移行して社名から「印刷」を外し、ポートフォリオ… 見解【看板を外した会社が問われる中身】この判断の中心にあるのは、印刷という看板を掲げたまま非印刷の成長事業を伸ばすことの難しさである。社名から「印刷」を外し、…
2023年大日本印刷 #資本政策「経営の基本方針」への転換と5年3,000億円の自己株式取得概要紙媒体縮小と度重なる赤字で積み上がった政策保有株式の含み益と低PBRを背景に、2023年1月のエリオット・マネジメントの株式取得と対話を受けつつ、DNPが5年累… 見解【契機と定着のあいだ】 DNPの2023年の転換は、外部株主の登場と会社みずからの変革志向が重なった点に特徴がある。エリオットは正式な株主提案や…
2023年そごう #事業売却・撤退そごう・西武を米フォートレスへ売却——コンビニ集中のための百貨店切り離し概要物言う株主バリューアクトのコンビニ集中要求を背景に、非中核化した百貨店そごう・西武を米フォートレスへ売却。企業価値2200億円の大半は有利子負債で株式の実質譲渡… 見解【切り離しが映したもの】そごう・西武の売却は、2000年の破綻と再建、2006年のセブン&アイ入りを経てきた百貨店が、コンビニを中核とする流通グ…
2023年みずほフィナンシャルグループ #M&A・買収米グリーンヒル買収——M&A助言機能の「内製化」概要債券引受で米国資本市場のシェアを高めてきたみずほが、欠けていたM&A助言機能を、実績ある独立系ブティックの人材とブランドごと買って内製化した投資銀行戦略見解【足りない機能を、時間ごと買う】この判断の値打ちは、みずほが「足りない機能を、時間ごと買った」点にある。債券引受で米国のデットビジネスに食い込んだ銀行に…
2023年 SBIホールディングス #業態転換 SBI証券「ゼロ革命」による国内株式売買手数料の恒久無料化概要ネット証券の手数料引き下げ競争のなかで、SBI証券が国内株式売買手数料を恒久無料化し、委託手数料への依存から信用金利・為替・投信・グループ送客による顧客基盤の総… 見解【手数料を捨て、顧客基盤に賭ける】この判断の核心は、最大級の収益源だった売買手数料を、まだ利益を生んでいるうちに自ら捨てた点にある。ネット証券の手数料は引…
2023年 T&Dホールディングス #構造改革・リストラ米金利急変が突いた連邦型の弱点──2期で純損失1,321億円の処理概要米金利の急上昇で太陽生命の責任準備金負担と出資先フォーティチュードの持分法投資損失が重なり2期で純損失に沈んだT&Dが、評価損を一時的と判断して海外投資を維持し… 見解【損失を確定させないという選択】この意思決定の核心は、損失を確定して撤退するのではなく、金利急変による評価損を一時的なものと読み切って持ちこたえた点にあ…
2023年ヤマトホールディングス #提携・合弁日本郵便との投函サービス協業と、その履行をめぐる提訴への転化概要2024年4月からのドライバー時間外労働規制（物流2024年問題）により自社網だけで全荷物を運ぶ前提が崩れ、投函サービスの配送を日本郵便へ委ねる協業に転じたが、… 見解【大義と履行のあいだ】この協業の出発点には、宅配業界にとっての「大義」があった。ドライバー不足という構造的な制約を前に、長らく信書規制をめぐっ…
2023年 NIPPON EXPRESSホールディングス #ガバナンス基幹システム開発失敗をめぐるアクセンチュア提訴と124億円賠償請求概要基幹システム開発プロジェクトが技術的な不具合の解消に至らず頓挫し、開発断念と損害賠償請求という法的手段に発展した見解【責任分界という古くて新しい問い】この争いの核心は、大規模なシステム開発が頓挫した際に、責任をベンダーとユーザーのどちらがどこまで負うのかという、古くて新…
2023年 NIPPON EXPRESSホールディングス #M&A・買収オーストリアの物流企業cargo-partner社の買収による欧州・中東欧事業基盤の獲得概要日系顧客に伴走する海外拠点展開モデルの限界に対し、非日系の現地顧客基盤ごとM&Aで獲得し、欧米メガフォワーダーとの取扱量格差を縮める戦略見解【規模の獲得と、これから問われる定着】 cargo-partnerの買収は、日系顧客に寄り添って拠点を積み上げてきたNXグループの海外展開モデルが、取扱量で欧米…
2023年 Zホールディングス・ヤフー・LINEの合併とLINEヤフー発足 #経営統合概要なぜ経営統合からわずか2年で5社合併に踏み切り、グループの意思決定を一本化したのか？
2023年昭和電工と昭和電工マテリアルズの統合・レゾナック発足 #経営統合概要「小が大を飲む」買収から始まった統合は、なぜ「第2の創業」と呼ばれ、半導体後工程材料の世界級企業を生んだのか？
2022年ニッスイ #業態転換「日本水産」を捨てた業態転換 — 水産卒業・食品と養殖の双翼へ概要漁労・水産に依存した低収益体質と海外M&A依存の脆さを踏まえ、社名を含めて会社の性格を食品と養殖へ組み替える事業ポートフォリオの転換見解【社名を下ろした会社が背負うもの】この判断の中心にあるのは、半世紀にわたって収益を漁労に委ねてきた会社が、その依存を自らの名前ごと下ろそうとした点にある。…
2022年日本M&Aセンター #不祥事売上前倒し計上の不適切会計と過年度決算の訂正概要売上至上の企業風土のもとで営業現場が契約書の写しを偽造し、成約前に売上を前倒し計上した不適切会計（過去5年半で83件・約80人関与）と、調査委員会による解明・過… 見解【期ずれの小ささと、風土の重さ】この事案の核心は、盗まれた金額の大きさにはない。前倒し計上は売上を期をまたいで先取りする「期ずれ」であり、本来の期へ戻せ…
2022年森永製菓 #資本政策森永乳業株の政策保有縮減と、プライム移行に合わせたガバナンス改革概要東証プライム市場への移行とコーポレートガバナンス・コード改訂を受け、政策保有する森永乳業株を縮減して資本効率と取締役会の独立性の説明責任を高めた資本政策見解【制度が解いた、資本の縁】この判断の中心にあるのは、森永製菓が自ら好機を選んで動いたというより、上場の場が求める水準に合わせて長年の持ち合いを整理…
2022年寿スピリッツ #経営計画・中期戦略コロナ禍のV字回復と営業利益率24%——観光動線を削らず保った高収益体質の確立概要観光動線に売場を集約した事業構造がコロナで直撃を受けたなか、ブランド・売場・人員を削らずに保ち、人流とインバウンドの回復に合わせて増産・増販へ転じることで、コロ… 見解【削らなかったことが生んだ高収益】この判断の芯にあるのは、危機に際して事業を縮めなかったことが、回復の速さと利幅の厚さの両方を生んだ、という逆説である。観…
2022年セリア #経営計画・中期戦略 100円均一を動かさない——値上げをせず「残存者利益」を狙う概要円安と原価高で採算が細るなか、値上げに動かず100円均一を守り、競合の離脱後に残る顧客を取り込む「残存者利益」を狙った価格戦略。見解【制約を、戦略へ読み替える】 100円均一は、価格を動かせないという制約の上に成り立つ業態である。円安と原価高は、その制約を弱みとして突いた。河合映治…
2022年富士紡ホールディングス #経営計画・中期戦略 CMP研磨材のグローバルニッチトップ確立と生成AI特需への対応——井上雅偉社長体制のROIC経営概要中野光雄氏から井上雅偉氏への社長交代を機に、研磨材事業のROIC経営への磨き上げと生成AI向け半導体需要の取り込みを両輪とする資本効率経営へ転換した見解【引き継いだ強みを、経営の物差しにどう変えたか】この経営判断の核心は、危機からの再建ではなく、すでに世界的なニッチ地位を確立した事業を、資本市場の物差しでどう経営するか…
2022年 SHIFT #M&A・買収連続M&AとPMIの仕組み化（SHIFTグロース・キャピタル設立）概要上場で得た買収通貨を元手に周辺領域を取り込む連続M&Aを、属人的な個別判断から専門組織による再現可能な成長エンジンへ制度化する事業戦略見解【仕組みにした買収の、功と負債】この判断の核にあるのは、買収を個人の目利きに委ねず、反復可能な組織能力へ変えるという発想であった。祖業のソフトウェアテス…
2022年 UBE #事業売却・撤退祖業セメントの連結除外と商号「宇部興産→UBE」への同時転換概要市況に左右される総合素材の構造から脱するため、祖業セメントを合弁会社へ承継して連結から外し、商号もUBEへ改めて化学スペシャリティ企業への転換を進めた判断見解【名を捨て、来歴とどう折り合うか】この判断の性格は、セメント承継と商号変更を同じ年に束ねた点によく表れている。市況に左右される総合素材の看板を下ろし、化学…
2022年関西ペイント #事業売却・撤退アフリカ事業のアクゾ・ノーベルへの譲渡発表と撤回概要通貨安と景気減速により2021年3月期まで6期連続の経常赤字が続いたアフリカ事業を、財務改善のためアクゾ・ノーベルへ譲渡する決定だったが、南アフリカ競争当局の不… 見解【自社の意思の外で決着した撤退劇】この判断の特異な点は、決着の付き方が自社の外に委ねられたことにある。通貨安と景気減速のなかで6期連続の赤字を重ねたアフリ…
2022年日本オラクル #ガバナンス東証再編でプライム市場を選ばずスタンダード市場に残った選択概要東証の市場区分見直しに伴う上場維持基準（流通株式比率）を、親会社が過半を握る資本構成のままでは満たせなかったための選択見解【20年前の資本構成が問い直された市場区分】この判断の核心は、1999年の上場時に佐野力が実現した「本社の資本構成を維持したままの日本単独上場」というモデルが、20…
2022年サイバーエージェント #提携・合弁 ABEMAによるサッカーW杯全64試合の無料生中継概要赤字のメディア事業に史上最大の放映権投資を重ね、無料生中継でサービスのマス化と長期の価値向上を狙った経営判断見解【期限を切らない投資という経営スタイル】この決断の核心は、赤字事業への追加投資を「いつ回収するか」で測らなかった点にある。藤田社長は黒字化の期限を明言せず、代わ…
2022年日立製作所 #事業売却・撤退上場子会社群の売却と親子上場構造の解体概要川村改革以降の選択と集中を延長し、60年続いた親子上場を順次解体して事業会社型グループへ移行した面的な構造改革見解【「保有」から「入替」へ】この判断の核心は、個々の子会社を売った巧拙よりも、グループを「長く保有する資産の束」とみなす前提そのものを外した点にある…
2022年パナソニック #組織再編ブルーヨンダー買収と持株会社への移行——「事業会社制」への組み替え概要本業の現場に直結するサプライチェーンソフトを約8633億円で取得し、持株会社＝事業会社制へ移行して自主責任経営とハード・ソフト融合を狙った事業構造転換見解【MCAの教訓を、四半世紀越しに】ブルーヨンダーの買収は、1990年のMCAと好対照をなしている。かつて松下は、本業から遠い映画会社を巨費で買い、才能が価…
2022年三菱重工業 #構造改革・リストラ防衛事業の急拡大——縮小産業を国策の成長事業へ概要防衛費を5年で43兆円へ増やす2022年の政策転換を、三菱重工業が防衛・宇宙事業の倍増という成長機会へ転換し、長射程ミサイルの大量受注と輸出で同事業の売上収益を… 見解【国策に乗った成長と、その先の課題】この経営判断の特徴は、外部環境の転換を、いかに早く自社の成長へ取り込んだかにある。三菱重工業は、防衛費の増額という国の方…
2022年日野自動車 #不祥事エンジン認証不正の発覚と過去最大の赤字転落概要数値目標を優先する仕組みと内向きな組織風土のもとで20年続いた認証試験の不正が露呈し、出荷停止と巨額損失に直面した経営危機への対応見解【数字の赤字より、信頼の毀損をどう立て直すか】この経営判断の重さは、847億円という赤字の大きさそのものよりも、その赤字が自社のコンプライアンス上の失敗から生まれた点…
2022年 HOYA #ガバナンス鈴木洋CEOの21年と、池田英一郎氏への承継概要ROEと資本配分の規律で高収益企業を築いた鈴木洋CEOが、業績も株価も高い2021年12月に自らの退任を発表し、外部登用ではなく技術部門を率いてきた生え抜きの池… 見解【カリスマ経営の「次」をどう設計するか】この承継の特徴は、財務の危機に迫られてではなく、業績も株価も高い時期に、長期政権のトップが自ら退く決断を下した点にある。…
2022年三菱UFJフィナンシャル・グループ #事業売却・撤退 MUFGユニオンバンク売却——米西海岸リテールからの撤退と法人取引への集中概要米西海岸の個人向け銀行から退き、法人取引と投資銀行へ経営資源を絞る——買って育てた米州リテールを約80億ドルで手放し、資本効率を高める海外事業の組み替え見解【買って、売って、なお株で残る】この判断の核心は、38年かけて米西海岸に築いた個人向け銀行から退き、法人・投資銀行へ稼ぐ場所を絞った点にある。1984年…
2022年みずほフィナンシャルグループ #提携・合弁楽天証券への出資と資本業務提携——対面のみずほ、ネットの楽天概要対面に強いみずほ証券が、口座数で国内最大手級のネット証券・楽天証券へ800億円で19.99%を出資して持分法適用会社とし、翌年さらに29.01%を買い増して49… 見解【支配せずに、半分だけ組む】この判断の核心は、対面営業に強みを置いてきたメガバンクの証券会社が、正面から競い合うネット証券の内側へ、資本で入り込んだ…
2022年京王電鉄 #経営計画・中期戦略新宿駅西南口地区の再開発、JR東日本と組み総事業費3000億円を投じる決断概要都心最大級のターミナルである新宿で進む再開発競争の中、京王電鉄がJR東日本と組んで西南口一帯の資産更新に総事業費約3000億円を投じると決めたが、建設費高騰と施… 見解【拠点更新の理と、施工体制という壁】この再開発が浮かび上がらせるのは、鉄道会社が持つ都心の一等地であっても、建設費の高騰と施工人員の逼迫という業界共通の制約…
2022年西日本旅客鉄道 #構造改革・リストラ輸送密度2,000人未満の赤字ローカル線30区間の収支を初公表し、地域との存廃協議を提起概要沿線人口減とモータリゼーションで構造的に細るローカル線について、線区別収支を初公表して赤字の実態を地域と共有し、廃止・上下分離・存続を含む地域交通の再編を協議す… 見解【効率の論理と、地域の足】この判断の核心は、赤字を数字で開示することを、廃止の通告ではなく対話の出発点に据えた点にある。首都圏の通勤需要を持たない…
2022年 AZ-COM丸和ホールディングス #組織再編純粋持株会社体制への移行と商号変更（AZ-COM丸和ホールディングス誕生）概要EC物流・低温食品物流・医薬医療物流という3本柱の急拡大に伴うグループ経営の複雑化に対応し、事業運営と持株会社機能を分離してグループ経営戦略・資本配分・ガバナン… 見解【事業の広がりと持株会社という選択】この判断の核心は、拡大した事業群を一つの運送会社のまま抱え続けることの限界にあったとみることができる。EC・低温食品・医…
2022年 NIPPON EXPRESSホールディングス #組織再編持株会社体制への移行 ── NIPPON EXPRESSホールディングス設立概要欧米メガフォワーダーとの規模差を縮めるM&A戦略を加速するため、物流オペレーションを担う事業会社と資本政策・M&A戦略を担う持株会社を切り分けた組織再編見解【器としての持株会社と、その後の資本配分】この判断の核心は、物流オペレーションを担う事業会社と、資本政策・M&A戦略を担う持株会社を切り分けた点にあるとみることが…
2022年光通信 #M&A・買収上場子会社を完全子会社化してグループに取り込む資本政策概要自ら過半を持つ上場子会社を、TOBや株式交換で完全子会社化・非上場化し、グループ内シナジーと統合効率を取りにいく資本政策。親子上場の整理と上場維持費用の削減を兼… 見解【上場させる会社と、畳む会社】この資本政策の核心は、光通信が会社の持ち方を一律にせず、濃淡で選び分けた点にある。純投資では、外部の優良企業の株を過半に…
2022年光通信 #新規事業・多角化電力調達価格高騰で新電力が総崩れするなかでの電力事業の取得概要電力調達価格の高騰で新電力が総崩れするなか、撤退ではなく、債務超過に陥った新電力を取得して顧客と市場を取り込んだ危機下の逆張りの判断見解【危機で退くか、拾うか】この判断の核心は、業界全体が損を出して退く場面で、光通信が同じ電力事業をあえて取得する側に回った点にある。新電力の総崩れ…
2022年東芝の会社分割案（2分割）と臨時株主総会での否決 #経営統合概要なぜ東芝の会社分割案は株主総会で否決され、再建は非公開化へと向かったのか？
2021年森永乳業 #M&A・買収大貫体制での海外M&A集中と米国植物性食品への参入概要国内乳業市場の縮小を背景に、2021〜2023年に育児用ミルクとプラントベース食品の海外M&Aを集中し、乳業の枠を越えて成長軸を海外・周辺領域へ広げた戦略見解【乳業の枠を越える賭けの、その後】この判断の核にあるのは、縮む国内市場を前に、乳業という祖業の枠をどこまで越えて成長を求めるか、という問いである。育児用ミ…
2021年 DeNA #経営体制・承継社長交代と全社的な固定費削減による経営の作り替え概要上場来初の最終赤字を受け、成長を前提に膨らんだ経営体制と固定費を、新CEOのもとで収益水準に合わせて縮めるために踏み切った社長交代と全社的な固定費削減見解【成長の慣性を、どこでほどくか】 2021年の社長交代の核心は、業績不振の責めを一人の経営者に負わせることよりも、成長を続ける前提で膨らんだ経営そのものを…
2021年マツキヨココカラ&カンパニー #M&A・買収ココカラファインを株式交換で統合し、売上1兆円のドラッグストアをつくる概要都心駅前モデルの成熟と出店適地の枯渇に対し、単独の出店ではなく業界再編で規模を得る道を選び、スギとの争奪を制してココカラファインを株式交換で完全子会社化し、売上… 見解【規模を得ることと、一つに動かすこと】この判断の中身は、成熟した国内市場で単独の出店に頼るのをやめ、相手を取り込んで一気に規模を得た点にある。都心駅前と化粧品…
2021年東洋紡 #不祥事 2021-2022年品質不正（UL規格不正・4度の隠蔽）概要電子部品向け樹脂のUL規格不正が発覚し、対象が7樹脂217品目まで拡大したことを受け、品質保証部門の独立と経営体制の刷新に踏み込んで社会的信頼の回復を図った危機… 見解【品質保証体制という、なお続く問い】この事案が突きつけたのは、規程や監査の網をいくら整えても、それを運用する側が事実から目を背けずに向き合わなければ、不正は…
2021年コスモス薬品 #新規事業・多角化調剤を持たない安売り店が、保険調剤へ本格参入する概要低コスト物販で培った集客力を処方箋需要へつなぐべく、長く持たなかった保険調剤へ本格参入し、ドラッグストアに調剤薬局を併設していく事業領域の追加見解【強みの上に、二本目をどう乗せるか】この判断の性格は、既存のモデルを壊さずに、自社の一番の強みを別の需要へつなぐ点にある。コスモス薬品は創業以来、食品を軸に…
2021年クスリのアオキホールディングス #M&A・買収食品スーパー連続M&Aによる「フード＆ドラッグ」への業態転換概要生鮮という自前化しにくい能力を地場食品スーパーの連続買収で束ね、ドラッグストアに生鮮と調剤を組み合わせたフード＆ドラッグへ業態を組み替えた判断見解【生鮮を、自前で作らず買って束ねる】この判断の核心は、生鮮という自前では築きにくい能力を、地場のスーパーごと買って束ねた点にある。ドラッグストアの多店舗化で…
2021年北越コーポレーション #株主提案オアシスによるキャンペーン「より「強い」北越」の開始概要大株主が政策保有株式の縮減と成長分野への資本再配分を求め、長期政権の社長の資本配分と企業統治に外部から異議を突きつけたアクティビスト・キャンペーン見解【縮む本業と、動かせなかった資本】この局面の核心は、事業の巧拙よりも、長期政権の社長が積み上げた資本の配置そのものが問われた点にある。北越は紙パルプという…
2021年日本ペイント #資本政策ウットラムへの1.3兆円第三者割当増資とアジア合弁の完全子会社化概要マイノリティ出資ゆえに連結できなかったアジア合弁の利益を自社の財務へ取り込むため、合弁相手を支配株主に迎える資本政策を選んだ見解【数字が動かした資本の主導権】この決断の核にあったのは、半世紀にわたり少数出資であるがゆえに連結決算へ取り込めなかったアジア合弁の利益を、自社の財務に…
2021年資生堂 #事業売却・撤退パーソナルケア事業の売却概要魚谷雅彦社長CEOのプレステージ（高価格帯）集中戦略のもと、収益性の低いパーソナルケア（日用品）事業を1,600億円でCVCへ譲渡し、35％出資で合弁化して高付… 見解【果実を残す売り方と、緩衝材の喪失】この判断の評価は、「果実の一部を残す売り方」をどうみるかに集約される。資生堂は1,600億円という対価を受け取りつつ、持…
2021年日立製作所 #M&A・買収米GlobalLogicの約1兆円買収概要デジタルエンジニアリングの内製力を外部買収で一気に確保し、Lumadaを核とするデジタル事業への転換を加速する判断見解【割高論を越える判断の物差し】この買収の核心は、金額の妥当性をどの物差しで測るかという点にある。売上の10倍という価格は、財務の指標だけを見れば割高と…
2021年三菱電機 #不祥事鉄道車両用空調の架空検査発覚と、杉山武史社長の引責辞任・漆間啓体制での品質風土改革概要長崎製作所の架空検査発覚を契機に、社長交代と品質改革推進本部の新設、ビジネスエリア体制への移行で、失われた社会的信頼と社内ガバナンスの立て直しに踏み込んだ危機対… 見解【「品質への誠実さ」という問い】この決断が突きつけたのは、制度をいくら整えても、それを動かす意識が伴わなければ品質は守れない、という問いであった。三菱電…
2021年 JVCケンウッド #業態転換民生AV主体からモビリティ・業務用無線中心への事業ポートフォリオ転換（VISION2023）概要家電・メディア市場の縮小のなか、民生AV主体の事業構成をモビリティ&テレマティクス・セーフティ&セキュリティ・エンタテインメントの3分野へ組み替え、業務用無線と… 見解【引き継がれた事業構想と、集中の裏側】この10年の組み替えの中心にあるのは、家電で稼ぐ会社から、業務用無線と車載で稼ぐ会社への作り替えである。2002年に河原…
2021年 NEC #経営計画・中期戦略 BluStellar戦略への転換と再成長——ハード売り切りからの脱却概要過去最大赤字を機に祖業周辺を整理して守りに徹してきたNECが、2020年代を通じてハードの売り切りから脱却し、DX・生成AI・セキュリティを束ねるBluStel… 見解【危機で守った会社が、攻めへ転じるということ】この判断の中心にあるのは、危機に追われて守りに徹した会社が、その守りの果てに再び攻めへ転じられるのか、という問いである。…
2021年富士通 #業態転換 Fujitsu Uvanceによる事業モデル再定義とDX企業への転換概要SE出身社長がジョブ型人事から着手し、Fujitsu Uvanceで業種横断のデジタルサービスへ事業モデルを再定義した転換見解【捨てた先の空白を、初めて埋めた判断】この転換の意味は、新しさよりも、順序と時機にある。祖業ハードを切り離す判断は20年前から続いていたのに、残した事業で何を…
2021年ソニー #ガバナンス吉田憲一郎のパーパス経営と純粋持株会社体制への移行概要創業者の求心力に頼る経営を存在意義（パーパス）を共通言語に置く経営へ改め、金融の完全子会社化で収益の振れを抑えたうえで純粋持株会社体制へ移し、エレクトロニクスの… 見解【カリスマではなく、存在意義で束ねるということ】この判断の核心は、財務や組織図の話にとどまらない。井深と盛田が個人の技術観と求心力で率いた会社を、創業者なきあとの世代が…
2021年いすゞ自動車 #M&A・買収いすゞ自動車のボルボとの戦略的提携とUDトラックスの取得概要CASE時代の研究開発負担を単独で背負う難しさから、中小型に強いいすゞが大型とアジア網を持つUDトラックスをボルボから取得し、資本を伴う長期提携で開発規模と地域… 見解【補完で埋める、という選び方】この判断の要は、単独主義を捨て、足りないものを提携と買収で補うという選び方にある。中小型に強いいすゞが、大型とアジア網を…
2021年アイシン #組織再編アイシン精機とアイシン・エィ・ダブリュの経営統合と社名「アイシン」への一本化概要EV・CASEでATの需要が先細るなか、AT事業と本体を一体化し、役員半減など重複を解いて電動化への投資余力を確保した組織再編見解【子会社が親を超えた逆転を、親の名で解く】この統合の核心は、1965年と1969年の二つの判断が生んだ二本柱を、EVの時代に一つへ戻した点にある。ATという半世紀…
2021年ホンダ #業態転換「2040年四輪EV・FCV100%」宣言による脱エンジンへの転換概要EV化とソフトウェア定義車両という技術潮流と、各国の脱炭素規制の強まりに対し、内燃機関に依存した事業構造を2040年までに全面電動化へ切り替えると宣言し、以後の… 見解【エンジンの会社が、期限を切るということ】三部社長の宣言の核心は、電動化そのものよりも、達成の期限を世界に約束した点にあったとみることができる。エンジンの技術で名…
2021年ホンダ #事業売却・撤退英国スウィンドン工場の閉鎖と欧州完成車生産からの全面撤退概要欧州でのシェアが小さく販売基盤の育たない完成車工場が慢性的赤字と輸出依存を抱えるなか、電動化への資源集中を優先して欧州の現地生産から全面撤退した判断見解【進出と撤退を隔てる36年】この撤退で問われたのは、1985年の進出と2019年の撤退を隔てる36年という時間の重さである。欧州に完成車工場を構えな…
2021年ホンダ #構造改革・リストラ早期退職優遇制度「ライフシフト・プログラム」と想定の2倍を超えた応募概要電動化への転換と生産再編を背景に、55歳以上へ手厚い割増退職金を提示して人員構成の若返りと固定費の圧縮をねらったが、当初想定の2倍を超える応募を招いた早期退職優… 見解【世代交代の狙いを超えた人材流出】この判断の核心は、生産再編と電動化という二つの圧力が重なる時期に、手厚い割増をつけて中高年の退職を促した点にある。狙いは…
2021年ヤマハ発動機 #構造改革・リストラ創業地・浜北工場の閉鎖と国内二輪生産の本社工場への集約概要需要が成熟・変動する二輪市場に対し、静岡県内に分散した生産拠点を本社工場へ集約して生産性と市場追従性を高める構造改革見解【効率の論理と、創業地という記憶】この決断の中心にあるのは、成熟した先進国二輪という事業を、分散した国内生産のまま抱え続けることの重さである。静岡県内に散…
2021年良品計画 #業態転換都心旗艦店から生活圏の中型店へ——堂前宣夫の「第二創業」概要グローバルSPA出身の新社長が、規模競争ではなく日本の生活圏に密着した中型店へ業態を作り替え、2030年売上高3兆円を掲げた成長モデルの転換見解【規模の外し方——グローバルSPAが選んだ逆方向】この判断の核心は、業績のV字回復そのものよりも、規模を追わないと宣言しながら大きな数字を掲げた矛盾の畳み方にある。堂前社…
2021年しまむら #構造改革・リストラ中期経営計画「リ・ボーン」による原点回帰と3期連続減益からのV字回復概要過去最高益の直後に「2016年型売場」の少品種化が裏目に出て3期連続の減益に沈んだしまむらが、異例のトップ交代を経た鈴木誠社長の中期経営計画「リ・ボーン」で原点… 見解【「元に戻す」という再建】この再建の核心は、危機の処方が新しい何かの追加ではなく、いちど手放したものを「元に戻す」ことにあった点にある。過去最高益…
2021年三井住友フィナンシャルグループ #提携・合弁米ジェフリーズとの戦略的資本・業務提携——海外投資銀行を自前でなく提携で補う概要自前でグローバル投資銀行を築くのでなく、米独立系のジェフリーズに少数出資して資本を絡めた業務提携を結び、協業領域と出資比率を段階的に深めて海外CIBを補強した判… 見解【機能を借りるという選び方】この判断の核心は、海外の投資銀行の機能を、自前で築くのでも丸ごと買うのでもなく、他社に少数出資して借りた点にある。3メガ…
2021年三井住友フィナンシャルグループ #新規事業・多角化ベトナム・FE CreditとVPBankへの出資——消費者金融49%取得から地場大手銀行15%出資へ概要国内の低金利で利ざやが細る銀行が、成長するベトナムの消費者金融と地場有力銀行へ二段で資本を入れ、東南アジアの個人金融に足場を築こうとした出資見解【高成長への出資が、まず費用を先に映した】この判断の核心は、国内で稼ぎにくくなった銀行が、成長するベトナムの個人金融へ二段構えで資本を入れた点にある。まず消費者金…
2021年みずほフィナンシャルグループ #不祥事度重なるシステム障害と行政処分——経営責任とガバナンス改革への転換概要稼働直後の統合勘定系が起こした計8回の障害と行政処分を、技術の不具合ではなく経営と統治の問題と受け止め、経営陣の引責交代と約200項目の再発防止・ガバナンス改革… 見解【「システムの問題」を「経営の問題」と言い切れたか】この判断の芯は、技術の不具合として片づけられたはずの障害を、経営と企業風土の問題として引き受けた点にある。19年と400…
2021年 SBIホールディングス #M&A・買収新生銀行の買収と子会社化——実質敵対的TOBと、未返済の公的資金概要地銀連合「第4のメガバンク」の中核銀行を得るため、SBIが2021年9月に新生銀行へ1株2,000円・約1,100億円のTOBを実施。新生銀行の買収防衛策に対し… 見解【中核銀行の獲得と、国家的な宿題】この買収の核心は、地銀連合という構想に欠けていた中核の銀行を、SBIが実力行使に近いTOBで手に入れた点にある。事前の同…
2021年西日本旅客鉄道 #構造改革・リストラ JRグループ初の公募増資2786億円と「鉄道一本足」からの構造転換概要コロナ禍で発足以来初の純損失を出した鉄道偏重のJR西日本が、JRグループ初の公募増資で資本を厚くし、非鉄道のライフデザイン分野を広げて収益構造を組み替えた財務・… 見解【危機が促した二正面の経営】この判断の中心にあったのは、鉄道という一つの事業で稼ぎ続けることの重さであった。首都圏の通勤需要を持たないJR西日本にと…
2021年西武ホールディングス #経営体制・承継新型コロナ禍の純損失723億円を機とした社長交代と「保有と運営の分離」の始動概要コロナ禍で保有一体型モデルの固定費負担が直撃し、2021年3月期に連結純損失723億円を計上したことが、社長交代と「保有と運営の分離」という構造転換の契機となっ… 見解【銀行出身の広報畑社長という人選】後藤高志氏から西山隆一郎氏への社長交代は、単なる世代交代ではなく、コロナ禍で露呈した保有一体型モデルの限界を、運営特化型…
2021年ニトリ #M&A・買収島忠の買収とホームセンターへの進出概要DCMと経営統合で合意していた島忠に対し、ニトリが1株5500円のTOBで後から対抗して争奪戦を制し、初の大型M&Aでホームセンター・DIYへ進出した買収見解【高値で勝った争奪戦が残した宿題】この判断の核心は、DCMと合意していた相手へ後から高値で割って入り、初の大型M&Aで異業態へ広げた点にある。1株5500…
2021年関西スーパーマーケットの争奪戦——H2O統合とオーケーの対抗買収 #経営統合概要なぜ買収価格で上回ったオーケーは関西スーパーを得られず、勝敗は株主総会の「一票」と司法判断で決したのか？
2021年 SBIホールディングスによる新生銀行への敵対的TOB #経営統合概要なぜ国内初の本格的な銀行敵対的買収で、新生銀行は買収防衛策を直前に撤回したのか？
2021年東芝とCVCキャピタル・パートナーズの非公開化提案 #経営統合概要なぜ約2兆円の非公開化提案は、社長辞任の直後に「検討中断」へと至り失効したのか？
2020年パソナグループ #業態転換本社主要機能の淡路島移転——東京一極集中に背を向けた地方分散概要東京への一極集中を災害リスクととらえた創業者・南部靖之氏が、本社の主要機能約1,800人のうち1,200人を兵庫県淡路島へ移すと2020年に断行した立地の転換。… 見解【本社はどこにあるべきか】この決断の核心は、財務の危機に迫られた撤退や縮小ではなく、創業者の信念に発した立地の転換にある。東京への一極集中を災害へ…
2020年神戸物産 #事業売却・撤退クックイノベンチャーなど外食関連11社の売却と本業回帰概要本業より利益率が6ポイント近く低い外食を切り離し、製販一体の業務スーパー本業へ経営資源を集めた事業売却見解【買って広げるより、作って売る本業へ】この売却の意味は、創業家の2代目が、父である創業者の広げた事業を自らの判断で畳んだ点にある。神戸物産の強さは、問屋を介さ…
2020年ツルハホールディングス #ガバナンス連邦型の「放任」からグループシナジーへ、鶴羽順社長の方針転換概要創業家出身の新社長のもとで、買収先の自主性を尊ぶ連邦型の「放任」を改め、PB導入率100%とコンサル型店舗によるグループシナジーへ、成長の質を切り替えた経営判断見解【広げた規模を、どう一体で稼ぐか】この判断の芯は、外へ広げる成長そのものを否定せずに、その中身を入れ替えた点にある。鶴羽は、自社が20年かけて磨いた連邦型…
2020年レゾナックHD #M&A・買収日立化成の約9600億円買収と「レゾナック」への業態転換概要黒鉛電極市況の高騰で得た最高益を原資に、市況商品への依存から脱却するため、後工程材料で世界トップ級の日立化成を約9600億円で買収し、半導体・電子材料企業への業… 見解【効率と看板——業態転換の賭けが残したもの】この判断の芯にあるのは、黒鉛電極という市況商品が一時的にもたらした富を、市況に左右されにくい先端材料の事業へと組み替える…
2020年デンカ #新規事業・多角化デンカ生研の本体統合と新型コロナ検査キットの量産化概要新型コロナウイルスのパンデミックという外部衝撃を受け、傍流だったヘルスケアの技術を、検査キットの量産へ踏み込んで事業戦略の中心へ引き上げ、スペシャリティ化の柱に… 見解【偶然の系譜と外部衝撃】この判断の核心には、素材総合化学という本業の傍らで細く保たれてきた医薬の系譜がある。1979年の小さな子会社買収に始まる…
2020年武田薬品工業 #事業売却・撤退大衆薬事業のブラックストーンへの売却概要Shire買収で膨らんだ有利子負債を圧縮するため、看板の大衆薬アリナミンを含む武田コンシューマーヘルスケアをブラックストーンへ企業価値2,420億円で売却し、医… 見解【規模を買い、看板を売る経営の代償】この売却の芯は、財務の立て直しと事業の絞り込みという二つの目的を、一つの取引で同時に果たした点にある。Shire買収で世…
2020年ブリヂストン #事業売却・撤退非タイヤ・非中核事業の一斉売却とタイヤ×ソリューションへの資源集中概要タイヤの成熟と低収益を受け、非タイヤ・非中核事業を相次いで売却し、タイヤとソリューションへ資源を集中した面的なポートフォリオ改革見解【規模より、どの事業構成で強みを活かすか】この改革の核心は、財務の危機に追われた縮小ではなく、成功体験として抱えてきた事業を、好不況にかかわらず自ら手放した点にあ…
2020年三菱マテリアル #経営計画・中期戦略中期経営戦略の策定と事業ポートフォリオの入れ替え概要品質不正で露呈した統制力の限界と収益性のばらつきを受け、資本効率と管理可能性を軸に事業構成を選別し直した経営機構・事業ポートフォリオの刷新見解【規模より、どの事業構成で強みを生かすか】この経営判断の核心は、個別の売却や買収の巧拙ではなく、事業を評価する物差しそのものを組み替えた点にある。1990年の合併…
2020年日立製作所 #M&A・買収 ABB社パワーグリッド事業の買収とHitachi Energyの発足概要火力を畳んで送配電を主力に据えるため、ABBのパワーグリッド事業を約7,200億円で取得し世界市場での地歩を時間ごと買った海外大型買収見解【火力を畳んでグリッドを買うという選択】この買収の核心は、財務の危機への対応ではなく、成長市場を時間ごと買うために巨額を投じた点にある。祖業に連なる火力を畳む判…
2020年日立製作所 #事業売却・撤退三菱日立パワーシステムズの解消と火力発電事業からの撤退概要合弁への移管前に単独受注した南アフリカ火力案件の損失負担をめぐる紛争を和解で決着させ、合弁株式を三菱重工へ譲渡して火力発電から撤退した判断見解【合弁というリスク分担の残したもの】この判断の核心は、財務上の損失処理であると同時に、合弁というリスク分担の形そのものを問い直した点にあるとみることができる…
2020年デンソー #不祥事燃料ポンプの樹脂製インペラ不具合に伴うグループ横断の大規模リコールと品質費用の計上概要樹脂製インペラの成形不良による燃料ポンプの大規模リコールに、グループ横断の回収・完成車メーカーへの賠償・品質費用の計上で応じた危機対応。回収は数百万台規模に及び… 見解【一部品の欠陥が完成車全体に及ぶTier1の品質責任】この危機が示したのは、Tier1部品メーカーが負う品質責任の重さである。デンソーが供給する燃料ポンプは、一台の完成車の中…
2020年オリンパス #事業売却・撤退祖業カメラからの撤退——映像事業の日本産業パートナーズへの譲渡概要スマートフォンの普及でデジタルカメラ市場が縮み3期連続営業赤字となった映像事業（カメラ）を、医療機器への集中のため日本産業パートナーズ（JIP）へ譲渡した判断。… 見解【祖業と収益の相克】オリンパスは1919年に顕微鏡メーカーの高千穂製作所として出発し、カメラで世界に名を広げ、内視鏡で医療の領域に深く根を下…
2020年伊藤忠商事 #M&A・買収ファミリーマートの完全子会社化TOBと、少数株主による公正価格の争い概要1998年以来出資を重ねて2018年に50.1％子会社としたファミリーマートを、2020年に1株2,300円・総額約5,809億円のTOBと株式併合で完全子会社… 見解【親子上場の解消と、少数株主保護の重み】この判断の核心は、過半を握る親会社が上場子会社を非公開化するとき、買い取りの価格をだれがどう決めるのかという点にある。5…
2020年丸紅 #構造改革・リストラチリ銅など資源権益の一括減損と18年ぶりの最終赤字概要資源ブーム期に積み上げたチリ銅・石油ガス権益の含み損を、市況急落とコロナ禍のもとで一括減損し、18年ぶり・過去最大の最終赤字を受け入れて非資源シフトと投資規律の… 見解【資源に賭ける商社と、その制御】この決断が映すのは、資源市況を連結損益が直接受けとめる総合商社の体質である。好況期に高い評価額で取得した権益は、市況が反…
2020年三陽商会 #構造改革・リストラ規模追求から粗利率重視へ——大江伸治社長による2020年の再生概要売上規模の追求を捨て、粗利率・営業利益率を経営指標に据え、不採算ブランド・過剰在庫・遊休資産の整理によって赤字体質を高収益体質へ作り替えた構造改革見解【規模を追わない、という選択】この判断の核心は、財務危機そのものへの対処ではなく、売上規模への執着を手放した点にある。バーバリーが去った後も、三陽商会…
2020年サンゲツ #経営計画・中期戦略長期ビジョン「DESIGN 2030」── スペースクリエーション企業への転換宣言概要専業卸モデルの成長の頭打ちを背景に、デザインを軸にした空間ソリューション提供へ事業を転換し、グローバルなスペースクリエーション企業を目指す長期ビジョンを策定した見解【「卸をやめる」と言い切ることの重さ】この長期ビジョンの核心は、具体的な数値目標よりも、自らの事業の呼び名を変えると宣言した点にあるように見える。国内壁紙シェ…
2020年サンリオ #経営体制・承継創業者から孫への60年ぶりの世代承継と「第二の創業」による多キャラクター経営への転換概要創業者の辻信太郎が60年務めた社長を孫の辻朋邦（31歳）へ譲り、ハローキティ一本足のライセンス収益から複数キャラクターの育成と海外ライセンスへ収益構造を組み替え… 見解【求心力を、一人と一頭から仕組みへ】この承継の核心は、誰に社長を継がせたかではなく、会社の稼ぎ方を一人と一頭から引き剥がした点にある。創業者の辻信太郎が60…
2020年小田急電鉄 #経営計画・中期戦略新宿駅西口の資産入替と1,300億円再開発概要複々線化完成後の次の経営課題として浮上した新宿駅西口再開発を、コロナ禍で収益が急落したホテル・百貨店資産の売却益を原資に実行した資産入替（本稿の時点で建設は進行… 見解【老朽資産と大型投資のあいだ】新宿駅西口の資産入替は、単なる不動産の高値売却ではなく、稼ぐ力の乏しくなった老朽資産を手放し、その対価を次の投資に回す組…
2020年東海旅客鉄道 #経営計画・中期戦略東海道新幹線への経営資源集中 ── 「のぞみ」「N700系」の自主開発と高速化・高頻度化概要多角化に走らず、収益の約9割を占める東海道新幹線一本に車両・ダイヤ・施設を集め、対航空の競争のなかで「のぞみ」の自主開発と高速化・高頻度化によって単一路線の競争… 見解【一本の路線に賭ける強さと脆さ】 JR東海の選択は、鉄道会社としては例外的なほど徹底した選択と集中であった。多くの鉄道事業者が沿線開発や流通へ収益源を広げ…
2020年 ANAホールディングス #資本政策コロナ禍での過去最大級の公募増資と事業構造改革による自力再建概要コロナ禍で過去最大の赤字に陥ったANAが、公募増資と劣後ローンで自己資本を厚くし、機材削減・希望退職・賃金カットを伴う事業構造改革で自力再建を図った資本政策見解【自力再建という選択の重さ】この判断の中心にあったのは、10年前に破綻したJALと同じ道をとらないという一点であった。債権放棄も公的資金も仰がず、市…
2020年 NTT #M&A・買収 NTTドコモの完全子会社化——4.3兆円の国内最大TOBによる上場子会社の解消概要菅政権による携帯料金値下げ圧力の下、上場子会社の少数株主を買い取って値下げ余力を確保し、モバイルを本体の直接支配下へ一体化した再編見解【上場を巻き戻すという逆説】この判断の中心には、稼ぎ頭を上場させて資本効率を高めた1990年代の設計を、みずから巻き戻すという逆説がある。上場子会社…
2020年伊藤忠商事によるファミリーマートの完全子会社化 #経営統合概要なぜ伊藤忠は約5,800億円を投じて連結子会社のファミマを非上場化し、TOB価格は後に「安すぎた」と司法に断じられたのか？
2020年コクヨによるぺんてる敵対的買収と子会社化の断念 #経営統合概要なぜ資金力で勝るコクヨは、ぺんてるの過半数取得に失敗し買収を断念したのか？
2020年三菱重工と日立の火力発電合弁「三菱日立パワーシステムズ」の解消 #経営統合概要なぜ世界3強をめざした火力発電合弁は、海外プロジェクトの損失負担をめぐる係争の末に解消されたのか？
2020年 NTTによるNTTドコモの完全子会社化と親子上場の解消 #経営統合概要なぜNTTは約4.3兆円を投じ、上場子会社ドコモを再び完全に取り込んだのか？
2020年昭和電工による日立化成の買収とレゾナック誕生 #経営統合概要なぜ昭和電工は自社の体力を上回る規模の日立化成を約9600億円で買収し、レゾナックへと至ったのか？
2019年ショーボンドホールディングス #海外進出三井物産との合弁による海外メンテナンス——2019年に始めた段階展開概要三井物産の世界的な網を活用する合弁を皮切りに、東南アジア・北米へ段階的に進出し、製品販売から施工指導・技術提供へと海外モデルを組み替えた判断見解【国策依存へ引いた、海外という補助線】この判断の核心は、国内が国策で広がっているさなかに、あえて海外へ次の成長の余地を求めた点にある。需要の多くを国内の公共投…
2019年日清製粉グループ本社 #M&A・買収豪州アライド・ピナクル買収と3年後の大型減損概要米国・カナダに続く三極目としてアジア向け輸出拠点を狙い豪州最大手を459億円で取得したが、コロナ禍とコストインフレで3年後に大型減損に至った海外製粉M&A 見解【三極構想の完成と、成長投資の見積もり】この判断の中心にあるのは、成熟した国内製粉から成長を海外へ移すという長年の路線の帰結である。カナダ、米国と段階を踏んで積…
2019年クックパッド #構造改革・リストラ動画レシピ台頭による凋落と縮小均衡への転換概要スマホ動画レシピへの対応が遅れて投稿型レシピが陳腐化するなか、規模を追わず費用を収益に見合わせる縮小均衡へ転換し、創業者の社長復帰で本業へ絞り込んだ選択見解【動画への出遅れが招いた縮小均衡】この判断の核心は、規模の追求をやめ、料理という本業に合わせて費用を絞ることで、赤字の連鎖を止めた点にある。クックパッドは…
2019年アスクル #ガバナンスアスクルの独立性防衛と創業社長・岩田彰一郎氏の解任概要支配株主ヤフーのLOHACO譲渡・社長退陣要求を独立役員会の審議を経て拒み、上場子会社としての独立性と少数株主の利益を優先した末に、株主総会で創業社長と独立社外… 見解【親子上場が抱える「独立性」という難問】この決断の核心は、事業の損得よりも、上場子会社が支配株主に対してどこまで独立を保てるのかという統治の問いにあった。LOH…
2019年パルグループホールディングス #業態転換 3COINSのリブランドと大型店化による「脱・純300円」の再成長概要頭打ちだった300円雑貨店を、大型店化・300円超商品・毎週の新商品投入というアパレル由来の売り場運営で作り替え、雑貨をグループの主力へ育てた業態転換見解【アパレルの型を、雑貨に移す】この判断の核心は、雑貨事業の不振を、商品そのものの問題ではなく売り場の運営の問題として捉え直した点にある。多くの雑貨店は…
2019年味の素 #経営計画・中期戦略 ROICを軸にした資本効率経営への転換と事業ポートフォリオの選択と集中概要2019年3月期の約312億円の減損を機に、規模を追う資本配分から、ROICを軸に事業を選別し低採算事業の整理・政策保有株売却・資産圧縮を進める資本効率経営へ転… 見解【「額」から「率」へ、味の素が変えた資本配分の作法】この判断の核心は、業績が傷んだなかで、味の素が事業の中身より先に「資本をどう配るか」という作法そのものへ手を入れた点にあ…
2019年 ZOZO #資本政策 ZホールディングスによるTOBと創業者・前澤友作氏の退任概要増資を避けて守ってきた経営権を、株価低迷と保有株の担保化のなかでTOBに委ね、資本の安定とグループ資源の活用と引き換えに創業者が退いた資本の異動見解【守るための選択が、手放す結末を導いた】この決断の核心は、財務の破綻を避けるための緊急避難ではなく、増資を避けて経営権を守り続けてきた創業者経営が、その守りゆえ…
2019年東急不動産ホールディングス #経営計画・中期戦略総合デベロッパーから資本効率型不動産企業への転換と、広域渋谷圏の段階売却モデル概要開発物件を全量自己保有する資産積み上げ型を改め、重点立地は保有・非重点は他人資本を入れて段階売却する回収サイクル型へ移り、資本効率（ROE）を高める面的な戦略見解【持たざる開発という選択】この戦略の核心は、不動産デベロッパーの強みとされてきた「資産を持つこと」を、あえて相対化した点にある。良い立地を押さえて…
2019年旭化成 #新規事業・多角化吉野彰氏によるリチウムイオン電池の基本構造確立と特許戦略概要研究員だった吉野彰氏が負極に炭素材料を採用する技術的判断を下し、1985年から86年の特許出願を経て2019年のノーベル化学賞受賞に至った見解【技術の起源を握り続けることの価値】この決断の核心は、経営会議で下された事業戦略ではなく、一人の研究員が2年ごとに与えられた基礎研究のテーマ設定のなかで下し…
2019年日本触媒 #M&A・買収三洋化成工業との経営統合発表と破談概要統合準備期間中に日本触媒の欧州事業が新型コロナウイルスの影響で急速に悪化し、3度の業績下方修正で対等統合の前提だった統合比率の合意が崩れた見解【対等統合という枠組みの脆さ】この破談の核心は、対等統合という枠組みが、統合準備の期間中に生じた業績格差にどこまで耐えられるかという点にあったとみるこ…
2019年協和キリン #事業売却・撤退協和発酵バイオの株式95％をキリンHDへ譲渡し医薬事業へ集中概要キリンHD傘下で医薬事業への集中を進めた協和発酵キリンが、残る非医薬の柱・協和発酵バイオの株式95％を親会社へ約1,280億円で譲渡し、医薬単一事業へ移った再編… 見解【高収益事業を、だれのために手放すのか】この判断の核心は、単体の収益基盤を縮める譲渡を、支配株主である親会社との取引として行った点にある。協和発酵キリンは第三者…
2019年武田薬品工業 #M&A・買収自前創薬の限界を越えるための約6兆8000億円のシャイアー買収概要自前でアクトス級の新薬を生み出せず国内市場も頭打ちに近づくなか、規模とパイプラインを外から取り込むため、希少疾患・血漿分画製剤に強いシャイアーを約460億ポンド… 見解【買う経営が得たものと、育てる時間の遅れ】この買収の性格は、金額の大きさそのものにあらわれている。自前の研究所からアクトス級の新薬を生み出せないまま、武田薬品工業…
2019年ロート製薬 #経営体制・承継吉野社長の急逝と、初の社外出身社長・杉本雅史の招聘概要社長の急逝で生じた承継の空白を、創業家の一時復帰でしのいだうえで、再生医療などへ広げた多角経営を担える外部のプロ経営者を初めて社長に迎え、所有と執行を分けて立て… 見解【同族の設計と、その現代化】この承継の核心は、社長の急逝という偶発に対処したことよりも、創業120年の同族企業が、自らの独立性を保ったまま執行を外部…
2019年第一三共 #提携・合弁エンハーツとアストラゼネカ提携——がん事業への転換概要自社創製のADC「DS-8201（エンハーツ）」を単独ではなくアストラゼネカと日本を除く全世界で共同開発・商業化し、利益と費用を折半することで、開発の速さと世界… 見解【自社の技術を、速さと引き換えに世界へ】この提携の核心は、第一三共が自社で創り出したエンハーツを、あえて単独で世界展開せず、利益を折半してでもアストラゼネカと組…
2019年ヤフー #M&A・買収ヤフーのZホールディングス改称とLINEとの経営統合概要傘下のPayPayとLINEペイの還元競争を止め、決済・広告・電子商取引を持株会社方式でLINEと一体化し、米Yahooライセンスによる海外制約も迂回しようとし… 見解【競争を止めるための統合が、二度の再編を要した理由】この判断の核心は、新しい市場を切り開くための攻めの統合ではなく、グループ内で競い合う二社の消耗を止め、抱えていた構造の弱…
2019年ヤフー #M&A・買収ヤフー（Zホールディングス）によるZOZO買収と親子上場概要創業者の株式処分の必要を発端に、ヤフーがZOZO株の過半を約4007億円で取得して連結子会社化し、上場維持と内部昇格でアスクルの教訓を反映した資本再編見解【売り手の事情が買い手を決めた資本再編】この買収の核心は、事業シナジーの計算よりも、創業者が抱えた個人的な株式処分の必要が取引の発端になった点にある。前澤の持ち…
2019年サイバーエージェント #経営体制・承継社長選任賛成率57.56%を機とするコーポレートガバナンス改革概要機関投資家の反対で露呈した取締役会の独立性不足に対し、任意委員会の設置と社外取締役の増員で統治を刷新した経営判断見解【危機が制度を前に進めた】この転換点の特徴は、改革の引き金が業績の悪化ではなく、株主による議決権行使だった点にある。安定株主を持たず、外国法人と機…
2019年富士フイルム #M&A・買収米ゼロックス買収構想の破談と富士ゼロックスの完全子会社化概要56年続いた日米合弁の下で計画した史上最大級のM&A構想が株主の反発と裁判所の差し止めで破談し、別ルートで合弁契約を解消して富士ゼロックスを完全子会社化し、アジ… 見解【買えなかった本体と、確実に握った半分】この判断の核心は、一つの製品群を日米で分けて持つという合弁の仕組みそのものに、富士フイルムが手を入れた点にある。当初めざ…
2019年ソニー #株主提案サードポイントの事業分離要求とソニーの統合堅持概要高収益のエンタメ・半導体を切り離せば価値が顕在化するという物言う株主サードポイントの二度の分離要求に対し、ソニーが平井一夫・吉田憲一郎の両体制で取締役会の全会一… 見解【会社を割らずに、価値を高められるか】この判断の核心は、高収益の事業を切り離して価値を解き放つという物言う株主の論法に対し、ソニーが二度とも統合で応えた点にあ…
2019年パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス #M&A・買収ユニーの完全子会社化とPPIHへの改称——GMS最大手級を呑み2兆円企業へ概要都市型で伸びたドンキホーテHDが総合スーパー大手ユニーを完全子会社化し、社名から「ドン・キホーテ」を外してPPIHへ改称、GMS取り込みの型を最大規模で反復して… 見解【名を外して間口を広げる】この決断で際立つのは、規模の拡大と自社の位置づけの描き直しを同時に進めたことである。2007年の長崎屋で身につけた、総合…
2019年オリンパス #業態転換バリューアクト受け入れとメドテック企業への転換概要2011年の事件で失墜した統治の再建と事業の集中という二つの難題を、物言う株主バリューアクトの社外取締役受け入れという一手で束ね、企業変革プラン「Transfo… 見解【外圧を変革の梃子にした意義】この判断の核心は、失墜した統治の立て直しと事業の絞り込みという二つの難題を、物言う株主の受け入れという一手で束ねた点にあ…
2019年三菱UFJフィナンシャル・グループ #M&A・買収インドネシア・バンクダナモンの段階取得と94%子会社化概要国内の利ざや縮小を背負う邦銀最大手が、タイ・アユタヤ銀行に続き、テマセクからインドネシア第5位の銀行を3段階・6,000億円超で取得し、東南アジアの成長を自らの… 見解【高い入場料と、抱え込みの理屈】この判断をどう読むかは、のれんの減損だけを見るか、その先の事業を見るかで分かれる。純資産の約2倍という値付けは高く、株価…
2019年みずほフィナンシャルグループ #新規事業・多角化新勘定系システムMINORIへの全面刷新——4000億円台半ば・35万人月の勘定系統合概要出身3行の勘定系を接続で延命する路線を捨て、機能単位にサービスを分けた新基盤を自前で構築する——4000億円台半ば・延べ35万人月を投じた勘定系の全面刷新見解【完成は、安定を約束しなかった】この決断の核心は、継ぎ足しでしのぐ路線を捨て、勘定系そのものを作り直す覚悟にある。二度の障害は、出身3行の論理を残したま…
2019年 SBIホールディングス #提携・合弁「第4のメガバンク」構想と地方銀行連合の形成概要低金利と人口減で疲弊する地方銀行へ一行ずつ資本参加し、SBIのシステム・運用力を共通基盤として束ねる分散型の銀行連合の形成見解【一行ずつ資本で結ぶ、分散型の銀行連合という賭け】この判断の核心は、地方銀行の再生とSBI自身の成長を一つの構想の上で重ね合わせた点にある。低金利と人口減という同じ逆風が…
2019年野村ホールディングス #業態転換「猛烈営業」モデルの転換と国内店舗2割削減 ── ウェルス・マネジメントへの構造改革概要手数料自由化とネット証券の台頭で「猛烈営業」型の対面リテールが採算の限界に達し、国内店舗2割削減と3年1,400億円のコスト削減、営業体制の富裕層・資産管理型へ… 見解【「猛烈営業」を捨てるということ】この改革の含みは、野村が自らの代名詞を手放したところにある。戸別訪問と電話勧誘で相場を動かした猛烈営業は、戦後の証券民主…
2019年東急 #組織再編商号を東急に変え、鉄軌道業を東急電鉄へ会社分割した持株会社体制への移行概要約100年続いた鉄道・不動産の垂直統合を組み替え、資本負担の重い鉄軌道業を東急電鉄へ会社分割し、本体を開発と資産運用を担う事業持株会社へ移した組織再編見解【「大東急」以来の垂直統合を自ら解く】この判断の中心にあるのは、鉄道を軸に沿線を開発し、その利益で鉄道を支えるという1922年以来の垂直統合を、東急が自ら解い…
2019年 NTT #海外進出海外システム構築事業の統合と「One NTT」体制の構築概要ドコモの国内携帯収益が頭打ちとなるなか、法人向けシステム構築を新たな成長の軸に据え、分散した海外事業を「One NTT」として統合してグローバル競争に臨む戦略転… 見解【稼ぐ場所を移すという判断】携帯電話で世界に出て潰えたNTTが、法人向けのシステム構築という別の入り口から海外へ挑む——「One NTT」が組み替え…
2019年光通信 #経営計画・中期戦略本業のストック利益を上場株の長期保有へ回す「純投資」への傾斜概要本業のストック収益で得た資金を、Earnings Yieldとハードルレートで律した上場株の長期保有へ回し、事業と投資の二輪経営を築いた資本配分の選択見解【本業の稼ぎを、なぜ株の長期保有に置くのか】この判断の核心は、事業で稼いだ資金の置き場所として、光通信が上場株の長期保有をあえて選んだ点にある。多くの事業会社は余っ…
2019年出光興産と昭和シェル石油の経営統合 #経営統合概要なぜ創業家の約2年にわたる反対を経て、石油元売りの統合は成立に至ったのか？
2019年スギホールディングスとココカラファインの経営統合協議 #経営統合概要なぜスギはココカラ争奪戦でマツモトキヨシに敗れ、統合は基本合意の手前で潰えたのか？
2018年タマホーム #経営体制・承継玉木伸弥氏への世代承継——創業者から生え抜き第二世代への交代概要上場直後の2期連続赤字を経て、創業者・玉木康裕氏が会長へ退き、経営改革を担った長男・玉木伸弥氏へ社長を託した同族第二世代承継見解【好調に戻してから渡す——創業者が選んだ承継のタイミング】この承継判断の特徴は、危機のただ中ではなく、回復の軌道が見えた段階で創業者が第一線を退いた点にある。玉木康裕氏は上場直後…
2018年エクシオグループ #組織再編通信工事3社の同時子会社化とエクシオグループへの改称・再編概要固定通信網への設備投資が減少傾向をたどるなかで、地域割拠してきた地場通建大手を株式交換で一括統合し、経営資源を全国規模で振り分け直した経営判断見解【規模の統合か、事業構成の転換か】この経営判断の核心は、単なる規模拡大ではなく、NTT指定工事制度のもとで地域ごとに独立してきた通建業界の構造そのものに一…
2018年 SBSホールディングス #M&A・買収大企業物流子会社の受け皿としての連続買収と「1兆円企業」ビジョン概要大手メーカーが本業集中のために切り出す非中核の物流子会社を、既存の「受け皿」型M&Aの延長で連続買収し、1兆円規模の総合物流グループへ発展させる事業戦略見解【反復可能な「受け皿」の仕組みと、次代への課題】 2018年以降のリコー・東芝・古河・NSK・ブリヂストンという連続買収は、2004年の雪印物流取得以来SBSが磨いてきた…
2018年キオクシアホールディングス #創業・会社設立東芝メモリの分社とベインキャピタル連合による取得、そしてキオクシアの誕生概要東芝が会計不正とウェスチングハウス破綻で債務超過に陥り、上場廃止を避けるために最も稼ぐ半導体メモリ事業を分社し、ベインキャピタル連合の受け皿会社Pangeaが約… 見解【発明した会社の手を離れて生まれた新会社】この誕生の中心にあるのは、健全に稼いでいた事業が、自らの業績とは無関係な理由で母体から切り出されたという逆説である。東芝…
2018年 JT #業態転換加熱式たばこへの後発参入と、プルームによる巻き返し概要加熱式という新技術でPMIが先行するなか、紙巻きの成功体験を捨てて後発から巻き返す業態転換。紙巻きの高収益を保ちつつ資源を加熱式（RRP）へ傾け、国内シェアの奪… 見解【後発の逆襲は、実を結ぶか】この判断の要は、圧倒的な国内シェアを持つ最大手が、新技術の登場を前に守りへ入らず、自らの成功体験を崩す側へ回ろうとした点…
2018年 ZOZO #新規事業・多角化 ZOZOSUITと自社プライベートブランドへの大型投資と撤退概要採寸技術を武器に受託モールから自社商品（SPA）へ踏み出し、ネット通販の「サイズが合わない」を解いて新たな成長の柱を作ろうとした大型投資。供給と品質、取引先ブラ… 見解【「不」の解決という理念と、実装が問われた大勝負】この経営判断の核心は、財務の危機対応ではなく、ネット通販につきまとう「サイズが合わない」という根源的な不便を、採寸技術と…
2018年富士紡ホールディングス #M&A・買収化成品事業でのM&Aによる「第三の柱」づくり——東京金型・藤岡モールド・GFIホールディングス／IPM 概要研磨材事業への収益依存という構造的な集中リスクを見据え、化成品事業に精密金型・射出成形分野のM&Aを連続実行して事業ポートフォリオの多角化を図った見解【なお残る研磨材事業への集中リスク】この一連のM&Aの核心は、稼ぎ頭である研磨材事業を縮小することではなく、その隣に第二の収益源を意図的に積み増した点にある…
2018年日本ペイント #ガバナンスウットラムによる取締役会過半数の掌握概要筆頭株主ウットラムが株主提案を通じて取締役会の過半数を求め、日本ペイントがこれを受け入れて経営権の所在が実質的に移った見解【出資比率と支配権のねじれをどう解いたか】この判断の核心は、出資比率で少数にとどまっていたウットラムが、取締役会という意思決定の場では過半数を得たという逆転にある…
2018年オリエンタルランド #新規事業・多角化ファンタジースプリングスへの約3,200億円投資と超長期の回収設計概要二つのパークの集客が成熟するなか、東京ディズニーシー開業以来最大の大型エリア拡張に約3,200億円を投じ、ライセンス契約を最長2076年まで延ばして半世紀の回収… 見解【数十年で回収する投資という様式】この判断の芯は、財務の一時的な悪化に耐えたことよりも、投資の可否を数十年という時間の幅で測る同社固有の考え方にある。オリ…
2018年サイバーエージェント #M&A・買収 FC町田ゼルビアの子会社化とスポーツ事業への参入概要本業と直結しないJリーグクラブ経営へ、経営者個人の関心とメディア戦略を接続して参入した投資判断見解【経営者の関心を事業に変える難しさ】この投資は、経営指標だけを見れば説明のつきにくい判断である。取得額11.48億円もクラブ売上も、数千億円の連結からすれば…
2018年東芝 #事業売却・撤退稼ぎ頭の半導体メモリ事業の売却と東芝メモリ（現キオクシア）の分離概要ウェスチングハウスの破綻で債務超過に陥り上場廃止の瀬戸際に立った東芝が、みずから発明して最も稼いでいた半導体メモリ事業を約2兆円でベインキャピタル連合へ売却し、… 見解【稼ぐ力を売って生き延びるという選択】この決断の中心にあるのは、上場を守るために、みずから最も稼ぐ事業を現金へ換えなければならなかったという逆説である。東芝が…
2018年ルネサスエレクトロニクス #M&A・買収米IDT買収による車載・データセンター向けアナログ半導体の増強概要車載マイコン一本足からの脱却を狙い、Intersilに続きIDTを約7,300億円で買収してアナログ・ミックスドシグナル事業を増強した、縮小均衡から拡大路線への… 見解【国有化された会社が、買収の主体になるという逆説】この買収の面白さは、かつて国の支援で救われた会社が、その数年後に7,000億円超を投じる買収の主体へ転じた点にある。20…
2018年ワークマン #業態転換 WORKMAN Plusによる作業服から一般客・アウトドアへの客層転換概要飽和した作業服市場の外へ出るため、高機能・低価格という既存商品の強みを、一般客・アウトドア向けの見せ方に変えて売る新業態WORKMAN Plusを立ち上げた客層… 見解【商品ではなく、売り方と客を変える】この判断の核心は、新しい商品を開発したのではなく、すでに持っていた強みを別の客に届け直した点にある。ワークマンが職人向け…
2018年バンダイナムコHD #組織再編ハイターゲット事業のBANDAI SPIRITSへの集約概要少子化で先細る子供向け市場に対し、大人のコア層向け高単価商品を専業組織BANDAI SPIRITSへ切り出し、ブランド軸の収益構造を確立した組織再編見解【分社という手段が示した、規模とは別の伸び方】規模拡大の物語として語られがちなバンダイナムコの歴史のなかで、BANDAI SPIRITSの設立はあえて組織を割った判断…
2018年豊田通商 #新規事業・多角化リチウム・電池材料の川上資源確保——トヨタの電動化と一体の非鉄投資概要トヨタグループの電動化を見据え、電池材料であるリチウムの川上（資源権益）から精製・供給までを押さえ、原料の安定調達を差異化の軸に据えた非鉄・電池材料投資。見解【「原料から握る」ことの重さ】この判断の芯にあるのは、電池材料という電動化の要を、市場からの調達に頼らず自社の経路で押さえようとする発想である。塩湖の…
2018年りそなホールディングス #組織再編関西みらいフィナンシャルグループの創設と完全子会社化による関西リテール基盤の集約概要公的資金を完済したりそなホールディングスが、傘下の近畿大阪銀行と三井住友傘下の関西アーバン銀行・みなと銀行を統合して関西みらいFGを創設・上場させ、3年後に完全… 見解【系列を超えた再編は、何を残したか】この再編で目を引くのは、二つのメガグループが一つの上場地銀に相乗りするという、通常なら成立しにくい構図を一度受け入れた点…
2018年小田急電鉄 #経営計画・中期戦略半世紀を貫いた複々線化投資——1964年都市計画決定から2018年全面完成まで概要朝ラッシュの慢性的な混雑という都市インフラ課題に対し、54年・3,100億円規模の資金調達と財務負担を段階的な施工と多角化収益で吸収し続けた長期投資見解【半世紀の忍耐と、次の半世紀への問い】この決断の特徴は、一人の経営者による一度限りの選択ではなく、都市計画決定という行政手続きと、半世紀に及ぶ資金調達・工事の…
2017年高砂熱学工業 #経営計画・中期戦略空調専業としての「熱学」特化とクリーンルーム技術の内製化概要半導体製造・データセンター向けクリーンルーム需要の高度化に対応するため、インドのICT社を連結子会社化して設計・施工技術を自社グループへ取り込んだ見解【専業のまま技術を持つという選択】高砂熱学工業のこの三十数年は、専業に徹することと技術を持つことを同時に追求した経営判断の連なりとみることができる。総合設…
2017年パソナグループ #株主提案「A Better Pasona」への応答——オアシスの経営改善要求と南部体制の維持概要上場子会社の含み価値と低収益を突く物言う株主オアシスの公開キャンペーンに対し、南部体制を維持して要求に応じず、翌年総会で株主提案を不発に終わらせた資本政策・株主… 見解【守り抜いた経営と、残された宿題】この一件の核心は、財務の危機でも不祥事でもなく、低収益と含み価値を突かれた創業経営が、外部の要求にどこまで応じるかという…
2017年アサヒグループHD #M&A・買収旧SABMiller中東欧ビール事業の約8,883億円買収と欧州の柱化概要国内成熟市場の限界を背景に、独禁売却で出た中東欧の優良ビール事業を巨費で取得し欧州を収益の柱に据えた買収見解【成熟を買うという逆張りの重さ】この判断の特徴は、伸びる市場ではなく、伸びきった市場をあえて選んだ点にある。新興国の数量成長に賭ける同業が多いなかで、ア…
2017年宝ホールディングス #海外進出海外日本食材卸事業を成長の主軸に据える戦略転換概要成熟する国内酒類に代え、海外の日本食レストラン向け食材卸を欧米豪で連続買収し、2017年の分社で独立した統括会社・宝酒造インターナショナルへ束ねて成長の主軸に据… 見解【酒をつくる会社から、日本食を運ぶ会社へ】この転換の芯にあるのは、酒をつくって売る会社が、日本食そのものを世界へ流通させる会社へと主力を移した点である。国内の清酒…
2017年レゾナックHD #M&A・買収 SGLの黒鉛電極事業買収による世界トップ化「逆張り買収」の断行概要斜陽とされた黒鉛電極市況の低迷期に世界2位のSGL事業を取得し、寡占シェアで収益を安定させる逆張り買収。直後の中国の政策転換で市況が爆騰し、過去最高益を得た。見解【逆張りは再現できるのか】この決断の含みは、斜陽とされた事業を最悪期に世界規模で押さえた点にある。景気循環が反転するという読みと、圧倒的シェアで市…
2017年東ソー #経営計画・中期戦略汎用の塩ビ・クロールアルカリ基盤事業を捨てず磨き切る「死守と復活」戦略概要中国勢の能力拡大と市況低迷で国内他社が縮小・撤退する汎用の塩ビ・電解二酸化マンガンを、コストと技術で磨いて残し、2010年代半ばの市況回復とEV需要で復活させた… 見解【捨てなかったことの意味】この判断の核心は、他社が「儲からない汎用品」として手放した分野を、東ソーがあえて抱え続けた点にある。市況が最も冷え込んだ…
2017年トクヤマ #事業売却・撤退マレーシア多結晶シリコン事業からの完全撤退 ── 減損を確定し韓国OCIへ全株譲渡概要マレーシア多結晶シリコン事業の市況崩壊で3期連続の巨額赤字を計上し、2016年3月期に全面減損を確定、損失を確定して韓国OCIへ全株を譲渡し完全撤退した判断見解【賭けの清算が残したもの】この判断の中心にあるのは、減損後に残った工場を持ち続けるか、損失を確定して手放すかという分岐であった。太陽光発電の需要が…
2017年メルカリ #新規事業・多角化メルペイ設立とスマホ決済参入による「メルカリ経済圏」の構築概要フリマ事業の成長制約を見据え、売上金と利用データを決済・与信に転換する金融事業（メルペイ）を第二の柱として立ち上げ、「メルカリ経済圏」を構築する判断見解【フリマの「その先」を、決済という別の原理で】この判断の核心は、フリマで積み上がる「売上金」という滞留資産を、アプリの外でも使える貨幣に変え、取引のたびに生まれる決済…
2017年関西ペイント #M&A・買収 Kansai Helios Group買収による欧州本格参入概要アジア新興国とアフリカ・米国で版図を広げた関西ペイントが、欧米の塗料大手を追い上げるため、鉄道車両用塗料に強みを持つ欧州のヘリオスグループを約700億円で取得し… 見解【版図拡大の代償という視点】アジア・アフリカ・米国と重ねてきた海外展開の延長線上で欧州を選んだこの判断は、地理的な空白を埋めるという意味では筋の通っ…
2017年太陽ホールディングス #新規事業・多角化電子材料一辺倒からの脱却を狙った医療・医薬品事業への参入概要エレクトロニクス（ソルダーレジスト）一本足の景気変動リスクを抑えるため、循環の異なる医療・医薬品事業へ参入し、総合化学企業への多角化を進めた戦略判断見解【守りの多角化が残したもの】太陽ホールディングスの医薬品参入は、世界首位の技術を持ちながら景気の波に業績を委ねてきた電子材料一辺倒の構造を、循環の異…
2017年楽天グループ #新規事業・多角化楽天の第4のMNO参入と完全仮想化ネットワークへの賭け概要EC・金融で築いた経済圏を通信へ延ばすため、自前基地局と完全仮想化ネットワークで第4のMNOに参入し、巨額の先行投資を経て黒字化にこぎ着けた新規事業投資見解【経済圏を通信へつないだ賭けの帰結】この決断の核心は、EC・金融で稼ぐネット企業が、最も資本を食う通信インフラを自前で抱えるという逆張りにある。回線を借りる…
2017年コマツ #M&A・買収米ジョイ・グローバル買収による鉱山機械のフルライン化概要超大型の露天掘り・坑内掘り機械を持たなかったコマツが、資源市況の低迷する時期に米ジョイ・グローバルを約3,000億円で買収し、鉱山機械のフルライン化を実現した戦… 見解【建機と鉱山機械という二本柱】この買収の中心にあるのは、資源市況の谷でこそ持たざる領域を買い足すという時機の選び方であった。鉱山機械の需要は資源価格に…
2017年ベイカレント #ガバナンス競合フューチャーからの人材引き抜きと営業秘密領得への関与概要上流コンサルへ業態を移す過程で外資系出身者の中途採用を成長の要としてきたベイカレントで、競合フューチャーからの引き抜きに絡み、二重雇用された元従業員が営業秘密を… 見解【認定された刑事の事実と、当事者の主張の切り分け】この事案が突きつけるのは、経験者を競って採る中途採用が、どこで違法な引き抜きと営業秘密の侵害に転じるかという線引きである…
2017年アドバンテスト #資本政策富士通の全株売却による資本関係の解消と独立経営への移行概要1976年の救済出資で富士通の傘下に入ったアドバンテストが、2017年11月の富士通による残る全株売却（議決権第2位・11.35%、約530億円）を受けて約40… 見解【入った親会社が去り、独立が残した問い】この売却の芯は、救済のために入った親会社が約40年後に去り、アドバンテストが特定の親会社を持たない会社になった点にある。…
2017年レーザーテック #新規事業・多角化 EUVマスク検査装置への集中開発と「世界で唯一の供給者」の地位確立概要実用化が不確実なEUV検査という最難関の技術に中堅企業が集中投資し、世界初の装置群で唯一の供給者の地位を築いた先行開発見解【唯一であることの、強さと危うさ】この判断の核心は、確実な市場が見えてから動くのではなく、不確実なうちに最難関へ先回りした点にある。大手が採算の読めなさか…
2017年マツダ #提携・合弁トヨタとの資本業務提携と米アラバマ折半合弁の設立概要フォード撤退で単独化したマツダが、トヨタと約500億円の相互出資・5分野協業を結び、米国に折半出資の合弁工場を設けて北米生産と電動化投資の分散を図った資本業務提… 見解【支配される提携から、対等な相互保有へ】この提携の意味は、マツダが誰と、どのように組むかを自ら選べる立場に戻ったことにあらわれている。フォードとの関係では、危機…
2017年ホンダ #構造改革・リストラ狭山工場の閉鎖と寄居工場への国内四輪生産の集約概要国内四輪市場の縮小と生産能力の余剰、電動化への投資負担を背景に、1964年以来の狭山工場を畳み、最新設備を備える寄居工場へ国内四輪生産を集約して固定費と稼働率を… 見解【拡大の裏返しとしての国内再編】この判断の中心にあるのは、拡大期に広げた生産の版図を、需要の縮小と電動化を前にどう畳むかという問いである。1978年に北…
2017年セイコーグループ #業態転換グランドセイコーの独立ブランド化と日本発ラグジュアリーへの転換概要消費者がデザインやブランドで時計を選ぶ市場変化を受け、クオーツで築いた量産ブランドの像から最高級ラインを切り離し、感性価値を軸に日本発のラグジュアリーウオッチへ… 見解【量産で世界を制した会社が挑む、感性価値の領域】この判断の核心は、自らが生み出した「安く正確」という価値を、その頂点で相対化した点にある。クオーツで機械式の牙城を崩し量…
2017年ヤマトホールディングス #構造改革・リストラ宅急便運賃27年ぶり全面値上げと総量規制による収益再建概要EC急増による荷物の小口化・単価下落と、再配達・人手不足による現場労務の逼迫という外部環境の変化に対応するための運賃体系の是正見解【個人宅配市場を創った当事者が、その市場を絞り込むという逆説】この判断が映し出すのは、1976年に自ら切り拓いた個人宅配という市場を、成長の限界という理由で自ら絞り込んだという逆説で…
2017年 AZ-COM丸和ホールディングス #業態転換アマゾンジャパンとの取引開始と専用ドライバー1万人体制への経営資源集中概要ヤマト運輸の宅配クライシスと値上げにより生じた宅配便業界の空白に対し、蓄積したラストマイル運用の実績を武器にアマゾン向け配送へ経営資源を集中させた判断見解【集中がもたらした成長と脆さ】 2017年の判断の核心は、宅配便業界に生じた一時的な空白を、2006年以来蓄積してきたラストマイル運用の実績で埋めにいっ…
2017年 ANAホールディングス #M&A・買収独立系LCCピーチ・アビエーションの304億円での子会社化概要独立系として高収益を上げていたピーチを子会社化してLCC事業をグループへ取り込み、投資制限が外れるJALに先んじて国内航空の陣容を固めたマルチブランド再編の一手見解【独立系の成功を束ねるということ】この判断の核心は、独立系であればこそ伸びた会社を、あえて親会社の側へ引き寄せた点にある。出資を持ち分法にとどめ、自由に走…
2017年カプコン #業態転換内製エンジンRE ENGINEとデジタル・DLC販売への構造転換概要第二次構造改革を経たカプコンが、自社開発エンジンRE ENGINEを軸に『バイオハザード7』『モンスターハンター：ワールド』を投入し、パッケージ売り切りからDL… 見解【売り切りからリピート販売へ】パッケージの売り切りからデジタルの継続販売への転換は、単なる販売チャネルの切り替えにとどまらないとみることができる。発売…
2017年ソフトバンクグループ #新規事業・多角化ソフトバンク・ビジョン・ファンドの組成概要10兆円規模のファンドを組成し、サウジPIFを中心とする他人資本をてこにしてAI関連の大型ベンチャーへ巨額出資する、事業会社から投資会社への転換見解【事業会社から投資会社へ】この決断の核心は、AIという領域に賭けたこと以上に、他人の資本をてこにして世界最大級の投資家へと自らを作り替えた点にある…
2017年三菱化学・三菱樹脂・三菱レイヨンの統合・三菱ケミカル発足 #経営統合概要持株会社の発足から12年を経て化学系3社を1社に束ねた統合は、なぜ「器先行・中身後追い」と呼ばれたのか？
2017年日本郵船・商船三井・川崎汽船によるコンテナ船事業統合とONE発足 #経営統合概要なぜ宿命のライバル邦船3社は、中核のコンテナ船事業“だけ”を切り出して1社に束ねたのか？
2016年クックパッド #経営体制・承継創業者による経営権の奪還（穐田社長の更迭）概要議決権43.581％を握る創業者が、株主提案と委任状争奪戦を通じて多角化路線の社長を更迭し、料理レシピへの本業回帰を選んだ経営権の奪還見解【創業者の株式支配が問うた上場企業の統治】この騒動の核心は、上場企業でありながら、一人の創業者が議決権の43.581％を握るという株式支配の構造にある。クックパッ…
2016年カルビー #業態転換松本晃氏による収益体質の改革——「算数の会社」への作り替え概要商品力に見合う利益を上げられずにいた国内スナック首位のカルビーが、外部経営者の松本晃氏のもとでコスト削減と収益指標を経営の中心に据え、営業利益率を約10%へ引き… 見解【商品力を利益へ変える、という改革】この改革の中心にあったのは、強い商品を持ちながら、それに見合う利益を出せずにいた会社を、稼げる会社へ組み替えることであっ…
2016年 DeNA #不祥事キュレーション全10サイトを非公開にし、社外の第三者委員会に事実調査を委ねた危機対応概要医療・健康を中心とするキュレーション10サイトで不正確な記事と著作権侵害が社会的批判を招き、DeNAは全記事を非公開として社外の第三者委員会に事実調査を委ね、報… 見解【スピードを公共領域へ持ち込むということ】この危機対応の核心は、財務の損失そのものよりも、事業のやり方が招いた信頼の毀損にどう向き合うかにあった。DeNAは検索で…
2016年アサヒグループHD #M&A・買収欧州プレミアムビール4社の取得（Peroni・Grolsch）概要国内市場が成熟するなか、ABインベブの独禁売却を受け皿に西欧のプレミアムブランド4社を取得し、欧州へ足場を築いた海外展開見解【独禁売却が生んだ「買える定番」という機会】この取得の面白さは、他社の巨大M&Aが生んだ副産物を、機会に変えた点にある。ABインベブがSABMillerを飲み込む過…
2016年双日 #経営計画・中期戦略資源市況に依存しない「双日らしさ」を掲げた非資源差別化戦略概要資源市況の振れに左右される総合商社の収益構造から距離を置き、上位商社との規模差を非資源分野の機能と独自色で埋める差別化戦略。藤本昌義社長が「双日らしさ」として掲… 見解【規模を追わず、独自色で稼ぐという選択】双日の非資源差別化は、規模で上位商社に及ばない中堅商社が、資源市況の振れという総合商社共通のリスクからどう身を守り、どこ…
2016年日本毛織 #経営計画・中期戦略「リニューアル・ニッケ130（RN130）」ビジョン策定と富田一弥社長就任概要NN120ビジョンで業績を立て直した基盤の上に、創業130周年（2026年）を見据えた10ヵ年の成長戦略として4事業区分への再編と段階的なM&Aを組み込んだ中長… 見解【10年がかりの戦略をどう評価するか】 RN130ビジョンの特徴は、単発の決断ではなく、10年という時間の幅そのものを設計に組み込んだ点にある。前身のNN120…
2016年ロート製薬 #業態転換「社外チャレンジワーク」による副業解禁と自律的な人材への転換概要成熟した国内市場で規模より人材の質に成長を求め、社員の発案を受けて上場企業では稀だった副業（社外チャレンジワーク）と社内兼務（社内ダブルジョブ）を制度化し、自律… 見解【外部資本を持たない会社の、人事の逆張り】社外チャレンジワークの核心は、副業を認めたこと自体よりも、社員の発案をそのまま制度へ移し、企業理念ごと挑戦の側へ振り切っ…
2016年フューチャー #組織再編持株会社化と機能別グループ経営への転換概要主力のITコンサル事業を子会社へ承継して本体を持株会社に改め、機能・業種別の子会社を束ねる骨格へグループを組み替えた組織再編見解【持株会社を先に作るという順序】この判断の特徴は、危機に追われての再編ではなく、本業が高い収益をあげている時期に、あえて主力事業を子会社へ移して本体を持…
2016年横浜ゴム #M&A・買収オフハイウェイタイヤ（OHT）事業への連続M&Aによる事業構成の転換概要景気変動を受けやすい乗用車用タイヤ（タイヤ消費財）に依存した収益構造を、成長性・収益性の高いオフハイウェイタイヤ（OHT、タイヤ生産財）への連続M&Aによって組… 見解【連続M&Aという経営手法をどう見るか】この判断の中心にあるのは、景気変動を受けやすい乗用車用タイヤに偏った収益構造を、10年という時間をかけて組み替えたことで…
2016年シャープ #構造改革・リストラ鴻海傘下での再建——戴正呉氏によるコスト構造と意思決定の作り直し概要液晶の巨額赤字で外資の傘下に入ったシャープで、送り込まれた戴正呉氏が社長決裁の基準額引き下げ・稟議の簡素化・信賞必罰の人事によって日本的な合議の意思決定を外資流… 見解【合議を速度へ、そのあとに残る問い】この再建の核心は、財務の穴埋めそのものよりも、意思決定の作り直しにあった。シャープが抱えていたのは、赤字という結果だけで…
2016年三菱自動車 #不祥事燃費データ不正の発覚と日産傘下入り概要国の測定方法によらない燃費不正の発覚で自力再建を断念し、日産の34%出資を受け入れてルノー・日産アライアンスへ編入された救済見解【三度目の外資・他社依存という選択】この判断の核心は、不正それ自体ではなく、不正が露呈した瞬間に単独での再建をほとんど検討せず、他社の資本へ一足飛びに走った…
2016年 IDOM #業態転換「ガリバー」から「IDOM」への社名変更とモビリティ事業への業容拡大概要中古車買取専業から新車ディーラー・海外・サブスクへ多角化するなかで、企業名を一事業名「ガリバー」から「IDOM」へ切り離し、モビリティ企業としての業容拡大を対外… 見解【一事業の名から企業を解き放つということ】この判断の核心は、社名という記号の付け替えにとどまらない。中古車買取という一事業で最短記録の上場まで駆け上がった会社が、…
2016年ニコン #構造改革・リストラ二本柱同時不振と1143名の希望退職──2016年の全社構造改革概要半導体露光装置と映像の二本柱が同時に不振に陥ったニコンが、外部登用の岡昌志副社長主導で1143名の希望退職を含む全社構造改革を断行し、半導体装置の黒字化と映像の… 見解【止血の速さと、成長の設計は別物である】この判断の核心は、勝ち目の薄い戦線を見極めて先に損を確定させ、まず利益の出る体に戻すことにあった。半導体露光装置でASM…
2016年キヤノン #M&A・買収東芝メディカルシステムズの6655億円買収と医療への本格参入概要祖業カメラの停滞と事務機の成熟に直面したキヤノンが、不正会計で経営危機の東芝から医療機器子会社を6655億円で買収し、医療とネットワークカメラを次の成長の柱に据… 見解【事業転換の必然と、手段の際どさ】この買収の核心は、停滞する本業をどう越えるかという問いに、キヤノンが社外の巨額買収という答えを出した点にある。祖業のカメ…
2016年 NISSHA #業態転換メディカルへの事業転換 — Graphic Controls 買収に始まるCDMOシフト概要メディカル（医療機器・医薬品CDMO）を稼ぎの本流に据え直す業態転換。スマートフォン単一市場への依存を反省し、景気に左右されにくい医療分野へ買収を重ね、政策保有… 見解【市場を入れ替えるという選択】この判断の芯にあるのは、単一の市場に稼ぎを託すことの危うさを、収益源そのものの入れ替えへと転じた点にあるとみることができ…
2016年三菱商事 #M&A・買収チリ銅山AASへの巨額投資と2,712億円の減損概要資源高のさなかにチリの銅資産を約4,200億円で取得したが、市況急落で2,712億円を減損し、創業来初の最終赤字を招いた資源投資見解【資源投資の光と影】ブルネイLNGとチリ銅山は、同じ事業投資の光と影であった。資源に資本を投じて権益を握るという発想は同じで、違ったのは市況…
2016年サンゲツ #M&A・買収米壁装材大手Korosealの買収による海外進出と専業卸からの脱却概要国内壁紙シェア5割で成長余地が細った専業卸モデルから、北米の業務用内装市場を持つ壁装材大手の買収によって海外へ進出し、収益構造を転換する見解【安定収益を手放す、という選択】この買収の重さは、金額そのものよりも、国内で完成していた高収益モデルをあえて揺さぶった点にあるように見える。国内壁紙シェ…
2016年ライフコーポレーション #新規事業・多角化ナチュラルスーパー「ビオラル」による独自業態の創出概要価格で同質化する食品スーパーで価格以外の軸を作るため、有機・自然派の独自業態を新設し、PB化と上流の集荷・仲卸の資本統合まで垂直に広げた判断見解【価格で戦わない棚を、上流まで囲い込む】この新規事業の核心は、価格で戦う土俵から一つ横へ抜けた点にある。立地と特売で横並びになりやすい食品スーパーで、岩崎高治社…
2016年第一生命ホールディングス #ガバナンス保険本業を事業子会社に移し、持株会社でグループを束ねる概要上場で得た資本を海外・非保険へ広げたグループを、事業会社（第一生命保険）と並列させて束ねる持株会社体制へ移し、グループ経営の骨格を整えた組織再編見解【体制を先に作るという順番】この判断の性格は、新しい事業を買うことそのものより、事業を束ねる体制を先に整えた点にある。2010年の上場で資本を得て海…
2016年ソフトバンクグループ #M&A・買収英ARM買収——IoT・AI時代を見据えた過去最大3.3兆円のM&A 概要IoTとAIの普及であらゆる機器に半導体が組み込まれる時代を見据え、その設計IPを握るARMを過去最大規模で買収した技術主導の判断見解【畑違いの優良企業を3.3兆円で買うという賭け】この買収の面白さは、通信・投資を本業とする会社が、半導体という畑違いの領域で、しかも赤字企業ではなく利益の出ている優良企…
2016年シャープ再建をめぐる産業革新機構の提案と鴻海による買収（官民ファンド案は破談） #経営統合概要なぜ官民ファンドの再建案は白紙となり、シャープは大手電機で初めて外資の傘下に入ったのか？
2015年 INPEX #海外進出アブダビ陸上油田（ADCO）権益、異例の40年契約による確保概要1939年締結の利権契約が期限を迎え、ADCO鉱区の権益が国際指名入札にかけられたという外部制度上の契機に、資源自主開発比率の引き上げを掲げる政府の資源外交が重… 見解【半世紀の実績が生んだ長期権益】この決断の核心は、一度限りの入札戦術ではなく、1970年代から積み重ねてきた操業実績と、政府の資源外交が組み合わさって初…
2015年 DeNA #提携・合弁任天堂と業務・資本提携を締結し、相互出資でスマートデバイス向けゲームを共同開発概要成熟したソーシャルゲーム事業の次の成長を世界的な任天堂の知的財産との共同開発に求め、業務提携を担保するために相互の株式持ち合いを重ねた資本業務提携見解【なぜ提携に、株の持ち合いまで重ねたのか】この判断の核にあるのは、業務提携だけでは足りず、株式の持ち合いまで重ねた点にある。任天堂は世界で通用する知的財産を、De…
2015年ネクステージ #業態転換大型ワンストップ店フォーマットへの転換と、借入による規模拡大概要実車を見たい需要と在庫の幅で集客・付帯販売を最大化する大型ワンストップ店へ店舗を転換し、用地・建屋の取得を借入で賄って規模を一気に拡大する戦略見解【規模を借入で買うという設計】この判断の核心は、2005年のクロスセルで作った収益モデルを、大型店への転換によって規模へ変えた点にある。クロスセルが1…
2015年旭化成 #不祥事子会社・旭化成建材の杭打ちデータ偽装と全国自主調査による開示概要住民の気づきと自治体・国土交通省の調査要請という外部からの問題提起を受け、旭化成グループが自ら全件調査と結果公表に踏み切った対応見解【開示という選択がもたらしたもの】この決断の核心は、住民が気づいた小さな傾きを一現場の逸脱として処理せず、旭化成グループが自ら3000件超という規模で調査…
2015年 TOKYO BASE #新規事業・多角化海外輸入が主流の業界での逆張り——全量国産・高原価率の自主企画SPA 概要海外輸入が主流の業界で逆張りし、全量国産・高原価率の自主企画ブランドを立ち上げて、都心集中・中価格帯・ファン層重視のグローバルニッチ戦略の柱に据えた判断見解【逆張りを事業モデルにする】この判断の核心は、業界の常識の逆を、思いつきではなく事業モデルとして組み上げた点にある。海外の良品を輸入し、原価を抑えて…
2015年ワールド #構造改革・リストラ上山健二社長による大規模構造改革——500店閉鎖と不採算ブランドの廃止概要ファストファッションの挟撃と重い固定費・有利子負債のなか、外部出身の上山健二社長が400〜500店の閉鎖と不採算ブランドの廃止・希望退職で固定費を落とし、定価販… 見解【売上を追うのをやめる、という選択】この判断の核心は、財務が破綻に瀕したための緊急避難ではなく、売上を積み上げること自体を目的にしてきた経営のかたちへ、外か…
2015年ヤフー #M&A・買収ヤフーによるアスクル連結子会社化と親子上場ガバナンス概要集客と決済を持ちながら物流を欠くヤフーが、アスクルへの追加出資で議決権約45%を握り、上場を残したままIFRS連結子会社に組み入れてLOHACOの物流とEC基盤… 見解【物流補完の合理と、支配の作法】この判断の芯は、物流を持たないECがどう物流を手当てするかという戦略の問いと、上場子会社を支配下に置いた親会社がどこまで…
2015年トレンドマイクロ #M&A・買収米HPからのTippingPoint事業取得によるネットワークセキュリティ参入概要成熟したエンドポイント市場からの脱却を目指し、無借金で貯めた手元資金を投じて米HPからTippingPoint事業を取得し、ネットワークセキュリティ領域へ参入す… 見解【貯める会社から、買って取り込む会社への転換】この決断の中心にあるのは、無借金で貯め込んだ現金をどう使うかという、長年の問いへのひとつの答えである。トレンドマイクロは…
2015年日本郵政 #M&A・買収豪トール買収による国際物流への進出と巨額減損概要国内郵便の構造的な縮小と上場を控えた成長ストーリーの確保のため、豪トールを買収して国際物流へ進出したが、のち巨額減損と売却に至った戦略判断見解【成長を「買う」ことの代償】この買収を振り返ると、時間を金で買う海外M&Aが、買う側の準備不足を容赦なく突く取引であったことがみてとれる。国内郵便の…
2015年東芝 #不祥事不正会計（不適切会計）の発覚と歴代3社長の引責辞任概要社長月例で示された「チャレンジ」と呼ばれる過大な収益目標が現場を圧迫し、2008年度からの利益の水増しに至った不適切会計。第三者委員会の調査を経て、2015年7… 見解【制度の整備と、目標達成の運用】この一件が重いのは、制度の不在ではなく、制度を備えたうえで不正が長く続いた点にある。東芝は日本の大手で先駆けて委員会等設…
2015年マツダ #資本政策フォードとの36年の資本提携解消と自主独立への転換概要リーマンショックでフォード自身が経営危機に陥り段階的にマツダ株を売却するなか、マツダは公募増資と独自技術で自力再建に転じ、2015年のフォード完全撤退で36年の… 見解【従属からの離脱と、独立の次の問い】 1996年の経営権掌握が、償還と円高に追い詰められた末に従属を最も深く選んだ折り返し点であったとすれば、2015年の提携…
2015年ノジマ #M&A・買収携帯電話販売代理店アイ・ティー・エックスの買収と第二の柱づくり概要家電の単線経営から脱するため、正社員販売員という自社の強みを携帯電話販売の現場へ移し替え、自社を上回る規模のITXを取得して事業の第二の柱を一挙に立ち上げた買収… 見解【規模を追うためでなく、強みを移すために買う】この買収の核心は、規模の拡大そのものよりも、自社の強みをどの市場で活かすかという判断にある。ノジマは価格で競う家電量販の…
2015年 IDOM #事業売却・撤退豪州マルチブランド新車ディーラーへの参入と、7年での全面撤退概要2015〜2018年に買収した豪州の新車ディーラー事業を、収益性の伸び悩みを受けて2022年に全株式譲渡で全面撤退し、資本効率を優先して国内小売へ経営資源を集中… 見解【7年の往復が残したもの】この判断の核心は、いったん広げた海外・新車ディーラーという柱を、7年で全面的にたたんだところにある。国内の中古車買取で標…
2015年伊藤忠商事 #提携・合弁中国中信集団（CITIC）への6890億円出資と戦略的資本提携概要1972年以来の中国関係を土台に、タイのC.P.グループと組んで国営コングロマリットCITICへ6890億円を出資し、非資源・生活消費で中国内需を取り込む戦略的… 見解【43年の関係を資本に変える、非資源商社の賭け】この意思決定の核心は、資源で稼ぐ商社の王道とは別の道で、伊藤忠が自社の強みを最大化しようとした点にある。資源価格が総合商…
2015年三陽商会 #業態転換バーバリー独占ライセンスの喪失と、自社企画ブランドへの売場転換概要半世紀続いた海外ブランドのライセンス運営を、ライセンサーの世界戦略転換によって失い、畳まずに自社企画ブランドで売場を埋め直してライセンス依存モデルからの業態転換… 見解【失うことより、埋め合わせることの難しさ】この判断の核心は、三陽商会が自ら望んで下したものではない点にある。半世紀続いた屋台骨の帰趨は、ライセンサーである英国本社…
2015年住友商事 #業態転換リスク回避路線の転換と資源投資の膨張——2005年アンバトビー参画から2015年3月期の3,103億円減損まで概要「浮利を追わず」のリスク回避経営で約20年の競争優位を築いた住友商事が、資源高と競合との横並び圧力のなかで2005年にアンバトビーへ参画し、10年超の長期資源投… 見解【リスクを取らないことで強くなった組織が、リスクを取る判断を誤った】住友商事のこの10年は、逆説をはらんでいる。同社はリスクを取らないことで競争上の強みを築いた組織であり、大型の資源案件を…
2015年丸井 #業態転換消化仕入れから定期借家への小売業態転換と「売らない店」への転換概要消費のモノからコトへの変化と小売低迷を受け、消化仕入れの百貨店型から定期借家中心のショッピングセンター型へ小売を作り替え、家賃を軸とする収益構造へ移した転換見解【売る場から、人が集まる場へ】この転換の核心は、商品を売って粗利を稼ぐという小売の当たり前を手放し、店舗を人が集まる場として貸し出す側へ回った点にある…
2015年 MS&ADインシュアランスグループホールディングス #M&A・買収英アムリン買収によるロイズ市場への本格参入概要国内損保が成熟するなか、MS&ADが約6,420億円でロイズ市場第2位のアムリンを買収し、スペシャルティ保険と再保険で海外へ本格進出した戦略的M&A 見解【単発の大型買収で決着をつけない慎重さ】アムリン買収の含意は、成功か失敗かの二分では捉えきれない点にある。約6,420億円を投じた海外最大級のM&Aは、買収後の…
2015年第一生命ホールディングス #M&A・買収上場で得た資本力で、米プロテクティブ生命を完全子会社化する概要国内生保市場の成熟を背景に、2010年の株式会社化で得た調達力を行使して世界最大の米国市場へ本格進出し、北米の成長プラットフォームを完全子会社化で獲得した海外M… 見解【上場が可能にした海外M&A】この買収は、資本構造の組み替えが企業の選べる戦略を変える事例として読める。相互会社は加入者のものであり、その利益は加入者…
2015年東京海上ホールディングス #業態転換連続する海外M&Aと「海外で稼ぐ」グローバル損保への転換概要国内損保市場の成熟と総合金融構想の解体を受け、隅修三・永野毅の二代が米国での連続M&Aを重ね、国内損保から海外で稼ぐグローバル損保へ主軸を移した経営判断見解【個別の買収ではなく、成長を地理で選び直した判断】この判断の核心は、個々の買収の巧拙ではなく、連続した買収を「国内損保から海外で稼ぐ会社へ」という一つの転換として束ねた点…
2015年 ANAホールディングス #M&A・買収経営破綻したスカイマークの再建スポンサー就任と、デルタ航空との争奪戦概要破綻した最後の独立系スカイマークを外資に渡さず、羽田発着枠とコードシェアを陣営内に取り込むため、投資ファンドと組んで再建スポンサーに就き、デルタ案との債権者集会… 見解【再編者としての立場と、抱え込んだ機材】この判断は、ANAが国内の新興・独立系を束ねる業界再編者としての立場を固めた場面であったとみることができる。破綻したスカ…
2015年光通信 #新規事業・多角化中小企業向け営業チャネルに水・保険・電力を載せ替える多品目化概要複写機の需要低迷に対し、中小企業向け営業チャネルを資産とみなして宅配水・保険・電力へ商材を広げた多角化。事業会社をTOBで取り込み、販売力とメーカー機能を束ねた見解【商品ではなく、営業チャネルを資産と見る】この多角化の核心は、光通信が売る対象を商品ではなく営業のチャネルそのものととらえた点にある。多くの会社は主力商品を軸に事…
2015年コナミグループ #組織再編小島秀夫氏の退社とコジマプロダクション解散 ── モバイル収益重視への経営資源再配分概要月次数十億円規模の収益を生むモバイル・ソーシャルゲームへ経営資源の配分が移るなか、大作コンソール開発を率いた小島秀夫氏と小島プロダクションが2015年の機構改革… 見解【収益効率と、クリエイターというブランド資産】この決断の核心は、財務の危機対応ではなく、収益効率という物差しで開発体制そのものを組み替えた点にある。月次数十億円を稼ぐ…
2015年ヤマダホールディングス #構造改革・リストラ 46店の一斉閉店と構造改革概要テレビ特需の反動と消費増税後の需要減で急落した業績に対し、郊外・地方の不採算店を一斉閉店して都市部と店舗効率へ絞り込み、創業家以外から社長を登用した立て直し見解【効率は戻せても、承継は残った】この構造改革の眼目は、拡大一辺倒で膨らんだ店舗網を、都市部と効率へ絞り直した点にある。郊外ロードサイドに画一的な大型店を…
2015年東京エレクトロンとアプライドマテリアルズの経営統合（2015年破談） #経営統合概要半導体製造装置の世界1位と3位はなぜ「対等統合」に合意しながら独禁審査で破談したのか？
2014年日本マクドナルド #構造改革・リストラ期限切れ鶏肉問題からの再建と、米本社による株式売却の検討・凍結概要上海福喜食品の期限切れ鶏肉問題を決壊点に2期連続の赤字へ沈んだ日本マクドナルドを、サラ・カサノバ社長がQSC再建で立て直し、いったん株式売却を検討した米本社が保… 見解【品質危機という決壊点と、資本の去就】この判断の核心は、期限切れ鶏肉問題という品質危機を、単発の不運ではなく、すでに脆くなっていた事業構造の決壊点として捉えら…
2014年双日 #構造改革・リストラ有利子負債1兆5000億円の圧縮と旧二社の組織融合という10年の再建概要経営統合で抱えた1兆5000億円超の有利子負債と旧二社の重複組織を、財務健全化を最優先に据えて約10年かけて圧縮・融合し、9200億円台までの負債削減と組織の一… 見解【再建が用意した次の10年】双日の10年の再建は、派手な一手ではなく、負債を削り組織を束ねる地味な作業の積み重ねであった。銀行の都合で急いだ統合は、…
2014年ネクステージ #資本政策東証マザーズ上場と、異例の速さの東証一部昇格概要全国への多店舗展開を加速するため、株式上場で成長資金と社会的信用を確保し、東証一部昇格で資本市場での地位を高める資本政策見解【資本市場を、成長の後ろ盾に】この判断の核心は、地方の中古車販売チェーンが、全国展開という次の段階へ進むために、資本市場という後ろ盾を早くに手に入れた…
2014年東レ #M&A・買収米ゾルテックの買収による産業用炭素繊維への参入概要航空機向けに偏っていた炭素繊維事業を、風力発電の翼など産業用途のラージトウへ広げるための初の大型買収。約580億円（有価証券報告書の取得支出は913億円）で米ゾ… 見解【技術で勝つ会社が、量産市場の需要を読む】この買収の核心は、技術を自前で育てて世界首位を築いた東レが、その成功体験の延長にある自前主義をあえて手放し、初めての大型…
2014年メルカリ #経営計画・中期戦略 14.5億円調達とテレビCMによるマス広告先行投資概要競合の本格参入前に、異例のマス広告投下でフリマアプリの認知を一般層へ広げ、ネットワーク効果による規模の優位を先取りしようとした先行投資見解【規模を先取りする賭けの功罪】この意思決定の核心は、財務の健全性や目先の採算ではなく、まだ勝敗の決まっていない市場の構造そのものを、時間を味方につけて…
2014年メルカリ #海外進出米国事業（Mercari US）への継続投資と累計約181億円の評価損概要日本で確立したCtoCモデルを未開拓とみた米国市場へ横展開し、巨額の評価損を重ねても撤退せず成長の柱として投資を続けた判断見解【「再現」ではなく「再発明」——海外展開が突きつけた規律】この経営判断の核心は、日本で確立したCtoCモデルを未開拓の市場とみた米国へ持ち込み、巨額の評価損を重ねても撤退せず、成…
2014年武田薬品工業 #経営体制・承継外国人CEOクリストフ・ウェバー氏の招聘とグローバル経営体制への転換概要創業家出身の武田國男氏から生え抜きの長谷川閑史氏へと続いた日本人トップが海外買収で事業を70カ国へ広げたのち、買収先を統治できる経営人材を欠いたまま、英グラクソ… 見解【経営を国籍から切り離した承継】この判断の核心は、海外で広げた事業を統治するために、経営そのものの国際化へ踏み込んだ点にある。武田は買収で世界に事業を広…
2014年資生堂 #経営体制・承継外部プロ経営者・魚谷雅彦氏の招聘と「VISION 2020」概要国内偏重・多ブランドで停滞した老舗が、初の社外出身トップの下でブランド投資集中・地域本社制・グローバル化を進め、売上1兆円へ到達した構造改革見解【外から来た変化の、その先】魚谷雅彦氏の招聘は、生え抜きの論理で回ってきた老舗が、外の視点に経営を委ねる思い切った選択であった。マーケティングの発想…
2014年ベイカレント #資本政策ベイカレント創業者の退場とSunrise Capital主導のMBO 概要創業者の資本影響を引き下げ、Sunrise Capital中心のMBOと吸収合併でファンドと専門経営者が組む体制へ組み替えた資本・経営の刷新見解【オーナー創業の限界を資本の組み替えで越える】この判断の核心は、財務危機の回避ではなく、創業者が握る資本の構成そのものを組み替えた点にある。独立系の中堅が上流コンサル…
2014年パナソニック #提携・合弁テスラとの車載電池協業とギガファクトリー——家電から「走る電池」へ概要三洋買収で得た電池技術を車載用に生かし、テスラのギガファクトリーへ製造機能ごと参画して、家電からBtoBへ主力を移した協業見解【「対等を買う」の、車載版】テスラとの協業は、1952年のフィリップス提携の車載版とも読める。あのとき松下は、販売力と経営力を対価に、技術という自前…
2014年ソニー #構造改革・リストラ平井一夫の選択と集中とVAIO・電池事業の譲渡概要エレクトロニクスの行き詰まりと過去最大赤字を受け、社長の平井一夫が不振のPC・電池事業を工場閉鎖でなく雇用ごと他社へ譲渡し、五つの成長領域へ資源を集中させた構造… 見解【規模を縮めながら、雇用を壊さない】この構造改革の核心は、赤字事業をどう畳むかという一点にあった。ソニーが選んだのは、工場を閉じて雇用を切る整理ではなく、P…
2014年ゼンショーホールディングス #不祥事すき家「ワンオペ」過重労働問題と第三者委員会の設置概要深夜ワンオペ運営の過重労働が社会問題化し、行政・世論の是正圧力を受けて第三者委員会を設置、深夜1人勤務の廃止と地域分権への転換に踏み込んだ労務・レピュテーション… 見解【効率の論理と、働く人の実態】この判断の中心にあるのは、低価格と24時間営業という顧客への便益を、深夜1人勤務という労働の密度で支えてきた運営モデルの…
2014年ワークマン #業態転換土屋哲雄氏の参画による「データ経営」と「しない経営」への転換概要成長の伸びしろが限られた作業服専業から抜け出すため、外部人材を招いて全社員のデータ経営を構築し、無理をしない「しない経営」で社風を保ちながら次の成長の土台を組ん… 見解【「しない」ことと、データで「する」こと】この転換の核心は、相反する二つの原則を同時に置いた点にある。データ経営は、勘と経験を数字で置き換える徹底した「する」経営…
2014年東海旅客鉄道 #経営計画・中期戦略リニア中央新幹線を全額自己負担で建設する決断概要運賃収入の約9割を東海道新幹線に依存する構造のもと、輸送力が限界に近づいた大動脈の代替路線を自社で確保するため、国費に頼らず全額自己負担で中央新幹線を建設する長… 見解【自前で国家インフラを背負うということ】この判断の核心は、国家的な高速鉄道を一民間企業が全額自己負担で建設するという、世界にも例の乏しい選択にあった。動機は理念…
2014年西武ホールディングス #株主提案サーベラスのTOB阻止と東証一部再上場概要再上場の条件をめぐり対立した筆頭株主サーベラスのTOBを経営陣と個人株主が退け、サーベラスの持ち株比率を維持したまま東証一部への再上場を実現した見解【買収防衛でなく、信頼の束ね直しで得た再上場】サーベラスとの攻防で経営陣の対応が際立つのは、買収防衛策のような制度的な仕組みに頼るのではなく、個人株主・メインバンク、…
2013年アンドエスティHD #組織再編ポイントの持株会社化とマルチブランドSPA「アダストリア」への統合概要縦割りのブランド専門店を、株式交換によるM&Aと会社分割による持株会社化で束ね、2年後に持株会社を解消して事業会社へ再集約、商号をポイントからアダストリアへ改め… 見解【一ブランド企業から多ブランドの持株会社へ】この決断の核心は、ブランド別の専門店を寄せ集めた会社から、複数ブランドを一つの企業ブランドの下に束ねる会社へと、組織その…
2013年東急不動産ホールディングス #組織再編持株会社体制への移行と、東急不動産・東急コミュニティー・東急リバブル三社の一斉上場廃止概要別々に上場していた開発・管理・仲介の三社を株式移転で完全子会社化し、資本と意思決定を持株会社へ集約して、都心再開発への投資余力とグループ横断の経営を確保する再編見解【上場をやめて資本を束ねるということ】この決断の核心は、それぞれ市場の評価を受けてきた三つの上場会社を、あえて非公開化して一つの資本のもとに束ねた点にある。機…
2013年クスリのアオキホールディングス #業態転換全店に調剤を組み込み、「調剤併設率70%」を掲げる概要処方箋発行率の低い北陸で全店に調剤を組み込み、調剤を併設した売場を標準形として収益モデルに据え、併設率を経営指標として目標化した業態設計見解【調剤を、差別化の軸に据えるという選び方】この判断の要点は、ドラッグストアを物販の場で終わらせず、調剤を売場の一部として組み込んだ点にある。処方箋の発行率が低い北…
2013年ガンホー・オンライン・エンターテイメント #M&A・買収ソフトバンクとの共同出資によるフィンランドSupercell買収と1年後の売却概要パズドラの資金力を得て親会社ソフトバンクのグローバルゲーム投資に共同参画したが、想定した規模拡大に届かず10カ月で持分をソフトバンクへ売却して撤退した判断見解【親会社の投資戦略に組み込まれた1年】この一件の意味は、ガンホーが単独の意思では手が届かない規模のグローバル投資を経験した一方で、その意思決定の主導権が親会社…
2013年メルカリ #創業・会社設立スマホ前提のCtoCを「即決価格」で再定義したメルカリの創業概要ヤフオク!型のオークションを捨て、出品者が価格を決める即決価格のフリマをスマホ前提で組み直し、CtoCを日常の売買へと再定義した創業判断見解【規模より速さ、「1位」を賭けた創業設計】この創業判断の核心は、資金や技術の制約への対応ではなく、CtoCという取引の形そのものをスマートフォン前提で組み替えた点…
2013年ロート製薬 #新規事業・多角化再生医療への参入と他家脂肪由来幹細胞製剤ADR-001の開発概要成熟する大衆薬市場の先を見据え、皮膚科学や細胞培養で蓄えた知見を土台に、薬でなく幹細胞を治療に用いる再生医療へ研究資源を投じ、長期のパイプラインを築く多角化見解【薬から細胞へ、製薬会社の越境】この参入の核心は、目薬や化粧水で稼ぐ会社が、棚に並ぶ商品とは時間軸も不確実性もまるで異なる細胞治療へ、あえて資源を割いた…
2013年ヤフー #業態転換ヤフーの「eコマース革命」——出店料無料化による収益構造転換概要楽天・Amazonに劣後したYahoo!ショッピングの出店料・売上ロイヤルティを無料化し、収益源を手数料から広告へ組み替えて流通規模の極大化を狙った構造改革見解【手数料モデルから広告モデルへ】この決断の核心は、EC事業そのものの運営力で楽天やAmazonを上回ることではなく、収益を得る仕組みを手数料から広告へ丸…
2013年パナソニック #事業売却・撤退プラズマテレビからの撤退——5000億円の内製を畳む概要液晶の大型化・低価格化にプラズマの画質優位を相殺され、累計5000億円超を投じた自前パネルの内製を畳んで外部調達へ切り替えた事業撤退見解【垂直統合の栄光と、その代償】プラズマは、フィリップス提携以来の「主要な部品を自社で作り、組立まで自前で完結させる」という垂直統合の思想の、ひとつの極…
2013年 NISSHA #経営計画・中期戦略スマートフォン向けフィルムタッチセンサーへの単年274億円の集中投資概要立ち上がるスマートフォンの量産需要を取り込むべく、フィルム式タッチセンサーへ2014年度に単年274億円を投じた特定市場への集中投資。新方式の台頭と顧客集中によ… 見解【伸びる市場に賭ける強さと、寄りかかる弱さ】この決断の中心にあるのは、祖業から継いだ技術を大型市場へ賭けるという、同社が繰り返してきた型そのものといえる。写真製版を…
2013年伊藤忠商事 #M&A・買収米ドール（Dole）の加工食品事業とアジア青果事業の買収概要岡藤正広の非資源戦略のもと、世界最大級の青果ブランド「ドール」の加工食品事業とアジア青果事業を総額16億8,500万ドルで取得し、生産・ブランドという食料バリュ… 見解【資源に代わる稼ぎ頭を、ブランドに求める】この買収の核心は、資源で最高益を競う総合商社の王道とは別の道で、伊藤忠が自社の強みを一段深めた点にある。繊維や食料といっ…
2013年丸紅 #M&A・買収米穀物大手ガビロンの買収と、穀物事業のヴィテラ売却概要非資源シフトの目玉として米穀物大手ガビロンを約2,860億円で買収し穀物取扱量の世界上位を狙ったが、穀価下落・米中貿易摩擦・減損の連発で計画に届かず、2022年… 見解【規模を追う商社型M&Aが残したもの】ガビロンの買収と売却は、規模を追う商社型M&Aの難しさを、丸紅自身の歴史のなかで浮き彫りにした。同社は戦後、吸収合併を重…
2013年ダイエー #M&A・買収イオンによる完全子会社化と「ダイエー」の上場廃止概要丸紅とイオンの二頭体制による再建の停滞を、TOBによる連結子会社化と完全子会社化でイオン主導へ一元化し、上場企業としてのダイエーの歴史を閉じた再編見解【屋号が消えても残ったもの】この判断の核心は、財務的な危機への応急処置ではなく、長く決着のつかなかった主導権の一元化にあったとみることができる。産業…
2013年イオン #M&A・買収イオンによるダイエーの完全子会社化と流通の世代交代概要小売業の頂点に立ったダイエーが総合スーパーの不振と過大債務で再建途上にあったところを、第2位株主だったイオンがTOBと株式交換で完全子会社化し、食品スーパーへ絞… 見解【流通の主役は、こうして移った】この買収の核心は、戦後日本の小売業を先導し「流通革命」を掲げたダイエーが、資本と屋号の両面でイオンに吸収された点にある。…
2013年三菱UFJフィナンシャル・グループ #M&A・買収タイ・アユタヤ銀行（クルンシィ）のTOB買収——アジア商業銀行基盤の獲得概要国内の低金利で細る稼ぎを、成長するタイの個人・中小市場で補うため、資産規模で現地5位の商業銀行そのものをTOBで買い取り、アジアの商業銀行基盤へ組み込んだ買収見解【支店を差し出してでも、現地の基盤を取りにいった】この判断が普通の海外進出と違うのは、既にある法人取引の延長を選ばず、個人と中小の預金・貸出を抱える現地の銀行そのものを買…
2013年三井住友フィナンシャルグループ #M&A・買収インドネシアBTPNの子会社化——40%出資から現地二行統合までの6年概要国内貸出の成熟を見据え、成長するインドネシアの個人・中小企業市場へ、地場の商業銀行への40%出資から段階を踏んで子会社化・統合したアジア戦略の第一号見解【40%という中途から始めた、慎重な海外進出】この判断の核心は、成熟した国内市場を抱える邦銀が、成長するアジアの個人・中小企業市場へ、銀行そのものへの出資を通じて入り…
2013年みずほフィナンシャルグループ #組織再編 One MIZUHO——みずほ銀行とみずほコーポレート銀行の合併と2行分立の解消概要震災直後の大規模障害を引き金に、個人向けと法人向けに分けていた2つの銀行を1つへ畳み、旧3行分立と2行併存が生んだ二重のIT投資と統治の重さを解いた組織再編見解【技術の失敗を、統治の作り直しへ引き取った】この判断の芯は、金融のシステム障害という技術の失敗を、統治の作り直しへ引き取った点にある。義援金の振込が一口座に集まった…
2013年 SGホールディングス #経営計画・中期戦略アマゾンジャパンとの宅配取引縮小と配送単価維持戦略概要取扱個数が増える一方で配送単価が下落する市場環境のなか、変動の大きい大口荷主との取引を縮小し単価を守る収益構造改革見解【量を追わない物流会社という輪郭】この決断の核心にあったのは、荷物の量を追うか、単価を守るかという単純な二択であった。数量至上主義から距離を置き、採算に合…
2013年 ANAホールディングス #組織再編持株会社ANAホールディングスへの移行とマルチブランド体制の構築概要LCC時代の到来を受け、フルサービスの全日本空輸とLCCを別ブランドのまま束ねるため、持株会社の下に事業会社を並べるマルチブランド体制へ再編した組織判断見解【会社を用意することと、育てること】この判断の核心は、性格の異なる事業を一つの会社で抱え込むのではなく、持株会社の下に別会社として並べ、ブランドごとに経営を…
2013年ソフトバンクグループ #M&A・買収米スプリント買収による北米携帯市場への進出概要成熟へ向かう国内市場の先に、規模がものを言う米国携帯市場へ約1.8兆円で進出した海外拡大の賭け見解【規模は買えても、日本の手法は通じたか】この買収の核心は、成功体験の移植がどこまで通じるかという問いにある。ソフトバンクは日本で、基地局への集中投資と料金競争と…
2013年川崎重工と三井造船の経営統合と白紙撤回 #経営統合概要なぜ大手造船会社における経営統合が破談に至り、川崎重工の社長が解任されたのか？
2012年 INPEX #海外進出総事業費340億米ドル、イクシスLNGプロジェクトの最終投資決定概要単独開発では担いきれない規模のLNG事業を、自己資本を上回る投資で完遂し、パートナー参画にとどまらない国際的な石油開発会社への転換を図る事業戦略上の判断見解【単独開発という賭けの意味】この決断が意味したのは、産油国政府から一目置かれる「オペレーター」という立場を、自らの資金と交渉力で獲得しようとした賭け…
2012年クックパッド #M&A・買収穐田誉輝体制での多角化と海外レシピ買収概要レシピ一分野への依存を「一本足打法」と捉え、習い事・結婚・海外レシピへM&Aで多角化して生活領域全般のプラットフォーム化をめざした選択見解【90億円の多角化が残したもの】穐田体制の多角化は、単一事業に依存する高収益企業が次の成長をどこに求めるか、という問いへの一つの答えだった。国内レシピと…
2012年 DeNA #ガバナンスコンプガチャを消費者庁の規制に先んじて自主廃止し、課金上限を導入概要射幸性の高いコンプガチャが青少年の高額課金と景品表示法の観点から社会的批判を受けるなか、消費者庁の見解公表に先んじて自社タイトルの廃止を表明し、業界6社の連絡協… 見解【規制を待たずに主力を手放す判断が意味したもの】この決定の核心は、規制がまだ確定していない段階で、収益の一角を占める課金手法を自ら手放した判断の速さにある。5月7日の株…
2012年神戸物産 #経営体制・承継創業者・沼田昭二氏から沼田博和氏への計画的な事業承継概要創業者が自らの型を押しつけず、指揮を後継者一人へ一本化した計画的な世代交代。異なる経歴の2代目へ製販一体の核を継いだ見解【速さは継がず、核を継ぐ】この承継の特徴は、創業者が自らの成功体験を後継者へ押しつけなかった点にある。沼田昭二氏は、走りながら考える自分の速さが一…
2012年ビックカメラ #M&A・買収コジマの子会社化と「都市×郊外」の家電量販連合概要都市型で伸びたビックカメラが、郊外で失速したコジマの店舗網と仕入れを取り込み、業界2位・売上1兆円規模の連合を作った買収見解【自前出店ではなく、失速した同業を取り込むという選択】この判断の核心は、自力では作りにくい郊外・地方の店舗網を、増資の引受でまとめて手に入れた点にある。都市の駅前で伸びたビッ…
2012年クリエイトSDホールディングス #ガバナンス創業家によらない外部プロ経営者への継承と「医・食」フォーマットへの転換概要創業者が世襲によらず外部の調剤・ドラッグストア経営者を社長に招き、食品で集客し調剤で利益を取る「医・食」フォーマットへ店づくりを転換した経営判断見解【会社を継がせず、足りない専門性を外から迎える】この判断の核心は、一代でチェーンを築いた創業者が、事業を身内へ継がせる道を採らず、自社に薄かった調剤経営の専門性を外から…
2012年ガンホー・オンライン・エンターテイメント #新規事業・多角化自社IP「パズル＆ドラゴンズ」の開発投入概要先行するDeNA・GREEのソーシャルゲームに追随せず、自社IPのパズルRPGを開発投入して受託運営モデルからの脱却を図った市場環境への逆張り判断見解【受託運営会社から自社IP企業への転換、そして依存という代償】この判断の核心は、市場で先行する手法を追いかけるのではなく、自社が信じるゲームの面白さに開発資源を集中させた点にあるとみ…
2012年インターネットイニシアティブ #業態転換フロー型のISP接続から法人ストック型への事業モデル転換概要回収の読めないフロー型投資から、契約が積み上がる法人ストック型へ——MVNO・クラウド・データセンターを軸に「稼ぎ方」の設計を組み替えた事業モデル転換見解【設備投資ではなく「稼ぎ方」を替えるという選択】この判断の核心は、どの事業へ進出するかよりも、収益をどう積み上げるかを組み替えた点にあるとみられる。クロスウェイブの破綻…
2012年日本触媒 #不祥事姫路製造所アクリル酸タンク爆発事故への対応と安全管理体制の立て直し概要姫路製造所の爆発事故を受けた兵庫県警の捜査・神戸地検の起訴・神戸地裁の判決という、外部の刑事手続きへの対応を迫られた事故対応見解【効率化の裏側にあった安全の空白】この事故の中心にあるのは、成功を支えた仕組みが、そのまま安全を蝕む土壌にもなっていたという逆説である。ゼネコンに頼らず現…
2012年ヤフー #経営体制・承継ヤフーの「爆速経営」への転換と宮坂体制の発足概要PCポータルの成功体験がスマホ移行の遅れを固定させるなか、井上雅博氏の16年政権を終えて宮坂学氏を社長CEOに据え、稟議簡素化・強いサービスへの選択と集中・自前… 見解【成功体験を断ち切った世代交代の意味】この決断の中心は、財務の立て直しよりも、PCポータルとしての成功体験が生んだ組織の慣性を、世代交代という一手で断ち切った…
2012年ポーラ・オルビスホールディングス #M&A・買収豪ジュリークの買収による初の本格海外M&A 概要国内化粧品の成熟と手薄な海外を背景に、持株会社化・上場で得た機動力を初の本格海外M&Aへ振り向け、海外プレミアム自然派ジュリークを買って海外売上高比率20%の柱… 見解【多ブランド経営と、減損の反復】この買収の底にあったのは、持株会社という構造がもたらした機動力であった。上場で得た資本を元手に、自前では時間のかかる海外…
2012年リクルートHD #M&A・買収リクルートによる米Indeedの買収概要国内情報事業を基盤とする非上場企業が、HRの主戦場が紙からデジタルへ移る構造変化を見据え、赤字の米求人検索エンジンを全株取得することで世界市場と技術基盤を一気に… 見解【「規模の派遣」ではなく「技術の検索」に賭けた選択】この買収の核心は、海外へ出る際に、確実なコスト削減が見込める既存型の人材会社ではなく、赤字を抱えた技術系の新興企業を選ん…
2012年ダイキン #M&A・買収米Goodman買収による北米住宅用空調への本格参入概要自力進出とOYL買収で攻めきれなかった北米住宅用市場を、トップシェアのGoodman買収で一挙に押さえる三段階目の一手見解【買う判断より、根づかせる力が問われた】この買収の意味は、金額の大きさよりも、参入手法の選び方に表れている。ダイキンは中国では異業種と組んで自前の直売網を築き、…
2012年 HOYA #構造改革・リストラ HOYAのライフケアへの優先投資と眼鏡レンズ事業の連続買収概要市況変動を受けやすいエレクトロニクス事業と、生活必需品で景気に左右されにくいメガネレンズ事業をあわせ持つHOYAが、安定した生活財＝ライフケアへ優先して資源を振… 見解【二つの振れ方の違う収益を組み合わせる】この経営判断の芯にあるのは、性格の異なる二つの事業を抱えた会社が、景気変動に強い生活財のほうへ意図して資源を寄せた点にあ…
2012年豊田通商 #M&A・買収仏CFAO買収によるアフリカ流通網の獲得概要資源・インフラを主力とする他の総合商社と異なる差異化を求め、アフリカ全土の自動車・医薬品・消費財の流通網を持つ仏CFAOを2012年に子会社化、2016年に完全… 見解【資源商社と違う道を選ぶということ】この買収の中心にあるのは、資源やインフラで各社が競い合う総合商社の世界にあって、豊田通商が別の土俵を選んだことである。石…
2012年東急 #経営計画・中期戦略鉄道の地下化で生んだ跡地への集中投資による渋谷ターミナルの再開発概要相互直通運転の拡大で渋谷を通り抜ける流れが太る一方、乗り換え拠点としての性格が薄れるなか、東横線渋谷駅の地下化で生じた地上軌道跡と駅街区の一体再開発の機会をとら… 見解【「線路と土地の一体経営」が結実した一点】この一連の再開発は、1922年の目黒蒲田電鉄の設立以来、東急が続けてきた「線路を敷いて沿線の土地で稼ぐ」という型を、渋谷…
2012年カプコン #構造改革・リストラ第二次構造改革——モバイル過大投資の反動とアミューズメント機器事業の見直し概要モバイル・ソーシャルゲームへの先行投資が裏目に出て純利益が前期比55%減となったカプコンが、2012年3月期決算で「第二次構造改革」を表明し、アミューズメント機… 見解【二度目の構造改革が示したもの】「第二次」という名称が示す通り、これはカプコンにとって最初の構造改革ではなかった。2003〜04年の第一次構造改革が開発…
2012年新日本製鐵と住友金属工業の経営統合（新日鉄住金の誕生） #経営統合概要なぜ国内首位と3位の高炉メーカーは合併し、粗鋼世界2位の鉄鋼会社を生んだのか？
2011年寿スピリッツ #新規事業・多角化シュクレイによる首都圏プチ・ギフト戦略——別会社で東京駅・空港の手土産市場を握る概要観光地ごとに別法人で地元銘菓を持つ分散立地の型を、地縁のない首都圏最大市場へ持ち込むため、別会社シュクレイを設立し売場ごとの限定ブランドで手土産需要を取りにいっ… 見解【地方の型を、地縁なき最大市場へ純化する】この戦略の芯にあるのは、地方の観光地で磨いた稼ぎ方を、縁もゆかりもない東京の一等地でそのまま通せるか、という問いであった…
2011年 DeNA #M&A・買収横浜ベイスターズの買収とプロ野球への参入概要会社名の知名度が事業規模に追いつかないDeNAが、慢性赤字の横浜ベイスターズを、知名度とブランドを高める広告宣伝費の一部と捉えて取得し、プロ野球へ参入した経営判… 見解【赤字球団を「最も効く広告」と見なした投資の帰結】この判断の核心は、赤字の球団を損失の源泉としてではなく、会社の知名度とブランドを高める広告への出費として読み替えた点にあ…
2011年帝人 #業態転換フェブリク（フェブキソスタット）の創製と発売概要優先度の低い尿酸降下薬の創薬を少人数のまま長期にわたり継続し、約40年ぶりの新機序薬フェブリクとして事業化して繊維に代わる医薬の収益柱を得た判断見解【「1名の創薬」が示した粘りと、その裏側】この判断の核心は、優先度が低く採算の見えないテーマを、わずか1名という最小の体制のまま打ち切らずに走らせ続けた点にある。…
2011年ネクソン #資本政策韓国発祥のオンラインゲーム会社が選んだ東京証券取引所への上場概要韓国発祥のオンラインゲーム会社が、地理的な近さと投資家層の厚さ、ゲーム市場としての立地を理由に東証第一部への上場を選び、約980億円を調達した資本政策見解【立地と稼ぎ頭が一致しない会社という選択】崔承祐社長が語った理由は、資金調達の効率だけでは説明がつかない。ナスダックの方が地理的に遠い分だけ知名度や調達規模で有利…
2011年武田薬品工業 #M&A・買収ナイコメッドの約1.1兆円買収による欧州・新興国販売網の一括取得概要主力薬の特許切れと新興国での販売基盤の薄さを補うため、欧州・新興国に販路を持つスイスのナイコメッドを96億ユーロ（約1兆1,000億円）の現金で取得し、進出国を… 見解【買って広げる経営の一里塚】ナイコメッド買収の核心は、特許切れで細る売上を、自前で数年かけて築くのではなく、既に完成した販売網を1兆円超で買って補っ…
2011年オリエンタルランド #業態転換入園者数の成長から客単価の成長への転換と入園料の段階的な引き上げ概要用地の制約で入園者数を積み増す成長に上限が近づくなか、2011年からの入園料の段階的な引き上げと、商品・体験・季節イベントによる一人あたり消費の底上げで、人数で… 見解【数の成長が尽きた先を、単価で伸ばせるか】この判断の核心は、拡張の余地が乏しい立地で、人数を増やす成長を早めに手放し、来園者一人あたりの支払意思を引き出す成長に賭…
2011年富士フイルム #M&A・買収バイオ医薬品CDMOへの集中投資と1兆円構想概要創薬ではなく製造受託（CDMO）に特化し、稼働中のGMP拠点を連続して買収することで立ち上げを縮め、2011年の参入から2019年の大量生産拠点取得を経て、累計… 見解【創薬の一発ではなく、製造受託という選択】この判断の核心は、祖業を失った企業が、新薬を当てる創薬の一発勝負ではなく、製薬会社の薬を代わりにつくる製造受託という地味…
2011年ダイキン #経営計画・中期戦略微燃性冷媒R32の特許無償開放という知財戦略概要フロン規制と新興国需要を背景に、自社の低温暖化冷媒R32の特許を無償開放して業界標準化を促す知財戦略見解【囲い込まず、標準を創るという選択】この判断の核心は、特許という独占の道具を、あえて開放の手段に用いた点にある。虎の子の技術を競合へ渡せば、短期的には自社優…
2011年三洋電機 #M&A・買収パナソニックの傘下入りと独立企業「三洋電機」の消滅概要財務危機で自力再建の見通しを失った三洋が、電池・太陽電池の技術を狙うパナソニックの傘下に入り、独立企業として消滅した救済的買収見解【分家から分家へ、還っていった会社】三洋電機の終わり方には、この会社の生い立ちが映り込んでいるとみることができる。松下電器の分家として、本家との正面衝突を避…
2011年アドバンテスト #M&A・買収 Verigy買収によるSoCテスタの取り込み──メモリからSoCへ、テスタ世界首位の確立概要メモリテスタで世界の先頭に立ちながら非メモリ（SoC）で米テラダインを追う立場にあったアドバンテストが、2011年にSoCテスタの担い手Verigyを約909億… 見解【量のメモリと、機能のSoCを束ねる】この決断の核心は、メモリで世界の先頭に立った会社が、性格の異なる非メモリのテスタを、提携ではなく買収で自社の内側に丸ごと…
2011年ファナック #新規事業・多角化 iPhone特需へのロボドリル増産投資と、需要集中がもたらした業績の振れ概要スマートフォン筐体の加工という単一製品向けの特需を取りにいき、筑波工場の生産能力を倍増させた設備投資。特需の反転で業績が乱高下し、汎用NCの安定収益と特需連動の… 見解【特需に能力を合わせるという賭け】この判断の核心は、変動の大きい工作機械の世界で「売上が三分の一に減っても利益を出せる体質」を掲げてきた会社が、スマートフ…
2011年オリンパス #不祥事損失飛ばしの粉飾決算とウッドフォード社長解任（オリンパス事件）概要1980年代の財テクで抱えた約1000億円の含み損を簿外ファンドへの「飛ばし」で移し、損失計上を10年以上先送りしてきたオリンパスが、不透明な買収を調査した英国… 見解【分離の受け皿と、疑問を口にした一人】オリンパス事件が示したのは、株式が広く分散し、過半を握る支配株主がいない企業でも、経営を監視する仕組みは容易に空洞化する…
2011年阪和興業 #経営計画・中期戦略古川弘成社長の「そ・こ・か」戦略とM&A+A 概要中国の台頭で日本の鉄鋼業が縮小へ向かうという市場環境の変化を受け、独立系商社の阪和興業が即納・小口・加工を軸にした「そ・こ・か」戦略と、M&Aに業務提携を重ねる… 見解【拡大の10年から収益化の10年へ】古川弘成氏の10年は、独立系商社という後ろ盾のない立場を、弱みではなく機動力に変えた期間として振り返ることができる。「そ…
2011年三井住友フィナンシャルグループ #M&A・買収プロミスの完全子会社化——銀行が消費者金融を丸ごと抱えた再編概要過払い金返還と規制強化で縮む消費者金融最大手を、銀行がTOBと株式交換で完全子会社化し、増資で財務を支えて個人向け金融へ取り込んだ再編見解【銀行は、なぜ消費者金融を丸ごと抱えたか】この判断の核心は、規制で市場が縮むなか、銀行が消費者金融を切り離さず、丸ごと内側へ抱え込む道を選んだ点にある。過払い金の…
2011年大和証券グループ本社 #新規事業・多角化大和ネクスト銀行の設立による証券グループの銀行業参入概要三井住友との合弁を解消して独立系へ戻った大和証券グループ本社が、銀行を持たない証券会社の資金基盤の弱さを補うため、2009年10月に役員会でネット専業銀行の設立… 見解【証券会社が銀行を内製化するということ】この判断が踏み込んだのは、証券会社がみずからの銀行を持つという、業態の境をまたぐ発想であった。大和の源流である藤本ビルブ…
2011年 ANAホールディングス #新規事業・多角化格安航空（LCC）への参入と二ブランド体制の構築概要海外LCCの日本来襲と首都圏空港の発着枠拡大を前に、ANAブランドと切り離した別会社で格安航空市場へ参入し、訪日需要の取り込みと本体防衛を同時に狙った判断見解【価格破壊者を自ら抱えるという選択】この参入で目を引くのは、フルサービスの最大手が自らの手で低価格の担い手を育てた点である。海外の格安航空を迎え撃つには、同…
2011年ヤマダホールディングス #新規事業・多角化住宅事業への参入と「くらしまるごと」への多角化概要縮む家電市場で余った店舗網・顧客基盤を、隣接する住宅とその周辺サービスへ振り向け、一世帯の暮らし全体を商圏とする多角化見解【家電の勝ち方は、家に通じるか】この多角化の眼目は、縮む家電市場で余った経営資源を、隣接する住宅へ振り向けた点にある。全国の店舗と来店客のデータ、そして…
2010年 DeNA #M&A・買収米ngmoco社の買収による世界ソーシャルゲームプラットフォームへの挑戦概要国内モバゲーの高収益モデルは海外へそのまま持ち出せないと見たDeNAが、シリコンバレーのngmocoを最大4.03億ドルで取得し、世界No.1のソーシャルゲーム… 見解【成功の型を、他国へ移せるか】この判断の核心は、国内で作り上げた成功の型を、性格の異なる海外市場へそのまま移せるかという問いにあった。フィーチャーフォ…
2010年ビックカメラ #M&A・買収ソフマップの段階的な取り込みと完全子会社化概要中古パソコン・買取・秋葉原という自前では作りにくい基盤を、提携から増資引受・株式交換へと段階的に関与を深めて取り込んだ買収見解【一気に買わず、5年かけて関与を深めた意味】この判断の核心は、買収の踏み込み方を段階に分けた点にある。ビックカメラは2005年の資本業務提携と筆頭株主化、2006年…
2010年太陽ホールディングス #経営体制・承継公認会計士・佐藤英志氏の社長起用と持株会社制への移行概要開発課題が一巡しソルダーレジスト世界首位が定着した段階で、持株会社制へ移り、財務・M&A・グループ統括を担う会計士を社長に据えた経営体制の切り替え見解【技術の首位を、誰の規律のもとで生かすか】この経営判断の核心は、技術で首位に立った会社が、次の価値の源泉を研究室ではなく資本配分とグループ経営に見いだそうとした点…
2010年 NEC #事業売却・撤退半導体子会社NECエレクトロニクスのルネサステクノロジとの統合概要リーマンショック後の半導体不況で単独維持が困難になった祖業・半導体を、日立製作所・三菱電機のルネサステクノロジと統合して世界第3位の会社に束ね、NECは主導権を… 見解【祖業を手放すという判断】この判断の中心にあるのは、垂直統合で自前に築いてきた半導体を、規模の論理のもとで手放したという事実である。NECは通信機…
2010年富士通 #事業売却・撤退半導体・携帯・PCを手放した祖業ハードからの連続撤退概要赤字体質の祖業ハード（半導体・携帯・PC）を分社・売却で連続的に手放し、SI・サービスへ資源を絞った選択と集中見解【捨てる決断の速さと、残す構想の遅さ】この連続撤退を、単なる敗退の記録と読むのは一面的である。赤字体質のハードを抱え続ければ、SIの稼ぎまで削られていた。半導…
2010年伊藤忠商事 #業態転換「か・け・ふ」による経営改革と非資源No.1・商社三冠戦略概要「万年4位」の総合商社を、資源に頼らない非資源の強みで稼ぐ体質へ作り替えた岡藤正広氏の経営改革。「稼ぐ・削る・防ぐ」で無駄を削り、非資源No.1を掲げて勝ち癖を… 見解【負けにくい体質を先に整え、勝ち癖を積む】この経営改革の核心は、財務の危機に追われての緊縮ではなく、稼ぐ力の中身を組み替えた点にある。伊藤忠の弱さは粗利の乏しさで…
2010年セイコーグループ #経営体制・承継取締役会による現職トップの解任と創業家出身・服部真二氏の社長登板概要創業家が大株主として世襲・院政を敷く統治構造のもと、業績危機とパワハラ提訴を機に、取締役会が現職の会長兼社長を解任し、創業家出身の新社長がガバナンス再構築へ踏み… 見解【機関の統治と、なお残る創業家の影】この判断の核にあるのは、大株主である創業家の院政という統治の歪みを、ほかならぬ取締役会が内側から正した点にある。買収者や…
2010年三菱UFJフィナンシャル・グループ #提携・合弁三菱UFJモルガン・スタンレー証券の設立——米投資銀行との日本証券合弁概要危機のさなかに投じた90億ドルの資本提携を、傘下の三菱UFJ証券とモルガン・スタンレー日本の再編を通じて、国内証券の統合という日々の事業へつなぎ替えた判断見解【危機の資本を、稼ぐ提携へ】この判断の芯は、危機のなかで結んだ資本の縁を、日々の事業へ引き移した点にある。2008年の90億ドルは、崩れかけた米投資…
2010年第一生命ホールディングス #ガバナンス 108年続いた相互会社を解いて株式会社へ、東証一部に上場する概要108年続いた相互会社形態を解いて株式会社へ転換し東証一部に上場、加入者主権から株主主権へ会社の性格を改め、資本市場から成長資金を直接引く道を得た経営判断見解【加入者の会社から、株主の会社へ】この判断の核心は、資金を集めたことより、会社の主役を入れ替えたことにある。相互会社は、契約者が主役で、剰余は加入者へ戻す…
2010年日本航空 #構造改革・リストラ会社更生法下での稲盛和夫招聘と、アメーバ経営・JALフィロソフィによる再建概要2兆円超の負債を抱えた経営破綻を契機に、更生計画下のリストラと意識改革を同時に進め、半官半民時代から続く高コスト体質を転換した再建見解【国策会社の繁栄とは別の論理】この再建が示したのは、売上の大きさではなく、稼ぐ構造を持てるかどうかが会社の生死を分けるという事実であったとみることがで…
2010年 ANAホールディングス #海外進出 JAL破綻を機とした国際線拡大と「内需依存」からの転換概要国内線の成長が頭打ちとなるなか、JAL破綻とオープンスカイを機に国際線を成長の柱へ据え、欧米大手との共同事業とB787で内需に依存した事業構造を転換した判断見解【後発の賭けが残したもの】この判断の中心にあるのは、国内線という安定した本業だけでは成長の絵が描けないという、後発航空会社の事情であった。長く国際…
2010年スクウェア・エニックス・ホールディングス #構造改革・リストラサービス崩壊を認め、吉田直樹氏を起用した『FF14』の全面作り直し概要サービス開始直後に利用者が離反した『FF14』の失敗を和田社長が公式に認め、吉田直樹氏を起用してゲームを全面的に作り直した経営判断見解【延命ではなく作り直すという賭け】この判断の核心は、稼働中のオンラインサービスを止めずに延命させながら、裏側でまったく別のゲームを作るという二正面作戦を選…
2010年日本郵便と日本通運の宅配便統合とJPエクスプレス #経営統合概要なぜゆうパックとペリカン便の統合は総務大臣の認可を得られず、共同事業の解消に至ったのか？
2010年キリンホールディングスとサントリーホールディングスの経営統合 #経営統合概要なぜ世界最大級の飲料連合は、統合比率と創業家支配をめぐって半年で崩れたのか？
2010年 NECエレクトロニクスとルネサステクノロジの経営統合 #経営統合概要電機3社の半導体部門を一つに束ねた「日の丸マイコン連合」は、なぜ発足直後に巨額赤字へ陥ったのか？
2010年新生銀行とあおぞら銀行の合併構想と破談 #経営統合概要なぜ出自の近い二つの銀行は、いざ一つになろうとした段で破談に至ったのか？
2009年カルビー #資本政策カーライル・ペプシコを迎えた資本業務提携と東証一部上場概要少子化で国内スナック市場が成熟するなか、創業家中心のオーナー経営に外部資本と外部経営者を迎え、収益体質の改革と上場によって成長基盤を組み替えた資本政策見解【オーナーの強さと、公開会社の規律】この判断の核心は、強い商品力を持ちながら利益に結びつけられずにいたオーナー企業が、外部の資本と経営者を受け入れて自らの構…
2009年 DeNA #業態転換怪盗ロワイヤルによる広告依存モデルからアイテム課金への転換概要無料の集客と広告に依存したモバゲータウンの収益を、内製ソーシャルゲーム「怪盗ロワイヤル」のアイテム課金と自社プラットフォーム決済を軸とするモデルへ切り替え、連結… 見解【広告メディアから課金プラットフォームへ】この転換の核心は、単一タイトルの商業的な成功よりも、収益を生む仕組みそのものを作り替えた点にある。無料で会員を集めて広告…
2009年コーエーテクモホールディングス #組織再編光栄とテクモの経営統合 ── スクウェア・エニックスの買収提案を退けた老舗2社の選択概要開発費高騰による業界再編圧力のなか、内紛で揺れたテクモがスクウェア・エニックスの買収提案を退け、光栄との株式移転による対等統合を選んで共同持株会社を設立した経営… 見解【対等で合流するということ】この統合の核心は、内紛で揺れたテクモが、資本の大きいスクウェア・エニックスの傘下ではなく、規模の近い光栄との対等合流を選…
2009年 SHIFT #業態転換製造業コンサルからソフトウェアテスト専業への業態転換概要未開拓のソフトウェアテスト市場を見出し、製造業の工程管理手法と人材標準化を武器に専業へ業態を転換した判断見解【規模より、どんな仕組みで人を供給するか】この判断の性格は、危機に追われた転換ではなく、順調な創業事業をみずから畳んで未開拓の領域へ移った点にある。丹下氏が賭けた…
2009年ムニノバホールディングス #構造改革・リストラ事業再生ADRによる独立系存続——大手4社で唯一、会社更生も銀行傘下入りも避けた再建概要会社更生でもメガバンク傘下入りでもなく、上場を保つ私的整理として事業再生ADRを選び、人員と店舗を半分近くまで削って取引金融機関に約2,800億円の返済猶予を求… 見解【独立を守るために、身を深く縮めた】この判断の芯は、独立を守るために身を深く縮めることを選んだ点にある。会社更生なら債務は軽くなるが、上場と信用は失われる。…
2009年日立製作所 #構造改革・リストラリーマンショック後の緊急再建と総合電機からの決別概要リーマン後の巨額赤字を受け、出戻り社長が増資・社内カンパニー制・不採算事業の売却で財務を立て直し、総合電機からの決別と選択と集中を制度化した再建。見解【二度目の淵から】川村改革の核心は、財務の穴埋めそのものよりも、危機を口実に「聖域」を解体した点にあったとみることができる。日立は1950…
2009年パナソニック #M&A・買収三洋電機の買収——「もうひとつの成長エンジン」を電池に賭ける概要リーマン直後に約4000億円で三洋電機を子会社化し、リチウムイオン電池と太陽電池のエナジー技術を「もうひとつの成長エンジン」に据えた買収見解【技術は正しく、値付けが高すぎた】三洋買収の狙いそのものは、後から振り返れば誤っていなかった。電池が自動車を動かす時代は現実になり、その主役の一角をパナソ…
2009年シャープ #経営計画・中期戦略堺・世界初の第10世代液晶パネル工場への集中投資概要液晶で国内首位を築いた亀山モデルの成功を受け、片山幹雄社長が大阪・堺に世界初の第10世代・外販前提の巨大パネル工場へ約4,300億円を投じた二段目の集中投資。リ… 見解【どこで賭けを止めるか】この決断の核心は、亀山で確かめた勝ちパターンに、頂点でさらに賭けを重ねた点にある。液晶を自社だけの独自デバイスとして囲い…
2009年レーザーテック #構造改革・リストラ売上の半分を占めた液晶事業を畳み、半導体検査へ集中した決断概要リーマン後の赤字転落を機に、差別化できない液晶事業を畳み、技術で勝てる半導体検査へ資源を集中した構造改革見解【分散より、勝てる一点へ】この判断の芯は、危機に追われた縮小でありながら、守りではなく攻めの集中であった点にある。二本柱は本来、片方が沈んでももう…
2009年ヤマハ発動機 #構造改革・リストラリーマン後の構造改革と損益分岐点型経営への転換概要リーマン後の需要急減で膨らんだ固定費と在庫を、工場再編・希望退職・在庫圧縮で清算し、損益分岐点を下げる経営へ転換した再建見解【危機のたびに立ち返る、損の断ち方】この判断の中心にあるのは、需要が半減した現実を一時のものと見なさず、その水準でも損を出さない体制へ先に作り替えた点にある…
2009年キヤノン #M&A・買収「自前主義」を返上した初の大型買収——蘭オセの連結子会社化概要事務機の成熟とリーマン後の本業急落を受け、成長領域の商業印刷へ進むため、キヤノンが自前主義を離れて欧州最大級のオセをTOBで連結子会社化した初の大型買収（総額約… 見解【自前主義を、自らの手で書き換えた】キヤノンの強さは、長く自前主義に支えられてきた。カメラで培った光学と精密機器の技術を社内で磨き、複写機やプリンターへ応用…
2009年三井住友フィナンシャルグループ #M&A・買収日興コーディアル証券の買収——金融危機のシティから証券リテールを取り込む概要金融危機でシティが放出した大手証券のリテール基盤を5450億円で取り込み、手薄な個人向け証券を補って銀証融合を進めた買収見解【危機を値切りの好機と見た一手】この買収の芯にあるのは、危機を値切りの好機と見た判断である。優良な証券会社が平時に売りに出ることはまれで、シティが金融危…
2009年大和証券グループ本社 #資本政策大和証券SMBCの合弁解消と三井住友保有40%株の買取による完全子会社化概要三井住友が日興コーディアル証券の買収で大和証券SMBCの主導権掌握を志向したことに対し、大和が経営の独立性を守るため合弁を解消し、住友保有40%株を1,739億… 見解【銀行に付くか、独立を守るか】この判断の芯にあるのは、規模を取るために銀行の資本に付くか、独立を守るために自前で抱えるか、という証券会社の古い問いであ…
2009年サンドラッグ #M&A・買収ダイレックス買収による二業態化 ── ドラッグストアとディスカウントストアの二本立てへ概要首都圏で低コストのドラッグストアを磨いたサンドラッグが、地方に強いダイレックスを95億円で完全子会社化し、都市はドラッグストア・地方はディスカウントストアという… 見解【強みの効く商圏を、別の業態で埋める】この買収の核心は、自社のドラッグストアが最もよく効く商圏の外側を、性格の違う業態で埋めた点にある。都市と近郊で磨いた低コ…
2008年日清製粉グループ本社 #事業売却・撤退医薬事業からの撤退——5本柱の一角を合弁相手へ託して畳む概要5本柱の一角だった医薬事業を、自社新薬の収益化が続かないなか合弁解消・杏林への統合で畳み、中核の製粉・食品と海外製粉へ資源を寄せる選択と集中見解【選択と集中が畳んだもの】この判断の核にあるのは、製粉本業の周辺で40年かけて育てた医薬事業が、ついに独立した収益柱にはならなかったという現実であ…
2008年イビデン #新規事業・多角化 618億円を全額自己資金で投じたマレーシア新工場の建設概要好況で積み上げた利益を全額自己資金で増産投資に振り向け、マレーシア新拠点でグローバル量産体制を整えた設備投資の判断見解【堅実さが攻めの機動性を生むという逆説】この判断の核心は、618億円という金額の大きさより、その全額を自己資金でまかなった点にある。半導体部材は需要の振れが激し…
2008年協和キリン #M&A・買収キリンHDの傘下入りとキリンファーマ統合による医薬品事業への集約概要発酵技術を基盤に多角化してきた協和発酵が、キリンHDの公開買付けを受け入れ、キリンの医薬子会社キリンファーマと統合。キリンHDが議決権50.10％を握る親会社と… 見解【独立を手放して得た規模と、親会社という重し】この判断の核心は、発酵の多角化企業が独立を手放し、医薬品に絞る規模をキリングループの資本のもとで得た点にある。敵対的な買…
2008年ダイセル #業態転換ダイセル式生産革新（SPS）の確立と全社展開概要他社より早く迎えたベテラン大量退職と属人化した装置産業の技能承継に対し、網干工場発の「ミエル・ヤメル・カワル」で熟練者の暗黙知を形式知へ移し、生産性と収益体質を… 見解【効率と、匠の記憶】この判断の中心には、装置産業という業態の難しさがある。組立・加工業のトヨタ生産方式が工程を目で追えるのに対し、化学プラン…
2008年武田薬品工業 #海外進出北米処方薬事業の本格化——TAP合弁の解消とミレニアム買収概要アボットとの合弁解消とミレニアム買収を同じ2008年に重ね、米国の販売組織とがん創薬の研究拠点を自前で取得して北米の処方薬事業を本格化させた海外展開の判断見解【「時間を買う」経営の出発点】この判断の核心は、合弁という半身の関与から、米国の処方薬事業を自前で握る全身の関与へ切り替えた点にある。TAPの解消は米…
2008年富士フイルム #M&A・買収富山化学工業の買収と医薬事業への参入概要写真事業の消失を見据え、画像診断に偏っていた医療事業を、製薬会社の富山化学を大正製薬と共同で買収して医薬（治療）へ広げ、ヘルスケアを全社の成長の柱に据えた非連続… 見解【消える祖業を、次の医療へどう組み替えるか】この買収が際立つのは、財務の危機に迫られた末の一手ではない点にある。まだ本業が利益を出しているうちに、富士フイルムは写真…
2008年 JVCケンウッド #組織再編日本ビクターとケンウッドの株式移転による対等統合とJVCケンウッド発足概要家電市場が縮小するなかで、重複する事業を抱えるケンウッドと日本ビクターが、買収ではなく株式移転による対等統合で共同持株会社を設立し、映像・音響・無線の融合による… 見解【出自の違う二社を、対等で束ねるということ】この統合の核心は、縮む家電市場で単独では足りない規模を、買収ではなく対等の合流でつくろうとした点にある。強い側が弱い側を…
2008年三菱UFJフィナンシャル・グループ #提携・合弁リーマン危機下のモルガン・スタンレーへの90億ドル出資概要統合で得た預金の厚みを元手に、株価急落のさなかの米証券2位へ90億ドルを優先株で出資し、完全希薄化ベースで約21%を握った危機下の資本業務提携見解【危機の底で買った、時間という資産】この判断の核心は、恐怖が値を決める市場で、あえて買い手に回った点にある。リーマン破綻の直後、世界の金融機関が資本を守りに…
2008年アコム #資本政策三菱UFJによる連結子会社化——独立系アコムが手放さなかった上場概要改正貸金業法で利ざやが細るなか、消費者金融大手アコムがMUFGのTOB（1株4,000円）を受け入れ、議決権比率を15.77%から40.04%へ渡して連結子会社… 見解【独立系の看板を残したまま、メガバンクの傘下へ】この判断の核心は、銀行が消費者金融を丸ごと抱えるのではなく、連結子会社という距離で抱えた点にある。消費者金融の高い収益は…
2008年ジャックス #提携・合弁三菱UFJの系列入り——20%出資の受け入れと、日本信販の個品割賦承継概要過払い金で沈む同業を横目に、独立を保ったジャックスが三菱東京UFJ銀行の20%出資を受け入れ、日本信販の個品割賦事業を承継してメガバンク系列の勝ち残り側に立った… 見解【危機を選別の好機に変えた一手】この判断の核心は、危機を選別の好機に変えた点にある。改正貸金業法は信販と消費者金融を等しく襲ったが、そこで沈む会社と浮か…
2008年野村ホールディングス #M&A・買収リーマン・ブラザーズのアジア太平洋・欧州中東部門の承継によるグローバル投資銀行への転身概要サブプライムで最初の赤字を負った野村が、リーマン破綻の直後にアジア太平洋・欧州中東部門の約8,000名を承継し、邦証券の悲願だったグローバル投資銀行への転身に賭… 見解【日本企業が外資型投資銀行を経営するということ】この承継の面白さは、危機を好機へと読み替えた大胆さにある。世界の金融機関がこぞって縮むなか、野村は破綻した名門の人材網を…
2008年伊勢丹と三越の経営統合・三越伊勢丹ホールディングス発足 #経営統合概要躍進した伊勢丹が老舗の三越を取り込み、なぜ百貨店業界首位の連合が生まれたのか？
2007年サッポロビール #株主提案スティール・パートナーズの買収提案に対する事前警告型買収防衛策と株主意思の確認概要恵比寿ガーデンプレイスに象徴される不動産の含み益と低い資本効率を突いたスティール・パートナーズの友好的TOB提案に対し、サッポロが事前警告型買収防衛策を株主総会… 見解【守り抜いた構造と、残された課題】この防衛の核心は、安く買われることを拒みつつ、その正統性を株主の意思に委ねた点にある。サッポロは新株予約権による事前警告…
2007年日本マクドナルド #構造改革・リストラ直営店のフランチャイズ転換による資産圧縮概要直営中心の重い店舗網を、直営店のFCオーナーへの売却で軽くする資産圧縮。本社投資と人件費を絞る事業構造の改革であると同時に、売却益が営業利益を下支えし、2013… 見解【「改革」と「資産処分」の境界】原田氏の10年がもたらした変化は、二つの顔を持っていた。一つは、直営中心の重い体制を軽くし、FCオーナーへ運営を委ねて本…
2007年ブルドックソース #資本政策スティール・パートナーズのTOBに対する新株予約権無償割当による買収防衛策の発動概要換金性資産を温存した堅実な財務体質を突いた海外アクティビストの公開買付に対し、差別的行使条件付きの新株予約権無償割当で持株比率を希薄化させ、株主総会特別決議と最… 見解【株主平等と企業価値の間で】ブルドックソース事件は、敵対的買収に対する日本企業の防衛が、株主総会の意思と司法の判断という二つの関門を通って初めて許さ…
2007年 JT #M&A・買収英ギャラハーを約2兆2,500億円で買収し欧州とロシアの柱を得る概要RJRナビスコ買収で世界3位へ跳んだJTが、英ギャラハーを約2兆2,500億円で買収して販売網とブランドを取得し、欧州とロシアの柱を加えて上位2社との差を詰めた… 見解【世界3位を固めた二段目という位置づけ】この買収の面白さは、一度目の賭けが果実を生んだ実績を踏み台に、二度目のより大きな賭けへ踏み込めた点にある。RJRナビスコ…
2007年鐘紡 #事業売却・撤退事業の解体売却・花王への化粧品譲渡と会社解散概要粉飾決算による債務超過で自力再建を断念した鐘紡に対し、産業再生機構が企業体の存続よりも事業単位での売却による債権者弁済原資の確保を優先し、化粧品事業を花王へ譲渡… 見解【企業体を残すことより、資産としての価値をどう活かすか】この決断の核心は、粉飾という不祥事の後始末を、企業そのものの再建ではなく資産の切り分けという方法で処理した点にある。産業…
2007年ツルハホールディングス #M&A・買収連邦型M&Aによる全国チェーン化 ── くすりの福太郎からドラッグイレブンまで概要各地の有力ドラッグストアを株式取得で連続的に子会社化し、屋号と経営陣を残す連邦型で運営して、北海道発チェーンを全国網へ広げた成長戦略見解【手段としてのM&A】この判断の核心は、地方チェーンを全国化する手段としてM&Aを選び、しかも買収先を塗り替えずに束ねた点にある。北海道の寡占…
2007年富士フイルム #新規事業・多角化写真技術の化粧品転用とスキンケアブランド「アスタリフト」の創設概要写真フィルム市場の消失を受けた技術の棚卸しから、フィルムづくりで培ったコラーゲン・抗酸化・ナノ分散・光解析の技術を化粧品へ転用し、スキンケアブランド「アスタリフ… 見解【消えゆく技術を、別の市場の資産に読み替える】この判断の核心は、消えゆく事業の技術を捨てず、まったく別の市場の資産として捉え直した点にある。写真フィルムとスキンケアは…
2007年リクルートHD #M&A・買収リクルートによるスタッフサービス・ホールディングスの買収概要派遣市場で5位前後にとどまるなか、自前成長では届かない規模・拠点網・登録スタッフ基盤を、首位の非上場大手を丸ごと取得することで一気に獲得し、総合人材企業への転換… 見解【「時間を買う」買収の代償とその後】この買収の核心は、時間を金で買った点にあるとみられる。派遣事業は登録スタッフ数と取引社数の量的な確保が競争力を左右する市…
2007年日本ビクター #組織再編松下からの離脱とケンウッドとの経営統合による会社の終焉概要デジタル化に乗り遅れ最終赤字が続いた日本ビクターが、親会社松下の売却方針のもとで格下のケンウッドとスパークスの資本を受け入れ、松下を連結子会社から外したうえで株… 見解【名門はなぜ自らの帰属を選べなかったか】この統合の核心は、業績不振に陥った会社が、自らの再建の道筋を親会社の売却判断に委ねざるをえなかった点にある。松下は事業の…
2007年 IHI #不祥事有価証券報告書等の虚偽記載と当時最大の課徴金概要プラント工事の損失計上が遅れ、公募増資と社債発行の参照文書となった決算に虚偽記載が生じ、当時最大の課徴金と株主訴訟に至った事案見解【数字の信頼という土台】この事案の核心は、法を犯そうとする意図の有無よりも、自社の工事がいくらの損失を抱えているかを、会社自身が正しくつかめてい…
2007年パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス #M&A・買収長崎屋の買収——GMS・食品・大型店への進出とMEGAドン・キホーテ業態の母胎概要都市型・非食品に強いドン・キホーテが、破綻から再建途上の総合スーパー長崎屋を取得して食品・地方・大型店の弱みを補い、大型店を「MEGAドン・キホーテ」へ作り替え… 見解【弱みを埋めるM&Aと、ユニーへ続く型】この買収の要点は、自力では埋めにくい弱みを、他社の資産ごと取り込んだ点にある。都市型・非食品というドン・キホーテの強みは…
2007年 HOYA #M&A・買収ペンタックス買収と事業ポートフォリオの入れ替え概要複数のニッチ事業を束ねるHOYAが、医療用内視鏡の獲得を主目的にペンタックスをTOBと株式交換で子会社化・吸収合併し、赤字のカメラ（イメージング）事業はリコーへ… 見解【買収と売却で、事業の中身を入れ替える】この判断の核心は、ひとつの会社を丸ごと欲したのではなく、その中の一事業だけを狙って買い、残りを切り離した点にある。HOY…
2007年アコム #構造改革・リストラグレーゾーン金利の消滅と過払金返還への対応——崩れた収益モデルの再建概要最高裁判決と改正貸金業法でグレーゾーン金利が消え過払金返還の負担が生じたため、上限金利を18.0%へ引き下げ、引当金を一括で積み増し、有人店の閉鎖と無人化で費用… 見解【稼ぎ方を作り替えた再建と、資本の答え】この判断の重さは、稼ぎ方の前提が法によって消えたときの身の処し方にある。グレーゾーン金利という利ざやの源を失い、過去の貸…
2007年ブックオフグループホールディングス #不祥事創業者・坂本孝氏のリベート受領問題と経営体制の刷新概要創業者の私的リベート受領を社外調査委員会が認定し、引責辞任と代表権の入れ替えで上場企業としての規律を回復した経営体制の刷新見解【創業者の求心力と、上場企業の規律】この局面の核心は、財務の破綻でも事業の失速でもなく、会社を一代で築いた創業者の私的な振る舞いが、上場企業として求められる…
2007年阪急百貨店と阪神百貨店の経営統合とエイチ・ツー・オーリテイリングの発足 #経営統合概要親会社の鉄道統合に続き、なぜ梅田で競う2つの百貨店は1つの持株会社へ集約されたのか？
2007年大丸と松坂屋ホールディングスの経営統合（J.フロントリテイリング誕生） #経営統合概要老舗百貨店2社はなぜ共同持株会社で結ばれ、3年後に1社へ合併していったのか？
2006年 INPEX #M&A・買収国際石油開発と帝国石油の経営統合、共同持ち株会社の設立概要単独では担いきれないイクシス開発規模に対し、海外開発の国際石油開発と国内操業基盤の帝国石油が経営統合し、旧石油公団解体後の「日の丸メジャー」構想と歩調を合わせた… 見解【官と民の論理が重なった統合の射程】この統合が示すのは、資源開発という国の安全保障にかかわる領域で、民間の経営判断と国の政策がどこまで重なり合えるかという問…
2006年日清食品ホールディングス #M&A・買収明星食品の買収——スティール・パートナーズの敵対的TOBに対するホワイトナイト参戦概要アクティビストのスティール・パートナーズが明星食品へ敵対的TOBを仕掛けたことを契機に、日清食品がホワイトナイトとして対抗TOB・友好的買収に踏み切り、即席麺市… 見解【買収防衛と業界再編が交差した一件】この判断の核心には、他社に仕掛けられた敵対的買収を、自社の市場戦略へと引き寄せた発想がある。スティールの登場は日清にとっ…
2006年東レ #提携・合弁ファーストリテイリングとの戦略的パートナーシップとヒートテックの共同開発概要繊維を斜陽産業とみなす風潮に逆らって繊維に残った東レが、ユニクロと素材の企画・開発から生産・物流までを一貫して結ぶ戦略的パートナーシップを締結し、ヒートテックの… 見解【繊維に残る選択と、垂直連携という設計】この決断の核心は、繊維を斜陽産業とみなす当時の空気に逆らって、東レがその事業に残る選択と、素材メーカーとアパレルを垂直に…
2006年王子ホールディングス #M&A・買収北越製紙への敵対的TOB（日本初の本格的敵対的買収）概要国内紙需要の頭打ちと設備過剰のなか、業界再編で規模を束ねようとした王子が北越へ敵対的TOBを仕掛けたが、ホワイトナイトと対抗買いで過半数取得が見込めず不成立に終… 見解【敵対的TOBが根づかなかったことの意味】日本の産業史で初の本格的な敵対的TOBが不成立に終わった意味は、価格や勝敗だけでは測れない。王子が示したのは、合意に頼ら…
2006年北越コーポレーション #M&A・買収王子製紙の敵対的TOBに対する自主独立の防衛概要王子の敵対的TOBに対し、北越は三菱商事への第三者割当増資でホワイトナイトを迎え、買収防衛策と合わせて自主独立を選んだ。日本製紙の対抗買いも加わって王子は過半数… 見解【自主独立が残したもの】北越の防衛が映し出したのは、資本の論理だけでは割り切れない企業のかたちであった。王子が数字で統合効果を説いたのに対し、北…
2006年花王 #M&A・買収カネボウ化粧品の買収——約4100億円で化粧品後発から国内2位へ概要化粧品で後発の国内4位にとどまっていた花王が、専門店網とブランド資産を一括取得して上位へ躍り出るために、破綻したカネボウの化粧品事業を約4100億円で完全子会社… 見解【買う速さと、なじませる遅さ】この買収の核にあるのは、自力では届かなかった化粧品の上位へ、専門店網とブランドをまとめて手にすることで一気に到達しようと…
2006年サイバーエージェント #構造改革・リストラエンジニア採用の本格化と技術の内製化概要急成長するメディアの負荷に外注体制が耐えられず、エンジニア採用と内製化で技術基盤を作り直した転換見解【技術を持つことが次の事業を生んだ】この決断の意味は、目先のサーバー増強にとどまらない。広告代理という営業主体の会社が、エンジニアを自ら採り、技術責任者に基…
2006年資生堂 #経営計画・中期戦略メガブランド戦略とTSUBAKIへの集中投資概要約100に分散していたブランドを少数の基軸ブランドへ絞り込み、ヘアケアのTSUBAKIへ発売初年度から50億円超の宣伝費を集中投下して、広告投資の配分を分散から… 見解【集中という戦略の切れ味と危うさ】この判断の意味は、2001年の集約から一歩進めた点にあった。約100に膨らんだブランドを絞る決断が「増やす」から「減らす…
2006年ポーラ・オルビスホールディングス #組織再編純粋持株会社化と東証一部への直接上場概要訪販・通販・製造という異質な事業を独立採算の子会社に分け、資本配分と新規ブランド育成を持株会社に集約したうえで直接上場し、家業から専業ホールディングスへ骨格を組… 見解【組織が戦略を規定する】この持株会社化の核心は、性格の異なる事業を一つの会社で抱え込むのをやめ、独立採算の子会社に分けたうえで、資本の配分とブラ…
2006年東芝 #M&A・買収米ウェスチングハウスを約54億ドルで買収し、世界一の原子力事業を築く概要地球温暖化対策と新興国の電力需要で原発が見直されるなかで、加圧水型を持つウェスチングハウスを競争入札の末に取得し、世界一の原子力事業を成長の柱に据えようとした大… 見解【世界一という賭けが残したもの】この判断の核心にあったのは、成熟する国内市場を超えて、世界の原発新設ブームへ成長を賭けるという選択であった。加圧水型を外…
2006年三洋電機 #資本政策 3,000億円の第三者割当増資と継続企業の前提への疑義概要全方位投資の破綻で自己資本が毀損した三洋が、金融3社から3,000億円の第三者割当増資を受けて自力再建を図ったが、疑義注記を避けられなかった資本政策見解【資本で時間は買えても、構造は買えなかった】この増資が示したのは、資本注入で危機の時間は先延ばしにできても、稼げない事業構造そのものは資本では変えられないという事実…
2006年豊田通商 #M&A・買収経営再建中のトーメンとの統合——資本提携から吸収合併への総合商社化概要トヨタの生産・輸出の量に売上が連動する自動車商社だった豊田通商が、経営再建中の総合商社トーメンを2000年の資本提携から段階的に取り込み、2006年に吸収合併し… 見解【単線の商社が総合商社になるということ】この判断の中心にあるのは、トヨタの生産と輸出の量に売上が連なる商社が、自らに薄かった非自動車の事業を、外から丸ごと取り込…
2006年ライフコーポレーション #経営体制・承継世襲を否定し三菱商事から後継を迎えた経営承継概要後継を血縁に求めず、外部資本と外部人材で承継を解いた判断。保有株の譲渡で筆頭株主を創業家から三菱商事へ移し、育てた岩崎氏に社長を託した見解【創業家の権利より、事業の継続を選んだ承継】この承継判断の核心は、創業者が自らの一族に会社を継がせる権利を、事業の継続と引き換えに手放した点にある。清水信次氏は闇市…
2006年そごう #M&A・買収株式上場の断念と評価額2000億円でのセブン&アイ傘下入り概要投資ファンドの株式売却方針で安定株主の確保が迫るなか、2007年2月期の株式上場を断念し、評価額2000億円でセブン&アイ・ホールディングスとの経営統合を選んで… 見解【名を捨てた選択が問うたもの】そごうの傘下入りは、破綻から立ち直った百貨店が独立の看板より安定株主と資金を選んだ選択であった。投資ファンドが去る前に受…
2006年丸井 #業態転換グレーゾーン金利依存からの脱却とエポスカードによる金融業態転換概要グレーゾーン金利の違法判断と改正貸金業法という制度変更を機に、店舗専用カードとキャッシング依存から汎用カード・リカーリング収益へ金融事業を作り替えた業態転換見解【逆風を構造転換に変えるということ】この判断の核心は、規制強化という外から来た逆風を、単なる打撃で終わらせず金融の作り替えの契機に転じた点にある。グレーゾー…
2006年 SBIホールディングス #資本政策ソフトバンクからの資本独立とSBIブランドの確立概要ソフトバンクの金融子会社が持株会社化と「SBI」への商号変更で独自ブランドを確立し、親会社ソフトバンクの保有株売却によって資本関係を解消、独立した総合金融グルー… 見解【金融子会社の独立が意味したもの】この判断の核心は、成長した金融子会社が、親会社の信用リスクと戦略から自らを切り離した点にある。ソフトバンクにとってSBI…
2006年ファーストリテイリング #海外進出グローバル化宣言とニューヨーク・ソーホーへの1000坪グローバル旗艦店の出店概要英国郊外の不振と香港大型店の成功を踏まえ、進出国の一等地に1000坪規模の旗艦店を出してブランド認知を一気に得る海外展開戦略への転換見解【失敗の解像度を上げ続けた出店戦略】この意思決定の核心は、海外進出という華やかな見出しではなく、英国郊外の不振という失敗を、次の打ち手の精度へ変換した点にあ…
2006年ファーストリテイリング #新規事業・多角化低価格ブランド「ジーユー（GU）」の設立概要グローバル化でユニクロの価格帯が上がるなか、空く国内低価格市場を別ブランドGUで自ら埋め、ユニクロのSPAを転用して価格帯別マルチブランド体制を築いた経営判断見解【グローバル化の裏で打った「価格帯の穴埋め」】この意思決定の核心は、新規事業の派手さではなく、自社の成功が生む副作用を先回りして埋めた点にある。ユニクロがグローバル旗…
2005年カカクコム #不祥事価格.com不正アクセス事件とサイト全面閉鎖概要閲覧者への無差別なウイルス感染という被害の性質を前に、主力の価格.comを自ら全面閉鎖し、掲載料の全額返金と販売機会損失の補償、システムの全面刷新で信頼の回復を… 見解【主力を自ら止めた判断は、プラットフォームに何を示したか】 2005年の不正アクセス事件が突きつけたのは、集客力の高いサイトほど、その集客力そのものが加害の道具に転じうるという逆説…
2005年カカクコム #業態転換食べログの立ち上げと「第二の柱」化概要価格.com単一事業のリスクに対し、同じユーザー投稿型の手法を外食領域へ別ブランドで広げ、飲食店の掲載料・予約手数料を柱にグループ最大の事業へ育てた新規事業見解【価格比較の隣に築いた「食」のプラットフォーム】食べログの出発点には、価格.comという成功した創業事業への依存を薄めたい、という新規事業の動機があった。ここで選ばれた…
2005年ニチレイ #組織再編純粋持株会社体制への移行と五事業会社への再編概要性格の異なる複数事業を本体集中で運営する限界に対し、会社分割で五つの事業会社へ権限を委ね、持株会社はグループ戦略と資源配分に専念する体制へ組み替えた再編見解【組織を組み替える決断と、使いこなす年月】この再編の核心は、冷凍食品と冷蔵倉庫という、同じ「冷やす」技術から育ちながら市場も採算も異なる二つの事業を、一つの本体で…
2005年富士紡ホールディングス #業態転換持株会社化と研磨材事業への経営資源集中——中野光雄社長体制と中期経営計画「変身06-10」概要慢性化した繊維事業の不振を受け、持株会社制移行と研磨材事業出身の社長登用を通じて事業ポートフォリオを研磨材・化学工業品中心へ組み替えた経営判断見解【紡績会社が下した選択】この経営判断の核心は、持株会社化という組織形態の変更そのものよりも、誰を社長に据えたかという一点にあったとみることができ…
2005年ネクステージ #業態転換ネクステージのクロスセル導入と生涯顧客モデルへの転換概要車両販売単体で痩せる粗利を、車検・保険・板金などアフター領域の付帯販売で補い、乗り換えまでの生涯取引で収益を積み上げる設計への転換見解【規模ではなく、顧客のどこで稼ぐか】この判断の核心は、中古車販売の利益をどこで得るかという問いに、車体そのものではなく顧客との生涯取引という答えを早くに置い…
2005年ワールド #資本政策業績好調のなかで選んだMBOによる非公開化概要業績が安定するなか、上場維持コストと短期業績への市場圧力を避けて長期の事業再構築を優先するため、社長が事実上100%を出資する受け皿を通じて実施した買収総額約2… 見解【長期の視点を得るための代償】この判断の核心は、財務の危機に追われての選択ではなく、業績が堅調なさなかに、経営陣が自らの意思で上場を降りた点にある。上…
2005年ネクソン #組織再編子会社が親会社の事業中核を逆に取り込んだ「親子逆転」再編概要韓国発の事業を日本の法人格で束ねて国際展開するため、親会社の主力事業を子会社が逆に取り込み、東京を事業持株会社、ソウルを開発拠点とする二極構造をつくった再編見解【逆向きの資本移動が残したもの】通常、日本企業の海外進出は、国内の親会社が海外に子会社をつくり、現地事業を傘下に収める形をとる。ネクソンの2005年再編…
2005年 UBE #海外進出カプロラクタムの量産化と、スペイン・タイ現地生産によるナイロン原料の世界供給網の構築概要エネルギー革命後の次の主力として量産化学品を選び、円高・国内コスト劣位と成熟素材の市況競争に対して、国内増設ではなく海外取得・現地生産でカプロラクタム-ナイロン… 見解【有限の石炭から、無限のはずだった工業へ】この判断の核心は、枯れていく石炭に代わる次の柱として量産化学品を選び、それを国内の二極からスペイン・タイの三極へと世界規…
2005年トレンドマイクロ #不祥事パターンファイル配信不具合による大規模PC障害と信頼回復への社内改革概要検証工程を省いた人為的ミスが招いた信頼失墜という危機に対し、品質保証体制を二重化し、経営トップが陣頭に立って顧客対応に総力を挙げることで再建を図った判断見解【スピードと質のはざまで】この決断の中心にあったのは、検証を省いた小さな手抜きが、会社の存立を揺るがしかねない規模の危機に転じ得るという事実であっ…
2005年 SUBARU #経営計画・中期戦略北米市場への集中とクロスオーバーSUVの本格投入概要国内で大手と量を競えない中堅が、SUV需要の大きい北米に経営資源を集め、SIAを生産基盤にクロスオーバー車で市場を深耕した製品・市場戦略見解【一つの市場に賭ける経営】スバルの北米集中は、資源の乏しい中堅が生き残るための、賭けに近い選択であった。国内でも欧州でもなく、SUVとクロスオーバ…
2005年ゼンショーホールディングス #経営計画・中期戦略 MMD戦略の確立とM&Aによる多業態フードチェーンの構築概要牛丼すき家の「製造販売業」（垂直統合）を全業態へ広げるMMD戦略のもと、ココス・はま寿司・ビッグボーイ・なか卯・華屋与兵衛を並列に取り込み、調達・製造・物流の共… 見解【商品ではなく型を売る】この時期の判断の核にあるのは、牛丼という一つの商品で確立した「製造販売業」を、商品ではなく型として捉え直した点にあったと…
2005年西日本旅客鉄道 #不祥事福知山線脱線事故を受けた安全マネジメント改革と、利益優先体質から安全最優先への転換概要定時運行と利益を優先する体質のもとで起きた脱線事故を契機に、安全投資を経営の最上位へ置き直し、機関設計と企業風土の両面で安全最優先へ転換した改革見解【効率への圧力と、安全という前提】この判断の中心にあったのは、利益と定時性を競うなかで後景に退いていた安全を、経営の最上位へ引き上げ直す作業であった。10…
2005年西武ホールディングス #構造改革・リストラコクド・西武鉄道グループの再建 ── サーベラス出資と後藤高志氏招聘による持株会社化概要上場廃止後に表面化した財務危機からの脱却を、外部資本の受け入れと持株会社化による経営体制の刷新で図った再建見解【妥協の上に立った再建という性格】この経営判断の核心は、財務危機からの脱却そのものよりも、創業家一代で築かれた地主経営の統治構造を、外部資本と外部経営者へ…
2005年山之内製薬と藤沢薬品工業の合併によるアステラス製薬の誕生 #経営統合概要国内3位と5位の合併はなぜ「社名一新の対等合併」として演出され、何をもたらしたのか？
2005年三共と第一製薬の経営統合と第一三共の誕生 #経営統合概要なぜ大手2社は合併ではなく共同持株会社から始め、2年かけて完全な合併へと進んだのか？
2005年三菱化学と三菱ウェルファーマの共同株式移転・三菱ケミカルホールディングス設立 #経営統合概要石化の市況変動に揺れる総合化学は、なぜ化学と医薬を持株会社で束ね、KAITEKI経営へと向かったのか？
2005年三菱東京フィナンシャル・グループとUFJホールディングスの経営統合（MUFG発足） #経営統合概要UFJの経営難を起点に、住友信託との争奪を制して国内最大の金融グループはいかに生まれたのか？
2004年ヤクルト本社 #提携・合弁グループダノンとの戦略提携と、16年後の資本関係の解消概要国内訪問販売の成熟と海外拡大の必要から、買い増しで筆頭株主となったダノンを戦略提携へ組み替え、欧州網・共同研究・合弁でグローバル化を進めた提携と、16年後の資本… 見解【外資を筆頭株主に迎え、手放すということ】この提携の出発点は、対等な相互選択というより、招かれざる買い増しへの応答に近かった。ダノンは2000年に交渉が決裂した後…
2004年 SBSホールディングス #M&A・買収雪印物流・東急ロジスティック等の連続買収による「大企業ノンコア物流子会社の受け皿」モデルの確立概要大企業が本業集中のために切り出す物流子会社を、ブランドと組織文化を残したまま財務・ガバナンスだけを統合する持株会社体制で丸ごと引き受け、受け皿としての独自の地位… 見解【20年反復される「受け皿」の型】この2004〜2005年の連続買収の核心は、前年12月期の経常利益がわずか7億円という規模の会社が、単年で160億円規模…
2004年双日 #構造改革・リストラ総額2500億円の損失処理と、航空機ファイナンスという「聖域」への切り込み概要銀行主導の統合で発足した双日が、UFJの再編と格付け低下による資金繰り懸念のなかで総額2500億円規模の損失処理と同規模の増資を打ち出し、旧日商岩井の聖域だった… 見解【銀行に背を押された会社は、どこまで自ら事業を選べるか】この判断の中心には、自らの意思ではなく銀行の都合によって統合し、その後始末を急がされた総合商社の苦しさがある。本来であれ…
2004年 ZOZO #創業・会社設立 17のオンラインショップを廃してECモール「ZOZOTOWN」へ一本化概要分散した買取型セレクトショップECを一つの受託販売モールへ集約し、出店審査と編集権を運営が握るファッション特化型プラットフォームへ転換した事業モデルの再設計見解【既存の売り場を畳んで得たもの】この判断の核心は、財務の危機に迫られた再建ではなく、まだ伸びていた買取型の売り場を自らの手でいったん畳み、一つの受託販売…
2004年鐘紡 #不祥事粉飾決算の発覚と産業再生機構への支援要請概要「低稼働」と呼ぶ不適切な会計処理と押し込み販売の蓄積が629億円の債務超過として発覚し、花王への化粧品事業売却が土壇場で頓挫したため、産業再生機構の支援を仰ぐ以… 見解【一本足経営の限界が問うたもの】鐘紡の産業再生機構入りは、繊維事業の慢性赤字を化粧品の利益で穴埋めし続けた多角化の帰結であり、資金繰りの限界というよりも…
2004年住友化学 #海外進出サウジ・アラムコとの折半合弁による石油精製・石油化学統合コンプレックス「ラービグ」への進出概要原油高が続くなかで原料コストを制するため、産油国サウジの国営石油会社と折半合弁を組み、原料立地に石油精製・石油化学の一貫拠点を築く海外石化戦略見解【正しそうな戦略という陥穽】ラービグの判断は、要素だけを取り出せばどれも理にかなっていた。原料高が続くなかで、産油国に立地し公定価格のエタンを握れば…
2004年サイバーエージェント #新規事業・多角化アメーバブログの立ち上げとメディア事業への参入概要労働集約な広告代理から、赤字を許容してでも自社メディアを保有するモデルへ、事業の性格を組み替えた判断見解【「持つ」側に回ったことの意味】この決断の核心は、稼ぎ方の構造そのものを変えた点にある。広告代理は他社の広告枠や自社の営業力を売る商売で、成長は人員の増…
2004年楽天グループ #M&A・買収旅の窓口・DLJ証券の連続買収による三領域経済圏の構築概要モール単体への依存から脱するため、運営に深入りしない買収で旅行・証券・カードを取り込み、ショッピング・旅行・金融の三領域を会員基盤で束ねた判断見解【「場所貸し」と「金融」で稼ぐ設計】この決断の核心は、モール単体への依存から抜け出すために、みずから運営に深入りしない買収で複数の事業を束ねた点にある。旅行…
2004年富士フイルム #業態転換本業の消失に備えた構造改革「VISION75」と第二の創業概要利益の源泉であった写真フィルムが2000年以降に構造的に消失するなか、保有技術を成長分野へ配り直し、イメージング事業で約5,000人を削減する痛みを伴う構造改革… 見解【何を残し、何を捨てるか】この判断の核心は、財務の危機ではなく、利益の源泉であった本業そのものの消失に、成功体験の当事者がみずから手を入れた点にあ…
2004年 NTN #構造改革・リストラ「NP21」による社内の壁の打破と最高益への復活概要ITバブル崩壊後の業績低迷と重い人件費を、聖域の人員削減と縦割り組織の再編によって克服し、過去最高益への復活を果たした構造改革見解【極限の危機が壊した壁】この経営判断の核心は、前社長の急逝と自身の余命への向き合いという極限のなかで、業績低迷の原因を景気でなく社内の壁に定め、…
2004年シャープ #経営計画・中期戦略液晶一貫生産「亀山モデル」への集中投資概要電卓で培った液晶技術を薄型テレビの主導権へ転じるため、パネルからテレビまでを一つの工場に束ねる一貫生産へ約4,000億円を投じ、製造ノウハウの囲い込みで韓国・台… 見解【独自デバイスへの集中は、どこまで許されるか】この判断の核心は、電卓以来の液晶の蓄積を武器に、パネルからテレビまでを一つの工場へ束ね、製造ノウハウの囲い込みで先行者利…
2004年パイオニア #構造改革・リストラ NECプラズマ事業の買収と、デジタル家電の価格急落概要生産能力で先行するライバルに対抗するためNECのプラズマ事業を約400億円で買収し累計投資1,000億円超の大勝負に出た直後、デジタル家電の価格急落に見舞われて… 見解【市場を創る力と、育てきれないもろさ】この投資判断の核心は、市場を先駆けて創ることに長けた会社が、それを継続的な収益へ育てる力を欠いたまま、装置産業という後戻…
2004年ユニ・チャーム #組織再編「脱・指示待ち」で第2の創業——SAPS経営会議による組織改革概要カリスマ創業者からの承継を機に、意思決定の集中と指示待ち体質を改め、会議体を通じて権限と情報を現場へ開く組織改革見解【カリスマの後に仕組みを置くということ】この改革が向き合ったのは、強い創業者の後をどう継ぐかという普遍的な難題であった。カリスマの号令で動いてきた組織は、その号…
2004年クレディセゾン #提携・合弁髙島屋とのカード事業提携と「系列を超えた等距離政策」概要系列を超えた等距離政策のもと、旧西武のライバルである髙島屋と組んで会員基盤とシェアを広げ、業種・系列を超えたカード再編で中立の勝ち組の座を固める判断見解【系列を捨てることで得た自由】この判断の核心は、出自であるセゾングループの記憶をむしろ制約とみなし、それを断ち切ることで交渉の自由を手に入れた点にある…
2004年ダイエー #構造改革・リストラ自力再建の断念と産業再生機構による再生概要二度の金融支援後も過剰債務と本業の不振が解消せず、民間ファンドによる自主再建を断念して産業再生機構の支援を受け入れた再建見解【規模を追う経営が、規模を手放すまで】この判断の核心は、危機そのものよりも、危機の主導権を誰が握るかという点にあったとみられる。高木社長が民間ファンドによる自…
2004年三井不動産 #業態転換「持たない経営」への転換——不動産を所有せずに稼ぐモデルへ概要不動産を所有し続けることのバランスシート上のリスクを見直し、証券化・共同出資で自社資金を抑えつつ手数料とマネジメント収入で稼ぐモデルへ、事業構造そのものを組み替… 見解【「持てなかった」歴史が変身に変わるとき】この転換を、単なる財務リストラの延長とみると読み違えることになる。持たざる経営は、バブルで負った深い傷への対症療法である…
2004年西武ホールディングス #不祥事西武鉄道の有価証券報告書虚偽記載発覚と東証上場廃止概要コクドによる名義株を通じた株主構成の虚偽記載が約40年続き、発覚後に東京証券取引所が上場廃止を決定した不祥事見解【同族支配の限界という問い】この事件の核心は、単なる会計上の誤記ではなく、堤康次郎氏の代からおよそ40年にわたって温存されてきた名義株というブラック…
2004年近鉄グループホールディングス #事業売却・撤退近鉄バファローズの消滅、オリックス合併という「名誉ある撤退」概要パ・リーグ球団に共通する構造的な赤字に、親会社本体の財務悪化と沿線価値の希薄化が重なり、球団経営そのものからの撤退に至った見解【撤退が転換の呼び水になった皮肉】この決断の核心は、単なる財務危機への対応ではなく、球団保有が果たしてきた「宣伝」としての価値そのものが失われた点にある。…
2004年センコーグループホールディングス #経営体制・承継福田泰久氏のセンコー社長就任と「陸運業界ビッグ5入り」宣言概要新中期経営計画の始動と経営陣若返りを機に社長を交代し、新体制のもとで非物流事業の強化とM&Aによる事業領域拡大を志向する経営戦略へ転換した見解【破綻企業の救済という最初の一手が持つ意味】この判断の出発点にあったのは、就任時に語られた「陸運業界ビッグ5入り」という抽象的な目標であった。だが、それを最初に具体…
2004年関西電力 #不祥事美浜3号機配管破損事故と全原発停止・サポート子会社の再編概要電力自由化に伴うコスト圧縮のもとで検査と保守が関連会社に委ねられ形骸化した結果、死亡事故が発生。全原発停止とサポート子会社の再編で安全管理体制の立て直しを迫られ… 見解【効率と安全のあいだで】この事故の核心には、原発への依存度が最も高い会社が、自由化のもとで効率を追ううちに、検査という地味な仕事の意味を痩せさせ…
2004年電源開発 #資本政策電源開発の完全民営化と東証一部上場——52年ぶりに「国の後ろ盾」を手放す概要行政改革会議の特殊法人合理化方針で1997年に民営化が閣議決定され、2003年の電源開発促進法廃止を経て、2004年10月に東証一部へ上場。政府・9電力の保有株… 見解【後ろ盾を失うということ】この判断の核心は、規制と支援を同時に受けてきた国策会社が、その両方を手放して自らの判断だけで立つと決めた点にある。政府と…
2004年ソフトバンクグループ #新規事業・多角化福岡ダイエーホークスの買収と球団保有概要再建下のダイエーが手放す福岡ダイエーホークスの興行権を、本命視されないなかで買い取り、Yahoo!BBの知名度づくりと地元密着を狙って球団保有に踏み込んだブラン… 見解【「利益ゼロ」の球団を、あえて抱えた理由】この買収の核心は、球団単体では利益が出ないと分かったうえで、あえて引き受けた点にある。プロ野球は黒字にならないという業界…
2004年ソフトバンクグループ #M&A・買収日本テレコムの買収と固定・携帯通信への布石概要NTT一強の固定通信市場で苦戦する日本テレコムを約3,400億円で買収し、法人顧客基盤と光ファイバーを確保して、消費者向けの先行投資モデルを法人・携帯通信へ広げ… 見解【「投資会社」から「通信会社」への曲がり角】この買収の意味は、単に固定通信という事業を1つ増やしたことにとどまらない。1990年代後半から2000年前後にかけて、ソ…
2004年住友信託銀行とUFJの信託事業統合 #経営統合概要なぜ基本合意した信託事業の統合がUFJの白紙撤回で破談し、25億円の和解に至ったのか？
2004年太陽生命・大同生命・T&Dフィナンシャル生命の経営統合とT&Dホールディングス発足 #経営統合概要なぜ中堅生保3社は合併ではなく連邦型の上場持株会社を選び、生命保険を中核とする日本初の上場持株会社が生まれたのか？
2003年 SBSホールディングス #業態転換メール便事業の売却と3PL特化への転換概要郵政民営化という外部の制度変化を見据え、価格競争に飲み込まれるメール便事業を手放し、身軽な財務体制でM&A中心の3PL事業へ転換する構造改革見解【効率の論理と、公式記録に残らない決断】この判断の核心は、何を捨てるかを先に決めたことにある。信書・小口貨物を扱うメール便は、郵政民営化という制度変化の前で価格…
2003年日本マクドナルド #経営体制・承継藤田田氏の退場と米本社による直接統治への転換概要2期連続の最終赤字でカリスマ創業者への市場評価が反転するなか、藤田商店と米マクドナルド本社が提携を解消し、藤田家が経営権を失って米本社が大株主となり、異業種出身… 見解【カリスマの終わらせ方と、外資本社化がもたらしたもの】この転換の核心は、財務の危機そのものよりも、一代のカリスマが築いた強みが制度として残らなかった点にある。折半出資の破格の…
2003年 JT #構造改革・リストラ好業績下で断行した国内たばこ事業の構造改革——工場の大量閉鎖と4,000人削減概要喫煙率の低下と増税で構造的に縮む国内たばこ市場に対し、専売公社時代から抱えた過剰な生産体制を工場閉鎖と希望退職で圧縮した国内構造改革見解【稼げるうちに畳むという論理】この構造改革の中心にあったのは、市場が本格的に縮む前に、まだ稼げるうちに拠点と人員を削るという判断であった。喫煙率の低下…
2003年セーレン #業態転換下請け染色からの脱却と、自動車内装材・一貫生産への業態転換概要発注元に採算を握られる委託加工の下請け構造から脱するため、在庫リスクを負う自動車内装材へ参入し、原糸から最終製品までの一貫生産と独自技術で自ら値決めできる事業へ… 見解【下請けを抜けるという長い仕事】この転換の核心は、一つの製品を当てたことではなく、事業の構造そのものを組み替えた点にある。委託加工は在庫を持たず加工料を…
2003年インターネットイニシアティブ #資本政策クロスウェイブ破綻とNTTグループからの増資受け入れ概要クロスウェイブ破綻で生じた損失を自社の財務体力で吸収できず、NTTグループからの増資で財務を立て直す一方、創業以来の独立路線を資本面でいったん手放した判断見解【独立とは何を守ることだったのか】この資本政策の性格は、事業の失敗に対する財務の後始末という一面だけでは捉えきれない。合弁のクロスウェイブを通じてNTTの…
2003年武田薬品工業 #事業売却・撤退非医薬事業を切り、医療用医薬品に絞った武田國男氏の選択と集中概要食品・化学品・農薬・ビタミンなどの非医薬事業を1990年代から2000年代にかけて順次売却し、人員削減とカンパニー制で身軽にして経営資源を医療用医薬品へ集中させ… 見解【集中がひらいた道と、残した弱点】武田國男氏の選択と集中は、単年の決断ではなく、1993年の社長就任から2007年の非医薬売却まで、十年あまりをかけて固ま…
2003年サイバーエージェント #経営体制・承継「終身雇用」の方針と離職率低減への人事改革概要高い離職率で疲弊する若い組織に、長期雇用の方針と人事制度の整備で定着をもたらした人事改革見解【使い捨てないことを競争力にした人事】この改革の要点は、実力主義のベンチャーが、あえて日本型の長期雇用を自らの武器として取り込んだ点にある。高い離職率は当時の…
2003年ニデック #M&A・買収三協精機製作所の買収と再建概要FDBモータ投資の回収難で人員削減に沈む競合の三協精機に資本参加して筆頭株主となり、雇用を保ったまま再建して精密機器の拠点を取り込んだ判断見解【淘汰の受け皿という買収の、意味と重さ】この判断の核心は、価格でも規模でもなく、沈んだ競合を潰さずに引き受けたところにある。三協精機はFDBという同じ土俵で日本…
2003年アンリツ #経営計画・中期戦略携帯通信の世代交代を先取りしたモバイル計測への先行投資概要通信バブル崩壊の底で3G以降のモバイル計測へ先行投資し、世代交代のたびに回収を重ねて主力事業に育てた戦略見解【波に賭ける、忍耐の投資】この判断の特徴は、目先の業績ではなく、まだ来ていない世代へ資源を投じた点にある。ITバブル崩壊で在庫の怖さを味わった直後…
2003年サイゼリヤ #海外進出中国・上海への進出による低価格モデルの海外移植とアジア利益柱への反転概要国内で確立した低価格・製造直販の型を中国・上海へ移植し、赤字を織り込んで出店密度を積み上げた結果、アジア（中国中核）が国内不振を補うグループの利益柱へ反転した海… 見解【国内で生まれた型を、次はどこへ置くか】この判断の性格は、海外へ売り場を広げたことよりも、国内で磨いた原価設計をそのまま別の市場へ移せると見切った点にある。立地…
2003年 HOYA #ガバナンス ROE経営と米国型ガバナンスへの移行概要米国事業からROEの低さを問われたことなどを契機に1990年代半ばに始めた資本効率重視の経営を、2003年6月の委員会設置会社への移行と社外取締役が過半を占める… 見解【資本効率を、統治のかたちにした会社】この経営判断の核心は、資本効率を掲げる経営を、掛け声にとどめず統治のかたちにまで落とし込んだ点にある。1990年代半ば、…
2003年そごう #組織再編旧敵・西武百貨店との経営統合——「西武化」再建とミレニアムリテイリング傘下入り概要破綻したそごうが元西武百貨店会長の和田繁明氏を迎え、個店主義を捨てた「西武化」で9店閉鎖・約3200人削減の再建を断行、2003年に西武百貨店と経営統合してミレ… 見解【破綻を触媒にした統合】そごうの再建が示したのは、破綻した企業を甦らせる力が、必ずしも自力の内には無いという逆説であった。かつて売り場を奪い合っ…
2003年丸井 #構造改革・リストラ丸井の組織制度改革——希望退職・成果主義・システム刷新の同時断行と撤回概要10年を超える小売低迷の原因を組織と制度の硬直に求め、希望退職・成果主義・システム刷新を一度に断行したが、社員の信頼を損ない4年で撤回した組織改革見解【何を原因と見立てるか、が改革の成否を分ける】この判断の核心は、財務の危機への応急処置ではなく、長い低迷の原因をどこに見立てたか、にある。当時の経営陣は原因を組織と制…
2003年りそなホールディングス #構造改革・リストラ預金保険法102条の初適用による公的資金約1兆9,600億円の受け入れと、外部招聘した細谷英二会長のもとでのリテール銀行再建概要繰延税金資産の取り崩しで自己資本が国内基準を割り込んだりそなホールディングスが、預金保険法第102条第1号による約1兆9,600億円の公的資金を受け入れて実質国… 見解【国有化が残したもの】この判断の重さは、危機の底で経営の担い手を外に求めた思い切りにある。破綻処理ではなく予防的な資本増強という初めての枠組み…
2003年東武鉄道 #新規事業・多角化東京スカイツリー建設への1,430億円投資概要地上デジタル放送移行を機に浮上した新電波塔の建設地に自社保有地を提供し、沿線価値の向上と収益源の多角化をねらった大型投資判断見解【巨額投資と、その先に残る問い】有利子負債8,100億円を抱えるさなかに1,430億円を単独で投じるという判断は、電波塔という一見畑違いの案件を、沿線価…
2003年スクウェア・エニックス・ホールディングス #組織再編映画『ファイナルファンタジー』の失敗が導いたエニックスとスクウェアの合併概要映画事業の失敗で経営危機に陥ったスクウェアが、出版社型で安定した黒字を保つエニックスに合流し、エニックスを存続会社として吸収合併された経営統合見解【「危機の統合」が残したもの】この合併の型には、危機に陥った側が身軽な側に合流する統合でありながら、発表の場では「攻めの合併」という前向きな言葉が選ば…
2003年三井化学と住友化学の経営統合 #経営統合概要国内最大の総合化学会社を生むはずだった「世紀の大統合」は、なぜ統合比率と経営方針で白紙撤回されたのか？
2002年日本ハム #不祥事牛肉偽装事件の発覚と創業家一族の経営退場概要BSE対策として国が導入した国産牛肉の買い取り制度を子会社が悪用した偽装が発覚し、不買運動と信頼失墜のなかで創業家一族の引責辞任と経営体制の刷新に至った不祥事対… 見解【けじめの重さと、統制が残したもの】この事件が日本ハムに迫ったのは、単なる責任者の交代ではなく、創業家が一代で築いた会社の統治のかたちそのものへの問い直しで…
2002年カカクコム #資本政策主要株主の変遷（デジタルガレージ→CCC→電通→KDDI）概要デジタルガレージ、CCC、電通、KDDIへと主要株主が次々に入れ替わりながらも、いずれも過半を握らず、カカクコムが独立した経営を保ち続けた資本の来歴見解【親会社が二転三転しても事業が揺らがなかったのはなぜか】カカクコムの資本の来歴で目を引くのは、主要株主が創業者から穐田誉輝氏、DG、CCC、電通、KDDIへと次々に替わりながら…
2002年宝ホールディングス #組織再編持株会社化による酒類・バイオ二事業の分割概要収益サイクルとリスクの異なる酒類とバイオを、物的分割で別法人へ切り出し、事業ごとに独立した経営判断と資本市場対話ができる持株会社体制へ組み替えた組織再編見解【二つの流れを別々の会社に入れた判断】この分割の芯にあるのは、酒とバイオという性格の異なる二つの流れを、別々の会社に入れ直した判断である。成熟した酒類の安定収…
2002年帝人 #ガバナンス社外委員が社長候補を審査する後継者選抜システムの構築と長島徹社長の選出概要資本市場が経営の透明性を求めるなか、社長の独断に頼らず社外委員が後継候補を審査する仕組みを制度として確立し、長島徹氏への継承につなげた見解【手続きが人を選ぶということ】この決断の核心は、誰を選んだかよりも、どう選んだかにある。社長という最も属人的になりがちなポストを、社外委員の前でのプレ…
2002年中外製薬 #提携・合弁スイス・ロシュとの資本業務提携と経営権の過半譲渡概要国内市場の縮小と主力薬エポジンの特許切れを前に、経営権の過半をロシュへ委ね、世界的な販売網と抗体医薬のパイプラインを取り込んで研究開発型のバイオ医薬企業へ移るた… 見解【独立の看板と、成長の原資】この判断の特徴は、独立系の創業家企業が、経営権の過半を外資へ渡してなお、上場・社名・経営陣という独立の形を条件として残し…
2002年楽天グループ #業態転換「不動産型」から「フランチャイズ型」への料金体系転換概要出店数に依存する月額固定モデルの限界に対し、売上連動の従量課金と出店者支援型の営業へ切り替え、出店者とともに伸びる収益基盤を作った転換見解【経済圏の収益基盤を準備した転換】この意思決定の核心は、業績が絶好調のうちに、成功を支えてきた料金モデルそのものへ手を入れた点にある。出店数に比例して収入…
2002年 JVCケンウッド #構造改革・リストラ債務超過に陥ったケンウッドの再建と業務用・車載への事業転換概要3期連続赤字と連結170億円の債務超過という財務危機に対し、外部から招いた社長のもとで債務の株式化・人員削減・不採算事業の縮小を進め、成長事業の携帯電話を切って… 見解【創業事業への愛着と、それを選別する冷徹さ】この再建で目を引くのは、赤字部門を一律に切る手法ではなく、稼ぐ事業と失う事業を仕分けたうえで、赤字でも自社の核とみた家庭…
2002年 NEC #構造改革・リストラ半導体事業の分社化とNECエレクトロニクスの設立概要DRAM価格の崩壊で赤字の主因となった半導体を本体から切り離し、独立採算とスピード経営で立て直す構造改革見解【内製一体の祖業を切り出すということ】この判断の中心にあるのは、世界首位まで登りつめた祖業を、赤字を理由に本体から切り離せるかという問いであった。半導体はC&…
2002年富士通 #構造改革・リストラ連結最終赤字3,825億円からの再建と黒川博昭の構造改革概要上場後最大級の赤字を機に社長を代え、ハード依存からの脱却とリストラで赤字体質の立て直しに動いた構造改革見解【縮められても、描けなかった20年】この再建の意味は、成功譚としてよりも、構造改革の難しさを映す事例として重い。方向はすでに1993年から分かっていた。汎用…
2002年三洋電機 #提携・合弁中国ハイアールとの資本提携 ──「箱舟経営」と普及品市場の譲り渡し概要中国メーカーの低価格攻勢という市場環境に対し、正面の消耗戦を避けて中国最大手ハイアールと提携し、部品・OEMの大市場を取りに行った戦略見解【正しい戦略と、測り違えた相手】この提携は、戦略の筋の良さと相手の見立ての甘さが同居した判断であったとみることができる。中国勢との正面の消耗戦を避け、部…
2002年カナデビア #事業売却・撤退祖業・造船の分社化と環境企業への転身概要造船不況で悪化した事業構造を是正するため、祖業の造船をNKKと統合して折半出資のユニバーサル造船へ分社し、ごみ焼却プラントなど環境・機械事業を主力とする会社へ転… 見解【祖業の看板より、生き残れる事業構成へ】この判断の核心は、単年度の赤字への対応ではなく、造船に偏った事業構造そのものへ、名門が自ら手を入れた点にある。社名に「造…
2002年 IHI #事業売却・撤退造船事業の分社化とIHIマリンユナイテッドの発足概要円高と韓中勢の台頭で構造不況業種となった造船を、川崎重工との破談を経て住友重機械との合弁へ移し、祖業を本体から分社化した判断見解【祖業を畳むという判断の重さ】この分社化の核心は、造船という一事業を切り離した手際よりも、会社が半世紀にわたって背負ってきた祖業を本体の外へ出す判断に…
2002年任天堂 #経営体制・承継任天堂・山内溥氏から岩田聡氏への社長交代概要身内に適任者を求めず、ソフト事業を率いる「特殊な才能」を持つ創業家外の岩田聡氏へ社長を委ね、引退に備えて厚くした手元資金とともに次世代へ経営を渡した事業承継見解【求心力を、才能と資金に置き換える】この交代の要点は、後継者を身内から出さないと早くから決めていた山内社長が、会社の求心力そのものを次の世代へ渡せる形に組み…
2002年丸紅 #構造改革・リストラ「負け組」からの再建──不良資産の抜本処理と財務立て直し概要不良資産処理の遅れで信用不安に陥り株価100円台まで沈んだ丸紅が、勝俣宣夫社長のもとで抜本処理・グループ整理・鉄鋼統合・融資枠確保で財務を立て直し、資源高を追い… 見解【守りを固めてから、市況の波に乗る】この意思決定の核心は、派手な成長策ではなく、まず潰れない体をつくることに集中した点にある。不良資産の処理に遅れた丸紅は、…
2002年岩谷産業 #構造改革・リストラ牧野明次体制の「量から質への転換」―戸建住宅事業撤退と水素先行投資概要バブル崩壊後の平成不況で温存された戸建住宅など低収益の周辺事業を整理し、経営資源を産業ガス・LPガス・水素の中核事業へ再配分した構造改革見解【量から質への転換をどう評価するか】この決断の核心は、財務危機への対応ではなく、平成不況という緩やかな逆風のなかで、創業者の代からの遺産をどう手仕舞うかとい…
2002年東急 #事業売却・撤退航空事業への参入と撤退——東亜国内航空への出資から日本エアシステムの統合まで概要筆頭株主として約30年関与した航空事業を、バブル後の再建と同時多発テロ後の航空不況のなかで日本航空グループへの経営統合を通じて手放し、鉄道・不動産・生活サービス… 見解【参入と撤退が描いた弧】鉄道会社であった東急が、なぜ空へ向かったのか。五島昇社長が航空に賭けたのは、鉄道を敷き、沿線を宅地に変え、その人口が乗客…
2002年ファーストリテイリング #経営体制・承継柳井正氏の社長退任と玉塚元一氏の登用概要フリースブームの反動による減益のなかで、創業者への依存から脱するため53歳の柳井正氏が39歳の玉塚元一氏へ社長を譲った世代交代見解【好調な創業者が試した「自分がいなくても回る経営」】この意思決定の核心は、事業の失敗を若手に押しつける後始末の人事ではなく、成功した創業者が自らの求心力への依存を解こうとし…
2002年日本航空と日本エアシステムの経営統合 #経営統合概要国内2社の統合はなぜ実現し、国際線と国内線の補完で何を狙ったのか？
2002年川崎製鉄とNKK（日本鋼管）の経営統合とJFEホールディングス発足 #経営統合概要新日鉄に対抗する「2位連合」はなぜ生まれ、鉄鋼業界の2極化を起こしたのか？
2002年東京海上火災と日動火災の経営統合とミレアホールディングス設立（国内初の上場保険持株会社） #経営統合概要なぜ生損保を束ねる総合金融グループ構想は縮退し、国内初の上場保険持株会社が生まれたのか？
2002年大和銀行とあさひ銀行の経営統合とりそなホールディングスの誕生 #経営統合概要都銀再編から取り残された2行はなぜ統合し、なぜ約2兆円の公的資金で実質国有化に至ったのか？
2001年ニッスイ #M&A・買収 1億7500万ドルで米国首位ブランドを買った前例なき北米進出概要漁場確保と輸出に閉じていた海外戦略を、ユニリーバからの米国首位ブランド一括取得によって現地ブランド保有・小売直販モデルへ転換した事業戦略上の買収見解【前例なき買収がもたらした柱と弱み】この判断の中心にあるのは、輸出で原料を売る会社が、海外で製品を売る会社へ姿を変えるための、最も早い手立てとしての買収であ…
2001年日清製粉グループ本社 #組織再編全事業の再分社と純粋持株会社「日清製粉グループ本社」への移行概要多角化した事業群を本社に束ねる集権体制の機動性の限界を受け、全事業を分社して純粋持株会社の傘下に置き、事業会社ごとの自立と損益責任を促す分権型経営へ転換した再編見解【集権と分権のあいだで】この再編の芯にあるのは、多角化した事業群を一つの会社で束ねるか、切り分けて独立させるかという、集権と分権のあいだの選択で…
2001年アスクル #構造改革・リストラアスクル、「EC先駆者」評価の反動と岩田社長の原点回帰概要業績予想の下方修正を機に株価が急落し、「EC先駆者」という評価と流通業としての実態との差が問われるなか、岩田社長が顧客第一主義の原点に立ち返り情報開示の立て直し… 見解【過大な期待とその代償】この株価急落の核心は、財務内容そのものの破綻ではなく、メディアと市場が作り上げた「EC先駆者」という像と、カタログとファ…
2001年カゴメ #資本政策株主を「ファン」に変える——個人株主10万人構想と安定株主基盤の構築概要株式持ち合いの解消で放出される株の受け皿を個人投資家に求め、優待・懇親会など個人向けIRで株主を製品ファンとして囲い込み、個人を最大の安定株主とする資本政策見解【株主を顧客として迎えるということ】カゴメの株主10万人構想は、資本政策の技術であると同時に、会社を誰に向けて経営するかという問いへの一つの答えでもあった。…
2001年ロート製薬 #新規事業・多角化スキンケアへの本格投資——製薬会社が化粧品で「肌ラボ」を生む概要成熟した大衆薬への依存から抜けるため、皮膚科学の知見を機能性化粧品へ転換してスキンケアへ本格投資し、「肌ラボ」を軸に医薬品と化粧品を両輪とする収益構造へ転換した… 見解【畑違いを、強みの延長に変える】この判断の核心は、医薬品への依存から抜け出す道を、まったくの畑違いにではなく、皮膚科学という自社の強みの延長に見いだした…
2001年ヤフー #提携・合弁ヤフーのYahoo! BB参入とモデム販売収入への傾斜概要ソフトバンクのブロードバンド戦略の中核会社としてYahoo! BBに参画し、モデム販売収入を自社の損益に取り込んで広告不況下の売上を下支えした事業判断見解【親会社の戦略が映した「実業か、株価か」】この判断の核心は、ヤフー自身の事業戦略というより、親会社ソフトバンクのブロードバンド賭博に、ヤフーが自らの損益をどこまで…
2001年サイバーエージェント #株主提案村上ファンドの接近と買収防衛概要現金超過の歪みを突いた村上ファンドの買収圧力に対し、三木谷氏の出資とワラント行使で創業者の支配権を守った買収防衛見解【現金という弱点と、貫いた長期投資】この攻防が突きつけたのは、バブルの頂点で得た資金余力が、そのまま会社の存続を脅かす弱点に転じるという皮肉である。時価総額…
2001年資生堂 #構造改革・リストラブランド集約とチェーン店再生概要約100に膨らんだブランドを中核へ集約し、新チャネルではなく大正時代からのチェーン店網の再生に資源を集中して赤字から立て直した選択と集中の判断見解【選択と集中という、資生堂の反復】この判断の意味は、拡大の反対側へ転じた点にある。1987年の販社在庫の一括回収で数量拡大モデルを断ち切り、1997年に7…
2001年ブリヂストン #不祥事米ファイアストンの欠陥タイヤ問題と大規模自主回収概要海外子会社の欠陥タイヤ問題に大規模自主回収で対処し、権限委譲の下で断絶していたリスク情報の経路と経営体制を作り直した危機対応見解【買った会社を、どこまで自社の管理に組み込むか】この判断の核心は、製品事故そのものよりも、海外子会社に委ねた権限とリスク情報が経営のトップに届かなかったという、連結ガバ…
2001年コマツ #構造改革・リストラ坂根正弘の「ダントツ経営」による経営構造改革とV字回復概要建設機械の景気変動と多角化の行き詰まりから大幅な連結赤字に陥ったコマツが、固定費削減と選択と集中による「一度限りの大手術」を断行しつつ、ダントツ商品とKOMTR… 見解【代を重ねるごとに強くなる会社】この構造改革の核心は、赤字という痛みを景気の谷で一度に引き受けたうえで、切り縮めるだけに終わらせなかった点にある。製品ラ…
2001年東芝 #事業売却・撤退汎用DRAMからの撤退とNAND型フラッシュメモリへの集中概要DRAM世界一の地位を築いた東芝が、コモディティ化と市況急落を受けて汎用DRAMから撤退し、NAND型フラッシュメモリとシステムLSIへ資源を集中させた選択と集… 見解【世界一を畳むという選択】この判断の核心は、世界一という地位そのものよりも、その地位が置かれた市場の性格を見極めた点にあるとみることができる。汎用…
2001年パナソニック #業態転換中村邦夫の「破壊と創造」——事業部制の解体とグループ5社の完全子会社化概要上場後初の赤字と成長の停滞を前に、事業部の重複・縦割りと分社経営という創業者以来の仕組みを崩し、ドメイン制・5社完全子会社化・人員削減で構造を作り替えた業態転換見解【創業者の遺産を壊すということ】中村改革の重さは、切ったものが不採算事業ではなく、松下幸之助が遺した組織思想そのものだった点にある。分社による自主責任経…
2001年良品計画 #構造改革・リストラ松井忠三による無印良品の再建と衣料品のヨウジヤマモト全面委託概要見かけの高収益が崩れた無印良品を、死に筋在庫の処分と衣料品のデザイン全面委託で立て直した松井忠三の再建見解【安さより、商品の完成度で稼ぐ会社へ】この再建の核心は、財務の穴埋めそのものより、稼ぎ方の前提を入れ替えた点にある。無印良品は「わけあって、安い」を旗印に支持…
2001年 SCREEN HD #経営計画・中期戦略枚葉式ウエハ洗浄への転換と300mm対応装置の先行量産概要バッチ式の量産効率を守るか、微細化・300mm大口径化に対応する枚葉式へ跳ぶか——1枚ずつ洗う枚葉式に賭けて300mm対応装置を先んじて投入・量産し、のちの主流… 見解【足元の効率を守るか、次の技術に張るか】この決断の核心は、当時の主流だったバッチ式の量産効率を守るのではなく、微細化と300ミリという技術の変化に賭けて、1枚ず…
2001年セイコーグループ #組織再編持株会社への移行と祖業ウオッチ事業の分社概要多角化で拡散した事業群を機能別の専門会社へ相次いで分社し、祖業のウオッチ事業まで切り出して本体を持株会社化。各事業の独立採算と経営責任の明確化により、単一メーカ… 見解【体制を整えることと、束ねる人を得ること】この判断の核心は、多角化で抱え込んだ事業群を、それぞれに損益と経営者を負わせた独立の会社へ切り分け、その上に統括する層を…
2001年ユニ・チャーム #経営体制・承継高原豪久社長への親子承継と「受命体質」からの脱却概要カリスマ創業者のトップダウンが残した指示待ち体質と業績の陰りを前に、二代目へ承継して社風そのものの転換を託す判断見解【成功体験を捨てる承継】この承継の要は、創業者が自らの成功体験を「捨てるべきもの」と見なした点にあった。40年かけて築いた型が、成熟と競争のなか…
2001年 T&Dホールディングス #M&A・買収破綻した東京生命の受け皿 ── 太陽・大同が引き受けたT&Dフィナンシャル生命の源流概要経営提携中の太陽生命・大同生命が、破綻した中堅生保・東京生命を共同で引き受けて株式会社化し、自前で持たない銀行窓販の担い手となる受け皿会社（T&Dフィナンシャル… 見解【破綻の受け皿が、統合の3本目になった】この判断の芯は、破綻処理を成長の機会へ変えた点にある。太陽・大同は、1999年に組んだグループに欠けていた銀行窓販という…
2001年東日本旅客鉄道 #新規事業・多角化 Suicaの全面導入と、交通ICから電子マネー・生活決済への拡張概要磁気式改札に代わる非接触IC（FeliCa）を全駅へ全面導入し、乗車券から電子マネー・モバイル決済・生活サービスの基盤へと用途を広げた技術発の多角化見解【改札の内から、街の外へ】この判断の中心にあるのは、改札を通すためだけに磨いた非接触ICの技術を、乗車券の枠に収めなかった選択である。首都圏の1日…
2001年ボーダフォン(現ソフトバンク) #M&A・買収英ボーダフォンによる日本テレコムの子会社化 ── 固定通信と携帯J-フォンの外資支配概要通信自由化と時価会計で市場に放出された日本テレコムの株を、世界最大の携帯資本ボーダフォンが段階取得で66.7%握り、固定通信と携帯J-フォンの双方を世界戦略に組… 見解【呑み込んだ市場を持て余すということ】この買収の面白さは、世界最大の携帯資本が資金力にあかせて日本の固定と携帯を一挙に呑み込みながら、その市場の作法を最後まで…
2001年光通信 #新規事業・多角化ネットバブル期の対外投資とクレイフィッシュをめぐる経営権争い概要本業の急成長で得た資金と高株価を元手に社外のネットベンチャーへ出資したが、バブル崩壊で価値が痩せ、投資損失引当金103億円と経営者個人の私財投入、創業者との経営… 見解【熱狂の投資から、規律ある投資へ】この投資の失敗の核心は、本業で得た資金と高い株価を、明確な物差しのないまま社外のベンチャーへ投じた点にある。市場が熱狂し…
2001年ソフトバンクグループ #新規事業・多角化 ADSL参入とYahoo!BBの危機概要ネットバブル崩壊後の新たな収益の柱として、莫大な先行投資でYahoo!BBのADSL加入者を囲い込み、売上を超える赤字と「解体」の懸念に耐えて損益分岐点突破を目… 見解【売上の2倍の赤字を許容できる会社】この決断の核心は、単にADSLという事業へ参入したことではなく、売上の2倍を超える赤字を数年にわたって許容しきった点にあ…
2001年さくら銀行と住友銀行の合併・三井住友銀行の発足 #経営統合概要旧財閥の壁を越えた大手行合併は、なぜ「住友主導」と評されたのか？
2000年大和ハウス工業 #資本政策大和ハウス工業の「有利子負債ゼロ」への転換概要財務が健全なうちに「有利子負債ゼロ」を数値目標に掲げ、不動産売却と含み損処理で無借金経営へ転換し、金利上昇に耐える財務規律を制度化した見解【好況期に守りを固めるという選択】この決断の特徴は、財務がすでに健全だったにもかかわらず、あえて「有利子負債ゼロ」という数値目標を掲げた点にある。純有利子…
2000年アスクル #新規事業・多角化アスクル、インターネット受注による法人向けBtoB EC先駆モデルの確立概要顧客の声を経営に直結させる仕組みを核に、電話・ファクス中心の受注をインターネットへ広げ、エージェント制度と物流網を組み合わせた法人向けBtoB EC先駆モデルを… 見解【顧客志向の徹底とEC先駆者評価の代償】この経営判断の核心は、インターネットという技術そのものではなく、顧客の要望を経営の中枢に取り込む仕組みを先に作り、その実…
2000年神戸物産 #業態転換業務スーパーによる製販一体（食のSPA）モデルの確立概要大手が握る「流通」の土俵を降り、製造から卸・販売までを一社で貫く製販一体のFC業態へ会社を作り替えた業態転換見解【「流通」を捨てて「製造」を選んだこと】この判断の核心は、地方の一食品スーパーが、大手と同じ土俵である「流通」から降り、食品の製造という別の土俵を自ら作った点に…
2000年電通グループ #提携・合弁米SIPS最大手マーチファーストとの合弁による、ネット時代のコンサルティング事業への進出概要インターネットの普及でテレビ広告枠の取次という強みが相対的に弱まるなか、戦略立案からシステム構築までを担うコンサルティング機能を合弁で外部から取り込む見解【広告取次の外へ踏み出すということ】この合弁は、広告枠の取次で成長してきた電通が、その外側にある業態へ足を踏み入れた早い試みにあたる。テレビ広告枠を押さえる…
2000年サイバーエージェント #資本政策 ITバブル頂点での東証マザーズ上場と株価暴落概要バブル頂点での上場で巨額資金を得た直後に株価が暴落し、資本市場との向き合い方と自社媒体保有への転換を迫られた経験見解【バブルの資金が生んだ長期の投資余力】この上場が残したものは、二つに整理できる。一つは、資本市場と向き合う経営者としての痛切な学びである。時価総額3,900億…
2000年豊田自動織機 #M&A・買収スウェーデンBTインダストリーズの買収による産業車両の世界首位概要国内首位のフォークリフト事業を世界規模へ広げるため、欧州で強い屋内用小型運搬機器の世界首位BTインダストリーズを段階取得で子会社化し、産業用運搬機器の世界トップ… 見解【首位を守るために海外の首位を買う】この買収の核心は、国内で築いた首位を世界で守り抜くために、自前の成長ではなく現地の首位企業を取り込む道を選んだ点にある。…
2000年赤井電機 #構造改革・リストラ香港資本の傘下入りによる延命と、独立電機メーカーとしての終焉概要輸出特化構造の為替脆弱性とVHS規格競争での薄利で採算が崩れ、三菱グループに代わる香港資本の下で大量リストラと国内生産撤退による延命をはかったが、資金繰りが破綻… 見解【輸出高収益モデルの終着点】赤井電機の終わりは、戦後の成長を支えた輸出特化の構造がそのまま重荷へ転じた帰結として読むことができる。売上の9割を輸出に…
2000年 IHI #M&A・買収日産自動車からの宇宙航空事業取得と航空・宇宙への転換概要造船の構造的な縮小を見据え、戦前来の航空技術を土台に、日産の宇宙航空事業を取得して航空エンジンと宇宙を次の収益の柱に据えた判断見解【「残った集中」の始まりにあった能動的な布石】のちにIHIの航空エンジン集中は、造船や非注力事業を切り離した末に「消去法で残った」構造としてしばしば語られる。ただ、そ…
2000年三菱自動車 #提携・合弁ダイムラークライスラーとの資本提携概要自力再建を断念し、GM・フォードとの交渉が流れた末に残ったダイムラークライスラーへ株式34%を譲り、乗用車の経営をドイツ資本に委ねた資本提携見解【外資に賭けた再建の、日産とは逆の結末】この決断は、同じ時期にルノーの傘下で「聖域なき再建」を遂げた日産と、しばしば並べて語られた。だが両社の病は似て非なるもの…
2000年スギホールディングス #業態転換安売りに背を向けた調剤併設ドラッグストアという業態選択概要安売りに傾く当時のドラッグストア業界で、スギ薬局が利益の薄い処方箋調剤を全店併設の主軸に据え、上場を機に医薬分業の受け皿となる全国チェーン化を掲げた業態選択見解【逆張りが、本流になるまで】この判断の芯は、業界の追い風から意識して身を引いた点にある。1990年代のドラッグストアは安さと売場面積で競い、その競争…
2000年伊藤忠商事 #構造改革・リストラ特別損失約3,950億円の一括計上によるバブル期不良資産の清算概要バブル期に膨らんだ不動産中心の不良資産を、1998年就任の丹羽宇一郎氏が先送りせず一括処理した財務リストラ。2000年3月期に単独約3,950億円・連結3,03… 見解【負の遺産を先送りしない、という選択】この判断の核心は、財務に沈んでいた含み損を先送りせず、単年度の巨額赤字を引き受けてでも一度に清算した点にある。10年、2…
2000年三菱商事 #提携・合弁ダイエーからのローソン株取得と資本業務提携概要EC・金融の拠点として全国の店舗網を得るため、再建中ダイエーからローソン株20%・約1,700億円を取得し、経営に参画した資本業務提携見解【消費の現場で先取りした「入れ替え」の経営】この判断の意味は、商社が「川下」を資本で押さえにいった点にある。資源やインフラで稼いできた三菱商事にとって、消費者に日々…
2000年そごう #構造改革・リストラ私的整理の頓挫から民事再生法申請へ——負債1兆8700億円の経営破綻概要会計制度の変更で連結外しが限界に達し、私的整理での債権放棄が政治問題化して頓挫、負債1兆8700億円を抱えて民事再生法を申請した経営破綻見解【破綻が映したもの】そごうの破綻は、単一のメインバンクへの依存と同族のワンマン経営、そして実態を覆い隠す連結外しが同時に限界へ達した帰結であ…
2000年そごう #経営体制・承継破綻処理から再建の設計図へ——興銀が招いた和田繁明と「西武・そごう合併」構想概要民事再生法を申請したそごうの再建を託すため、興銀が元西武百貨店会長の和田繁明を特別顧問に招き、金融支援ではなく西武との合併とチェーンオペレーションで立て直す路線… 見解【破綻の設計図が残したもの】和田氏の招請は、破綻したそごうを「どう清算するか」から「どう再建するか」へと問いを移した転換であったとみることができる。…
2000年 SGホールディングス #経営体制・承継創業者派閥のクーデター未遂と栗和田榮一氏による経営権掌握概要東京佐川急便事件後の緊縮財政と創業家との距離が一部役員の不満を招き、社長解任の動議へ発展したが、栗和田榮一氏が寝返り工作で再任を勝ち取り創業家派閥を一掃した経営… 見解【派閥一掃という統治の代償】栗和田氏が選び取ったのは、対立した相手を制度の内側で排除し、代表権を自らに集めるという統治のかたちであった。創業家の出身…
2000年 NIPPON EXPRESSホールディングス #提携・合弁郵政事業庁との宅配便連合構想と共通ブランド協議概要ヤマト運輸に取扱個数で10倍以上の差をつけられる中、郵政の郵便インフラを活用して宅配便事業の劣位を挽回しようとした連合構想見解【連合という発想の限界と、反復された挑戦】この構想の核心は、単独では宅急便に追いつけない日本通運が、規模で優る国営の郵便事業と手を組むことで劣位を一気に挽回しよう…
2000年 NTT #構造改革・リストラ共用型πシステムを止め、各家庭へ光を直結するFTTHへ固定網を切り替えた基盤投資概要ADSLやusenのFTTHに押され固定電話事業が悪化するなか、共用型の光化を家庭直結のFTTHへ切り替えてブロードバンド基盤を握り直す転換投資見解【効率を優先した光化と、引き直しの投資】この判断の中心にあるのは、低コストで光を配ろうとした一度目の設計が、競争と技術の変化で覆されたという事実である。工事費が…
2000年光通信 #ガバナンス HITSHOP架空契約「寝かせ」の発覚と携帯電話小売からの撤退概要FC急拡大を支えたノルマ構造が架空契約を生み、株価暴落と信頼失墜を招いた不祥事。光通信は携帯小売から撤退し、特別損失をソフトバンク株売却益で相殺して破綻を回避し… 見解【バブルの産物が、バブル崩壊の損失を埋めた】この事案の核心は、急拡大を支えた仕組みが、そのまま不正を生む仕組みでもあった点にある。1台あたり月300円のストック収益…
2000年ソフトバンクグループ #事業売却・撤退ネットバブル崩壊下の資産圧縮と日債銀買収概要ネットバブル崩壊で含み益が急減するなか、投資先株式を選別売却して有利子負債を圧縮・資産整理する守りと、批判を押して破綻銀行の日債銀を買収する攻めを同時に進めた財… 見解【含み益経営の危うさが露わになった転機】この時期の判断を貫く論点は、株価がつくった企業価値をどう扱うかであった。時価総額20兆円は、自前の利益ではなく他社株の含…
2000年あさひ銀行・東海銀行・三和銀行の3行統合構想とあさひの離脱 #経営統合概要なぜ3行による広域の銀行統合は、条件交渉に入る前に統合方式をめぐって崩れたのか？
2000年第一勧業銀行・富士銀行・日本興業銀行の経営統合とみずほ誕生 #経営統合概要なぜ三大銀行は手を結び、国内初のメガバンクはどのように生まれ、そして発足直後につまずいたのか？
1999年大和ハウス工業 #経営体制・承継大和ハウス工業、石橋伸康社長の退任と創業家による路線修正概要創業者・石橋信夫氏が、実子の社長が進めた急進的な効率経営改革への役員陣の反発を受け、中坊公平氏を介して社長交代を主導した創業家主導の経営体制刷新見解【オーナー企業における創業家の求心力】この解任劇の核心は、社長という肩書きよりも、創業者本人が握り続けた実質的な決定権にあったとみることができる。伸康氏は取締…
1999年 JT #M&A・買収 RJRナビスコの米国外たばこ事業を77億9,000万ドルで買収概要国内市場の縮小と喫煙率の低下を前にして、専売の遺産に安住せず77億9,000万ドルを投じてRJRナビスコの米国外たばこ事業を取得し、国内事業者から世界規模のメー… 見解【専売の枠を破って世界へ】この買収の核心は、財務の危機に追われての決断ではなく、まだ国内で守られた地位を保つうちに、専売の遺産に安住することを自ら…
1999年三菱ケミカルグループ #構造改革・リストラ赤字事業の撲滅と四日市エチレン停止による「脱・総合」への転換概要アジア通貨危機と化学不況で総合路線の限界が露呈するなか、赤字事業の撲滅と四日市エチレン停止・汎用石化の他社統合で利益重視へ転じ、脱「総合」へ向かった構造改革見解【「総合」を降りるという判断】この一連の決断の芯にあったのは、総合化学最大手という自負と、そこに合う事業の広がりを保ちたいという引力であった。合併で世…
1999年花王 #経営計画・中期戦略経営指標をEVAへ、そしてROICへ——20年かけて取り換えた事業評価の物差し概要売上規模を追う発想では事業別の資本効率が見えないなか、資本コストを差し引いて事業を測るEVAを日本で初めて導入し、20年余りを経て回収の長い投資に合わせてROI… 見解【優れた指標ほど、見直しを遅らせる】この判断の中心にあるのは、事業を何で測るかという物差しそのものを、企業が自らの手で取り換えた点にある。1999年に日本の…
1999年ヤフー #提携・合弁ヤフーのYahoo!ショッピング・Yahoo!オークション同時展開と分かれたECの明暗概要同じ集客基盤を土台に、総合モール型のショッピングとCtoC型のオークションを同時に立ち上げ、二事業を性格の異なる事業構造へ接続した多角化の判断見解【同じトラフィックを、何に接続したか】この判断の核心は、同じ1日1億PV規模の集客力を、性格の異なる二つの事業構造へ同時に差し向けた点にある。オークションは個…
1999年日本オラクル #資本政策米本社の100%子会社を維持したままの日本単独上場概要米本社の資金調達ニーズを受け、日本法人トップが自ら上場を提案し、情報公開による現地での信認獲得を狙った経営判断見解【外資系子会社の異例モデルという評価】この決断の核心は、日本法人の経営者が本社の資本方針を書き換えたという点にある。100%子会社のまま現地で単独上場するとい…
1999年 DMG森精機 #経営体制・承継森雅彦氏の3年前倒しでの社長登板概要「一族経営の最後」とされた創業家で、海外開拓の実績を積んだ森雅彦氏への社長交代が3年前倒しで実施された世代交代見解【血統でなく力量が早めた承継】この経営判断の核心は、「一族経営の最後」とされた家で、承継が血統の順番ではなく実績によって早められた点にある。雅彦氏は跡…
1999年コマツ #新規事業・多角化「脱建機」多角化とコマツ電子金属への巨額投資、初の連結赤字概要建設機械のシクリカルな業績変動を嫌い、成長市場のエレクトロニクス（シリコンウエハー）など非建機分野へ多角化投資を集中したが、専業への後発参入と半導体不況が重なり… 見解【成長を追うより、強みをどの事業で活かすか】この判断の中心にあったのは、景気に激しく揺れる建設機械という事業から逃れようとした動機であった。シクリカルな変動を嫌い、…
1999年 NEC #構造改革・リストラ過去最大の連結赤字の公表と、金子社長の退任・西垣新社長への交代概要過去最大の連結赤字を前に、1万5,000人削減と社内カンパニー制で多角化の重みを整理し、トップ交代で経営体制を刷新した構造改革見解【カリスマ体制の長期化と、転換の遅れ】この判断の中心にあるのは、過去最大の赤字と1万5,000人削減という財務の応急処置よりも、1978年のC&C提唱から約2…
1999年横河電機 #事業売却・撤退米HPとの36年合弁の解消と日本HP持分の売却概要HPの会社分割で合弁の前提が崩れる時機をとらえ、純投資先と化していた日本HP持分を高値で売却し、制御システムへの集中に向けた投資財源を確保した判断見解【成功例を手放す冷静さ】この判断の核心は、日米合弁の成功例という看板よりも、収益力・競合性・投資財源という実利をとった冷静さにある。年16億円を…
1999年デンソー #業態転換トヨタの支配力強化と系列見直しのなかでの自立模索概要欧米で完成車メーカーが部品部門を分離し巨大サプライヤーが規模を競うなか、親会社トヨタの支配力強化と系列見直し圧力の間で、デンソーが系列を越えた拡販と部品ビッグ3… 見解【自立と依存は、対立ではなく表裏】この判断の核心は、系列部品メーカーが親会社の支配と自立のあいだで、どちらか一方を選べない構造にある。デンソーはトヨタの電…
1999年日産自動車 #提携・合弁ルノーとの資本提携と日産リバイバルプラン概要ルノーの資本を受け入れ、外部から招いたゴーンの主導で工場閉鎖・人員削減・系列解体・購買改革を一体で断行した、聖域なき経営再建見解【外資の規律が断ち切ったもの、残したもの】この決断の核心は、財務の再建そのものよりも、自前では手をつけられなかった「聖域」を外部の規律で断ち切った点にある。座間工…
1999年 SUBARU #提携・合弁米GMから20％の出資を受け入れ、主体性を保ったままグループ入りする資本提携概要世界的な業界再編のなか、経営難ではない中堅が単独での生き残りを避け、出資20％・主体性維持という座組でGMグループに入った資本提携見解【差し出す技術と、残そうとした独立】この判断の核心は、経営難ではなく好調なうちに、世界的な業界再編に対して「20％・主体性維持」という中間の設計を選んだ点に…
1999年兼松 #構造改革・リストラ兼松「構造改革計画」― 1,500億円債権放棄と総合商社からの撤退概要バブル崩壊後の含み損累積と資金繰り悪化を受け、主取引銀行団の主導により債権放棄と引き換えに大規模リストラ・業態転換を受け入れた見解【生き延びるための選択、失われた自律性】この判断の核心は、更生法申請という法的整理と、銀行への全面依存という二つの道のうちどちらを選ぶかにあったのではなく、むし…
1999年しまむら #業態転換自前主義のローコスト経営——電算と物流を内製して築いた「しまむらモデル」概要電算と物流を外注せず自社開発で内製し、単品管理・自社物流・M社員・セントラルバイイングを積み上げて、小商圏薄利多売を成立させる「自前主義」のローコスト経営を体系… 見解【規模ではなく、コスト構造を先に設計する】この判断の核心は、外注すれば身軽でいられた電算と物流を、あえて自社で抱え込み、コスト構造そのものを設計した点にある。駅前…
1999年大和証券グループ本社 #組織再編住友銀行との資本提携と証券業界初の純粋持株会社化概要証券不況とビッグバンで単独路線の収益が細るなか、大和証券が住友銀行の資本を受け入れ、業界初の純粋持株会社の下でリテールとホールセールを業態別に分け、野村證券に規… 見解【銀行と証券のあいだで、持株会社だけが残った】この決断で効いたのは、提携そのものよりも、それを収めた組織の選び方であった。大和は住友銀行の資本を受け入れるために、業界…
1999年 ANAホールディングス #提携・合弁世界最大の航空連合スターアライアンスへの加盟と「選択と集中」による経営再建概要航空自由化で世界の大手が4つの巨大連合へ集約するなか、後発の全日空が単独の国際線拡大に代えて世界最大の連合への加盟を選び、あわせて不採算事業を整理して航空へ集約… 見解【世界連合に賭けた後発の再建】全日空のスターアライアンス加盟は、単独では国際線を伸ばしにくい後発が、世界連合の路線網を借りて活路を探る選択であった。国…
1999年 NTT #海外進出 NTTコミュニケーションズの設立と国際通信への進出概要分離・分割論議の決着と1997年のNTT法改正を受け、長距離・国際を完全民営のNTTコミュニケーションズに担わせて国際通信へ進出し、IDC買収を見送って自前の国… 見解【自前で築くという選好と、残された緊張】 NTTコミュニケーションズの発足は、国内の電話会社であったNTTが、長距離・国際とデータ通信という新しい領域に踏み込む出…
1999年 NTT #組織再編民営化NTTの純粋持株会社体制への再編と地域・長距離の分社概要民営化後14年続いた分離・分割論議と1997年の独占禁止法改正による純粋持株会社の解禁を受け、一体経営を保ちつつ公正競争条件を整える持株会社体制へ移した組織再編見解【分けて束ねるという設計の行方】この再編が示したのは、巨大な通信事業体を分割の形式に収めつつ、経営の実態としては一体を手放さないという判断であった。制度…
1999年コナミグループ #新規事業・多角化遊戯王オフィシャルカードゲームの発売 ── 紙のトレーディングカードで拓いたIP収益の新機軸概要高橋和希氏原作の漫画『遊☆戯☆王』の劇中カードゲームを、前年にバンダイが先行商品化していた紙のトレーディングカード市場で、コナミが公式ライセンス商品として199… 見解【本業の外へIPを運ぶという、コナミの身軽さ】この決断の核心は、ゲームソフトという主戦場を離れ、紙のカードという全く異なる媒体でIPを収益化した点にある。バンダイが先…
1999年日本石油と三菱石油の合併「日石三菱」 #経営統合概要民族系最大手と三菱グループの元売りは、なぜ規制緩和の荒波のなかで一つになったのか？
1998年タマホーム #創業・会社設立タマホームの創業——筑後興産ローコスト住宅部門の分離独立概要家業で6年育てたローコスト住宅事業を分離独立させ、坪単価24.8万円・パッケージ設計・展示場と広告・職人教育を柱に量産注文住宅の会社を興した創業判断見解【価格を先に決める会社を、家業の外へ切り出した意味】この創業判断の核心は、住宅の値付けの順序を逆さにした点にある。原価を積み上げて売価を決めるのではなく、顧客が払える坪単価…
1998年クックパッド #創業・会社設立クックパッドの創業とレシピ投稿サービスの段階的な収益化概要レシピを無料で集めて規模をつくり、広告と有料会員で段階的に回収する料理特化の収益モデルを確立した創業期の設計見解【無料で集め、料理特化で回収する投稿型モデルの確立】クックパッドの創業期の核心は、レシピを無料で公開して投稿と検索の裾野を広げ、収益化を広告（2002年）と有料会員（200…
1998年味の素 #新規事業・多角化半導体パッケージ材ABFの育成——食品会社が世界シェア95%を握るまで概要うま味調味料の製造で培ったアミノ酸・樹脂の技術を、パソコン用半導体パッケージ基板の層間絶縁材料へ転用し、食品事業から切り離した専門子会社で育てた技術発の多角化見解【食品会社が握った異質な収益源】 ABFの歩みを振り返ると、味の素が握ったのは半導体材料という本業から遠い収益源であった。うま味調味料の副産物から生まれた…
1998年カゴメ #新規事業・多角化「農業への原点回帰」による生鮮トマト事業への参入と自社菜園の全国展開概要多角化と国際化の行き詰まりを受け、自らの強みが利く農産物へ立ち返り、加工用の契約栽培とは別に生食用トマトを自社の大型温室で直接生産する生鮮事業へ参入した判断見解【加工から農業へ、遠回りの意味】この判断の核心には、加工食品の会社が自らの立ち位置をどこに置くかという問いがあったとみることができる。カゴメは長く、農家…
1998年日東紡績 #事業売却・撤退祖業の綿紡績からの撤退と、ガラス繊維専業への転換概要アジア勢との競争で採算が崩れた祖業の綿・合繊紡績から撤退し、1938年以来のガラス繊維を主力へ据え直す、不良資産圧縮とコア集中による構造改革見解【祖業を畳むという、けじめ】この判断の核心は、赤字の祖業をどう縮小するかではなく、会社の主力そのものを別の事業へ入れ替えた点にある。汎用の綿紡績を捨…
1998年ブルーゾーンホールディングス #業態転換ヤオコーの狭山店リニューアルと食生活提案型スーパーへの業態転換概要価格訴求型ディスカウントの攻勢に対し、規模ではなく食生活提案と店舗単位の品ぞろえ編集で差別化する業態へ転換した判断見解【規模で追わず、現場の編集力で差別化する】この判断の核心は、規模の経済をあえて追わないと決め、そのうえで本部の権限まで現場へ手放した二重の踏み込みにある。安く大量…
1998年電通グループ #業態転換「岐路に立つ広告の王者」——3つの大波を前にした組織改革と上場・海外への布石概要メディアの多様化・広告主の取引透明化要求・外資系広告会社の進出という市場構造の変化に対し、営業局の組織改革と上場・海外拡大で事業モデルを組み替える見解【王者の岐路が問いかけたもの】 1998年の電通が立たされたのは、業績が傾いたための岐路ではなかった。売上高は過去最高を更新し、市場シェアは2割を超えて…
1998年花王 #事業売却・撤退フロッピーディスク事業からの全面撤退——「本業回帰」の宣言概要海外OEMで約800億円規模に育った情報事業を、記録媒体市場の単価下落を受けて全面撤退し、パーソナルケア・ハウスホールドのコア事業へ資源を戻した本業回帰の判断見解【退く判断という作法】この撤退が際立つのは、成長を見込んで広げた事業を、なお赤字に落ちる前に、経営陣の責任を明示しながら畳んだ点にある。界面活…
1998年三菱電機 #事業売却・撤退汎用DRAM事業からの撤退と、システムLSI・パワー半導体への「選択の時代」概要DRAM市況の崩落と赤字を機に、コスト勝負の汎用メモリから撤退してシステムLSIへ特化し、後のパワー半導体特化につなげた「選択の時代」への転換見解【コスト勝負から降りる、という選択】この決断の核心は、規模の大きさそのものを価値とする発想からの離脱であった。DRAMで世界の十指に入るという地位は、手放す…
1998年ヤマハ発動機 #構造改革・リストラマリン事業の構造改革と船外機への集中概要市場規模との乖離が広がった赤字のマリン事業を縮小し、需要が伸びる船外機へ資源を集中して総合エンジンメーカーへ転換した構造改革見解【理念と収益、どちらを先に立てるか】この判断の中心にあるのは、「日本にマリンレジャーを広める」という創業以来の理念を、赤字を許容し続ける理由にはしない、と長…
1998年ローランド #組織再編開発と生産を分け、製品企画に特化する「プロデューサー制」への開発体制改革概要事業規模の拡大でプロダクトリーダー制の開発機能が弱まり、改良型の製品に流れて2期連続減収減益に陥ったローランドが、開発と生産を分けて製品企画に特化させるプロデュ… 見解【特化を組織で支えるということ】この判断の核心は、業績の失速を営業の努力や商品数の増加で取り返すのではなく、開発組織の設計そのものに原因を求めた点にある…
1998年任天堂 #提携・合弁任天堂のポケモン株式会社共同設立とIP経営への移行概要ゲームボーイ延命から広がったポケモンのIPを、共同出資会社に集約して長期に管理する体制へ組み替えた提携見解【ハードでなくキャラクターを資産に変えた選択】この判断の核にあるのは、ヒット商品を一つ当てることではなく、そのキャラクターを長く生かし続ける組織を用意した点である。石…
1998年ジャックス #経営計画・中期戦略リボ払い金利を業界最低の16.8%へ——利息制限法を自ら割った先回りの値下げ概要グレーゾーン金利で稼ぐ業界慣行のなか、銀行系カードへの分割払い解禁を先読みし、リボ払い金利を業界最低の16.8%へ下げて顧客をつなぎ止め、10年後の過払い金危機… 見解【高い金利で稼げるうちに、利ざやを削る】この判断の芯は、最も稼げる時期に、自ら稼ぎを細らせた点にある。グレーゾーン金利は当時のクレジット会社に厚い利ざやをもたら…
1998年オリックス #新規事業・多角化 NYSE上場で会社を「外から律する」概要厳しい米国の会計基準と情報開示に自社を晒すことで経営を外部から律し、あわせて海外資本市場での調達手段と海外投資家の基盤を広げた海外上場見解【規律を、外から借りるという選び方】この判断の際立つところは、成長や調達より先に、自らを律する枠組みを外に求めた点にある。会計基準も株主も、経営者にとっては…
1998年東京海上ホールディングス #構造改革・リストラ料率完全自由化への対応と「代理店との共存」概要護送船団行政の解体と1998年の料率完全自由化に対し、業界首位の東京海上が約8万の代理店網を捨てずに機械化・体質改革で価格競争に備えた規制対応見解【規制の傘が消えるとき、何を残し何を捨てるか】この経営判断の核心は、財務の危機ではなく、規制という後ろ盾が消える前に何を守り何を変えるかという問いにある。料率の横並び…
1998年 NTT #資本政策 NTTドコモの株式上場——稼ぎ頭を資金化しつつ過半出資で支配を残した資本政策概要独り勝ちの移動体子会社ドコモを上場して資金化しつつ、公取委の持ち株引き下げ指導に抗して過半出資で支配を残し、政府のNTT株放出とも連動させた資本政策見解【支配と資本効率のあいだで】ドコモ上場は、稼ぎ頭をどう扱うかという問いにNTTが最初に出した答えであった。市場で資金化して価値を顕在化させながら、過…
1998年カプコン #構造改革・リストラメキシコ子会社清算と米国持株会社株式評価減による赤字決断概要メキシコ子会社の清算と米国持株会社の株式評価減で223億円の特別損失を計上したカプコンが、経常利益が厚いうちに損失を一括処理する道を選び、上場後初の最終赤字を自… 見解【見栄を捨てた決断が残したもの】「見栄を捨てて」赤字決算を選んだという辻本氏の言葉は、当時の日本の経営者の間ではむしろ珍しい部類の判断であった、とみるこ…
1998年ファーストリテイリング #業態転換本部集中管理から「個店対応」への転換概要本部が全店一律に在庫と陳列を握る集中管理が店ごとの需要差を取りこぼして既存店を失速させたため、店舗へ権限を戻す個店対応へ切り替えた経営判断見解【強みが裏返る前に、強みを畳んだ判断】この意思決定の核心は、不振の原因を商品や立地という「外側の箱」ではなく、本部集中管理という「内部の仕組み」に見定めた点に…
1997年森永製菓 #組織再編菓子事業の社内分社と「エンゼルの森」構想の見直し概要理想都市「エンゼルの森」構想の破綻と菓子の収益低迷で無配に転落するなか、菓子事業本部を5つの独立採算ユニットへ分け、現場への権限委譲と本業集中で立て直しを図った… 見解【拡張の記憶と、割り直された本業】この改革の核心は、聖域だった「エンゼルの森」を畳み、どんぶり勘定で括ってきた菓子を五つの企業内企業へ割り直した点にある。…
1997年セリア #経営計画・中期戦略規模ではなくデータで競う——発注システムからリアルタイムPOS全店導入まで概要規模を追う大創産業に対し、均一価格ゆえ割に合わないとされたPOS・発注システムへ先行投資し、データの精度で品揃えを最適化して高収益の中堅へ転じた判断。見解【規模ではなく、情報の精度で競うという選択】この判断の核心は、規模で先行する相手を規模で追わず、情報の精度という別の物差しへ競争を移した点にある。均一価格ゆえPOS…
1997年資生堂 #業態転換再販価格維持の撤廃概要公取委の排除勧告に抗戦せず受諾し、70年余り続いた化粧品の再販価格維持を放棄して価格競争と販売体質改革へ転じた判断見解【70年の価格統制を手放した勇気と、その空白】この決断の核心は、法規制への対応そのものよりも、公取委と争う道もあったなかで福原社長が争いを選ばず、守りに割く力を改革へ…
1997年リクルートHD #経営体制・承継リクルート3代目社長・河野栄子氏の就任と世代交代概要リクルート事件・ダイエー傘下という再建局面で、創業者依存の経営から実力で昇進した営業出身の生え抜きへ経営を引き継ぎ、次の成長段階に備えた世代交代と経営体制の刷新見解【実力で階段を上った「サラリーウーマン」が問うもの】この社長交代の核心は、単なる女性経営者の登場ではなく、創業者の個性やカリスマに依存してきたリクルートが、実力で階段を上っ…
1997年ダイキン #海外進出中国での業務用高価格帯への集中という差別化戦略概要後発ゆえの制約を逆手に取り、家庭用を避けて業務用高価格帯へ集中する差別化で中国事業を高収益化した参入戦略見解【選べなかったことが、最適を導いた】この判断の面白さは、優れた市場調査の末に高価格帯を選んだのではなく、選べる場所がそこしか残っていなかった点にある。現地空…
1997年ニデック #M&A・買収企業買収による成長モデルの確立概要自社開発の限界を越えるため、ムダを抱えて収支が均衡する会社を選んで買収し、雇用を保ったまま規律改善で高収益化する再建型M&Aを成長の主軸に据えた判断見解【ムダを資源に変える手法の、強さと限界】この判断の核心は、どの会社をいくらで買うかという選別にあるのではなく、良いものを持ちながら緩んで沈んだ会社を安く取り込み…
1997年三井ハイテック #ガバナンス型破りな社外監査役を招いた取締役会改革概要業績悪化への危機感と商法改正による監査役制度強化を背景に、オーナー社長が社外監査役を招いて事前監査と取締役会中心の意思決定へ組み替え、不正の牽制と投資の実効性を… 見解【オーナーゆえに律せた逆説】この判断の核心は、株式の約4割を三井家が握るオーナー企業が、あえて外部の厳しい監査役を招いて自社を律した点にある。毎日顔…
1997年三菱自動車 #不祥事総会屋利益供与事件と中村院政の終焉概要総会屋利益供与とセクハラの発覚を機に、木村社長を会長へ退かせて河添克彦を社長に据え、中村院政の打破と社風改革でガバナンス再建を図った経営刷新見解【腐った根幹は、社長交代では正せない】この判断の核心は、不祥事の後始末を社長の首のすげ替えで済ませようとしたところにある。河添社長の抜擢と合議改革は、形骸化し…
1997年スズキ #ガバナンスマルチ・ウドヨグの社長人事を巡るインド政府との対立と国際仲裁概要スズキとインド政府が50%ずつ出資する合弁マルチ・ウドヨグで、社長人事を巡り対立。政府の独自任命にスズキが国際仲裁で対抗し、1998年に社長人事へのスズキの承認… 見解【折半合弁が突きつけた、経営権の設計】この対立の核心は、50%ずつという資本構成が、平時は見えない経営権の所在を、社長人事という一点で露わにした点にある。折半…
1997年パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス #業態転換郊外型ディスカウントストアから都市型「深夜DS」への転換概要郊外で磨いた深夜営業を、金融再編で放出された都心の一等地へ持ち込み、都市型ディスカウントストアへ出店の主力を広げた業態転換見解【立地を制する者が業態を制する】この判断の核心は、深夜営業という強みの置き場所を、郊外から都心へ移した点にある。地価の壁で都心に出られなかった時期に、金…
1997年バンダイナムコHD #組織再編セガとの合併電撃発表と4カ月での破談概要家庭用ゲーム機市場の競争激化と新規事業の不振で規模拡大を急いだバンダイが、セガ・エンタープライゼスとの対等合併を電撃発表したが、社内の反発を抑えきれず契約締結前… 見解【規模拡大という課題の8年越しの決着】山科誠氏が1997年に語った「企業文化の溝」という説明は、半分だけの真実だったとみられる。対外的な言葉と、23年後に明か…
1997年ヤオハン #構造改革・リストラ転換社債の自力償還が行き詰まり、1997年9月の会社更生法申請へ——上場大手小売の破綻概要償却前利益を上回る設備投資と関係会社への投融資で有利子負債が1000億円超に膨らみ、転換社債の自力償還が行き詰まって主力3行の支援も途絶え、1997年9月に会社… 見解【破綻が問うたもの】ヤオハンの破綻は、規制のくびきを逃れて海外に活路を求めた戦略そのものが、国内の過剰な設備投資と関係会社への投融資、そして…
1997年ヤオハン #事業売却・撤退資金繰り危機下で主力16店をダイエーへ売却——熱海の高収益店を含む稼ぎ頭の手放し概要資金繰り危機のリストラ策として、熱海の高収益店を含む主力16店を競合ダイエー傘下のセイフーへ約330億円で一括売却し、代金の大半を有利子負債の返済に充てた事業売… 見解【稼ぎ頭を手放すという選択】熱海の一店から出発して海外に雄飛したヤオハンが最後に手放したのは、その熱海を含む国内の稼ぎ頭であった。目先の社債償還を凌…
1997年クレディセゾン #提携・合弁セゾン・アメリカン・エキスプレス・カードの発行と4大国際ブランド体制の完成概要アメックスが自社発行から提携戦略へ転換した機会をとらえ、VISA・MasterCard・JCBに続く第4の国際ブランドを取り込んで、会員に提供するカードの品揃え… 見解【ブランドを借りて品揃えを完成させるということ】この判断の要は、自前で国際ブランドを立ち上げるのではなく、方針を転換した相手の資産を借りて品揃えを完成させた点にあるとみ…
1997年野村ホールディングス #不祥事総会屋への利益供与の再発と、氏家純一社長による二度目の企業統治改革概要1991年の損失補塡不祥事から6年後、総会屋への利益供与が再発して社長が引責辞任し、氏家純一社長のもとで取引一任勘定と内部管理体制を断つ二度目の刷新に踏み込んだ… 見解【二度の不祥事が問うたもの】この判断の重さは、同じ会社が6年のあいだに同じ種類の不祥事を繰り返した点にある。1991年に掲げた「新生・野村」は、標語…
1997年ソフトバンクグループ #新規事業・多角化相次ぐ買収と「拡大路線」への懸念概要株式公開で得た資金力を梃子に社債でまかなう大型買収を続け、売上を超える有利子負債への市場の懸念に対して、買収先の情報とネットワークに価値を置く論理で拡大の継続を… 見解【「借金してでも買い続ける」という賭けの評価】この時期の判断を貫くのは、財務の健全さよりも先に、情報とネットワークの獲得を置くという価値の順序であった。売上を超える有…
1996年長谷工コーポレーション #構造改革・リストラ「毎年赤字より一回ドカンと出す」── 1,850億円特別損失の一括処理概要バブル崩壊による不動産含み損の拡大で財務基盤が揺らぐなか、損失処理を先送りせず一括計上して短期での収益改善を狙った財務再建見解【一括処理という速度と、続いた再建】 1996年3月期の一括処理が示すのは、痛みを先送りしない決断の速さである。分割処理であれば表面上の赤字幅は毎年小さく抑え…
1996年キッコーマン #業態転換プロダクト・マネジャー制を軸にした「守り」から「攻め」への方針転換概要縮小する国内しょうゆ市場とPBの価格攻勢に対し、プロダクト・マネジャー制で商品開発と販売を機動化し、周辺調味料と海外へ成長の軸を移す方針転換見解【縮む本業を、どこで埋めるか】この判断の核心は、成熟して縮むしょうゆという本業を、値下げ競争で守るのではなく、組織の作り替えと市場の広げ方で乗り越えよ…
1996年マツキヨココカラ&カンパニー #業態転換複合小売から薬粧専門・都心駅前チェーンへの転換とマツキヨのブランド化概要複合小売から薬粧専門店へ投資を絞り、都心駅前の一等地に化粧品中心の大型店を並べ、テレビCMで社名をブランド化した業態転換見解【場所と品ぞろえと名前を組み替えた決断】この判断の核心は、複合小売を薬粧専門へ絞り込み、店を売る場所を松戸から都心の駅前へ移したところにある。上野アメ横店の当た…
1996年シスメックス #経営計画・中期戦略家次恒のグローバル直販経営と血液検査・世界シェア3冠概要国内市場の頭打ちを前に、代理店依存から自前の海外直販網へ切り替え、リカーリングを武器に血液検査で世界首位へ導いた面的戦略見解【神戸の中堅が世界首位に立てた理由】この経営の面白さは、勝ち方の順序にある。多くの会社は、良い製品を作ってから売り方を考える。家次恒氏がしたのは、まず売り方…
1996年横浜フィナンシャルグループ #業態転換都銀に対抗する26エリア戦略と地理情報システムの導入概要全国網を持つ都市銀行の県内リテール攻勢に対し、横浜銀行が神奈川県内の全支店を26のエリアへ束ね、地理情報システムで顧客の分布を可視化してエリア単位の地域密着営業… 見解【「面」で守る地域密着という選択】この判断の核心は、全国に店舗網を持つ都市銀行に、地方銀行が「面」で対抗しようとした点にある。かつての「ミニ都銀」路線は規…
1996年マツダ #資本政策フォードによる出資引き上げとマツダ経営権の掌握概要転換社債の償還と円高で自力再建を断念したマツダが、筆頭株主フォードの出資引き上げ（24.5%→33.4%）と外国人社長を受け入れ、経営権を委ねた資本の異動見解【資本の危機管理としての「従属の極大化」】この決断は、成長を狙った資本提携ではなく、償還と円高に追い詰められた資本の危機管理だった。1979年に住友銀行主導で始ま…
1996年ローランド #経営体制・承継檀克義氏の第3代社長就任——技術先行の会社を営業出身のプロ経営者に託す概要前社長の菊本忠男氏が9カ月余りで退任した後、創業者・梯郁太郎会長が営業畑一筋の檀克義氏を第3代社長に指名した。技術先行型で営業が消化不良を起こし2期連続減収減益… 見解【創業者の思想と、外から来た目】この承継の核心は、技術で会社を興した創業者が、あえて技術者ではなく営業出身者を後継に選んだ点にある。国産初のシンセサイザ…
1996年任天堂 #経営計画・中期戦略任天堂のソニー連合との決別と64ビット機NINTENDO64の単独開発概要CD-ROM機の主導権とソフトのライセンス権を巡りソニーと決別し、カートリッジ式の64ビット機を単独開発した事業判断見解【開かれた市場か、握った市場か】この決断の核にあるのは、ゲーム機の勝負をソフトで決めるという山内溥社長の経営観と、そのソフトの供給を任天堂が握るという選…
1996年住友商事 #不祥事銅地金の不正取引（浜中事件）——損失の公表と、当局への全面協力を最優先した危機対応概要属人的な高収益源が内部統制の盲点を生み、承認を得ない簿外取引が巨額損失に至った不祥事と、損失の公表・当局への全面協力・法令遵守の徹底で再建を図った危機対応見解【一人の相場師に、なぜ長く任せてしまったのか】この一件が突きつけたのは、なぜ一人のトレーダーの簿外取引を、会社が10年も止められなかったのかという問いである。銅の国際…
1996年東急 #構造改革・リストラ東急百貨店の本業回帰による再建 — 財テク破綻から「自分で仕入れ、自分で売れ」へ概要財テク依存で破綻した中核子会社・東急百貨店を、本社と縁の薄い現場主義の経営者を社長に据え、自主販売と単品管理による本業回帰で立て直した、東急グループのバブル後再… 見解【財テクに溺れた百貨店が、現場へ立ち返るということ】東急百貨店の再建は、本業の低い利益率を財テクで覆い隠してきた百貨店が、仕入れと販売という小売の原点へ引き返す過程であった…
1996年センコーグループホールディングス #新規事業・多角化年間投資予算の3倍、60億円を投じた研修施設「クレフィール湖東」の先行投資概要慢性化するドライバー人材の獲得競争を見据え、年間投資予算の3倍規模を投じて教育研修インフラを自社で先行整備する人材戦略見解【確信に基づく先行投資の重み】この判断の核心は、投資の妥当性を数字だけで測れない場面で、福田泰久氏がどこまで自らの確信を貫いたかにある。年間予算の3倍…
1996年ソフトバンクグループ #提携・合弁米ヤフーとの合弁によるヤフー株式会社の設立概要米ジフ・デービスの情報網で発掘した創業間もない米ヤフーへ出資し、日本法人を合弁で設立して検索ポータルに最先発で参入するとともに、米ヤフー本体へ100億円を追加出… 見解【情報網から拾った一株が、企業価値を決めた】この判断の核心は、日本で検索ポータルを立ち上げたことよりも、実績のない小さなベンチャーへ、情報網から得た確信だけを頼りに…
1996年三菱銀行と東京銀行の合併・東京三菱銀行の発足 #経営統合概要金融ビッグバン前夜、財閥系の三菱銀行と外国為替専門の東京銀行はなぜ合併し、当時世界最大の銀行となったのか？
1995年キッコーマン #業態転換米国流トップダウンへの意思決定様式の転換概要前社長の急逝で就任した米国帰りの茂木友三郎社長が、同族色の強い老舗の意思決定を、情報集約と商品別責任制によるトップダウン型へ改めた経営体制の転換見解【老舗の統治を、実力本位へ】この判断の核心は、事業の中身より先に、意思決定の様式に手を入れた点にある。茂木友三郎社長は、創業八家に連なる老舗の合議的…
1995年キーエンス #業態転換直販とファブレスによる高粗利モデルの確立概要代理店を排した直販と、付加価値の高い2〜3割だけを自社で作り残りを外注するファブレスを組み合わせ、高い粗利益を生む事業モデルを固めた判断見解【両端を常識と逆に設計した含意】この決断の含意は、販売と生産という両端をどちらも常識と逆に設計した点にある。多くのメーカーが代理店で販路を広げ、自社工場…
1995年トヨタ自動車 #構造改革・リストラ奥田碩体制による拡大改革概要非創業家の生え抜き社長が即断即決と拡大・スピード経営で国内シェアを立て直し、豊田家依存の社風を崩そうとした経営改革見解【創業家の求心力に依存しない経営への転換】この人事の核心は、社長個人の交代よりも、豊田家が自ら「脱豊田家の社風づくり」を非創業家に託した点にある。章一郎は3代続い…
1995年ホンダ #構造改革・リストラ「規模の論理」に背を向けた単独路線と川本改革概要世界的な合併・資本提携の波のなかで規模の拡大を退け、RVへの集中と権限集中の社内改革で単独の生き残りを選んだ判断見解【規模ではなく、売れる車で独立を選んだ判断】この判断の核心は、生き残りを規模ではなく製品力と生産改革に賭けた点にある。世界の各社が「規模の論理」を掲げて合併・提携へ…
1995年キヤノン #業態転換御手洗冨士夫の社長就任と連結経営・自前主義への転換概要事業部ごとの採算から連結全体の利益とキャッシュフローへ管理の単位を移し、セル生産と自前主義で稼ぐ体質へ作り替えた経営改革見解【自前で築いた強みを、自前のままでは越えられない】この判断の核心は、財務の危機ではなく、絶好調のなかの死角に先手を打った点にある。1990年に日経ビジネスが予告した「成長…
1995年三菱商事 #業態転換「GNPカンパニー」からの脱却と槙原稔社長のトップダウン改革概要売上（取扱高）の量を競う「GNPカンパニー」から、財テクの後始末と事業投資の絞り込み・意思決定機構改革を通じて利益の質を重んじる経営へ転換した槙原稔社長のトップ… 見解【売上の大きさは、強さではない】この意思決定の核心は、日本最大級の売上を持つ商社が、その売上の大きさそのものを強さの証明とみなす発想を手放そうとした点に…
1995年ヤオハン #海外進出上海第一八佰伴の出店と食品スーパー1060店構想——資金繰り悪化下も崩さなかった中国拡大概要上海・浦東にアジア最大級の百貨店を開き中国沿岸部へ食品スーパー1060店を出す構想に賭けたが、資金繰り悪化後も中国拡大を崩さず、主力3行の支援離脱と会社更生法申… 見解【早すぎた賭けか、支え方の誤りか】上海第一八佰伴の出店と1060店構想には、上海の一人当たりGDPが1000ドルに届く前に大型店を据えた先見と、資金繰りの…
1995年イオン #新規事業・多角化郊外大型ショッピングセンターの本格展開とデベロッパー事業への多角化概要大店法の緩和と車社会の進展を受け、総合スーパー1店ごとの出店から専門店を集めた郊外大型SCの本格出店へ主力を移し、土地を持たずリースで賄うデベロッパー事業をグル… 見解【祖業が盛んなうちに、次の稼ぎ場所を設計する】この経営判断の核心は、総合スーパーという単一の業態で伸び続けることに頼らず、商業施設そのものを開発して貸す商売をグループ…
1995年住友不動産 #構造改革・リストラバブル不況からの再建——高島準司の現場再建と都心ビル路線の継続概要バブル崩壊後の不動産価格下落で主力の賃貸ビル収益が落ち込み最終赤字に転じた住友不動産が、1994年6月に社長へ就いた高島準司氏のもとで組織をスリム化し事業を整理… 見解【逆張りを守るという再建】この再建の核心は、危機のなかでも会社の基本路線を変えなかった点にある。バブル崩壊で賃貸ビルの収益が沈んだとき、事業構成を…
1995年東急 #構造改革・リストラ五島家の個人支配の終焉と、バブル期に膨らんだ非中核事業の整理概要バブル期に文化事業・リゾート・百貨店へ膨張した非中核事業が地価下落で不振に陥り、五島昇会長の死で創業家の求心力も薄れるなか、特別損失429億円を処理して非中核を… 見解【恵まれた土地が尽きたとき】この判断の中心にあったのは、五島家という創業家個人の統率と、地価上昇を当て込んだ開発利益に頼ってきた経営を、どう組織の経…
1995年ファーストリテイリング #業態転換 PB衣料8割と毎週の売価変更による「完全売り切り」体制の確立概要返品不可のPB完全買い取りが生む売れ残りリスクを、POSデータを基にした毎週の値下げと完全売り切りで御し、低価格と高粗利益率を両立させる運営実務の確立見解【「売り切る力」を仕組みにした企業】この意思決定の核心は、派手な商品や大量出店そのものではなく、返品できないPB商品を大量に完全買い取りするというリスクを、…
1994年サッポロビール #新規事業・多角化恵比寿工場跡地を売らず自社で開発した恵比寿ガーデンプレイスの開業概要業界3位の低収益に悩むサッポロビールが、移転した恵比寿工場の都心跡地を売却せず、約3100億円を投じてみずから複合街区「恵比寿ガーデンプレイス」に再開発し、賃貸… 見解【補う装置が、覆う装置に】恵比寿ガーデンプレイスの判断の中心にあるのは、都心一等地という含み資産を、一度きりの売却益に換えず、長期の賃貸収入を生む…
1994年日本マクドナルド #経営計画・中期戦略ハンバーガー価格破壊の断行と低価格路線への転換概要都市部の出店が成熟するなかで、藤田田氏が主力ハンバーガーの大幅値下げ（価格破壊）を断行し、低価格による集客へ転換した経営判断。客数は伸びたが客単価の低下が利益を… 見解【安さで得た客、安さに縛られた収益】この判断の核心は、成熟した市場をもう一度動かす手立てとして、藤田氏が価格そのものを選んだ点にある。手軽さで外食を国民食へ…
1994年東洋水産 #海外進出北米即席麺市場の現地化戦略——米国第3工場（アーバイン）と「本国が知らぬ米国首位」概要国内で日清食品に水をあけられた東洋水産が、NAFTAと移民市場を背景に北米へ生産拠点を築き、低価格と現地密着のコモディティー戦略で米国・メキシコの即席麺首位を確… 見解【別の土俵で得た首位という逆説】この判断の面白さは、国内で崩せなかった相手を、まったく別の土俵で追い越した点にある。日本の食品メーカーが海外へ出るとき、…
1994年クラレ #業態転換非繊維事業への転換「地下茎経営」と、不況に揺るがぬ収益体質づくり概要市況に左右される汎用繊維で大手と規模を競わず、独自技術の連鎖で高付加価値の非繊維製品群を広げ、不況に揺るがぬ収益体質を作る多角化戦略見解【規模を追わない企業の強さ】この転換の核心は、大手と同じ土俵で規模を競うことをやめた点にある。汎用の繊維で東レや帝人と生産能力を張り合っても勝てない…
1994年イビデン #業態転換インテル攻略プロジェクトへの資源一点集中概要カーバイド撤退後の生き残りを賭け、研究開発費と人材を単一の開発テーマへ一点集中させ、プラスチック製パッケージでインテル供給を勝ち取った資源配分の判断見解【生き残りが生んだ一点集中】このプロジェクトの特異さは、開発手法の巧みさよりも、負けられない状況が組織の全エネルギーを一点へ集めさせた点にある。カー…
1994年 AGC #組織再編疑似分社制の導入による「鈍い大企業」からの脱却概要バブル崩壊で二本柱の収益が落ち込むなか、意思決定の遅い大企業体質を改め、事業部へ権限と責任を委ねて市場変化への追従を速める組織改革見解【大企業の速さという難題】この改革の核にあるのは、規模の大きさと意思決定の速さをどう両立させるかという問いである。旭硝子は、単一の指揮系統で扱える…
1994年ダイキン #構造改革・リストラ井上礼之による空調抜本改革と多角化中止・空調集中への転換概要業績低迷とフロン規制の転換期に、多角化を止めて空調へ集中投資し、井上体制の出発点となった経営機構の刷新見解【拡げるより、絞って賭ける】この判断の核心は、危機に追われた縮小ではなく、伸び悩みのなかで自ら事業の幅を狭めた点にある。多角化は本来、一つの事業への…
1994年三菱電機 #構造改革・リストラ「万年3位」からの脱却を掲げた北岡改革と、半導体投資の誤算による引責辞任概要「万年3位」で変化に縁遠い総合電機の体質を、メガコンペティションと技術の急変を前に選択と集中で変えようとした構造改革。半導体投資の誤算で挫折し社長辞任に至った見解【得意分野でつまずいた改革者】この判断で際立つのは、方向は正しくとも、それを支える足場が伴わなかったことである。万年3位に安住した社風を選択と集中で変…
1994年ニデック #業態転換 HDD用スピンドルモータへの集中と、主力依存からの脱却概要HDD用スピンドルモータへの集中で世界首位を確立したのち、単一市場への依存を自ら断ち、製品構成を車載・家電・産業機器へ広げて総合モータメーカーへ転換した判断見解【世界一を取り、その世界一に依らずに済む会社へ】この判断の核心は、新しい市場を開いたことではなく、自ら勝ち取った世界一の主力への依存を、盛りのうちに薄めにいった点にある…
1994年パナソニック #組織再編森下改革——事業本部を廃し、社長直轄の事業部制へ回帰する概要3期連続減益と炊飯器リコールでの意思決定の遅れを背景に、二重構造を生んだ事業本部制を廃し、社長直轄の事業部制へ回帰した組織改革見解【揺れ続ける組織のかたち】 1933年に幸之助が生んだ事業部制は、松下の組織原理でありながら、危機のたびに導入と回帰を繰り返す振り子となっていた。1…
1994年ソニー #創業・会社設立 PlayStation参入と家庭用ゲーム市場への進出概要任天堂とのCD-ROM機共同開発が決裂したのを機に、CD-ROMを採用した自前のゲーム機で家庭用ゲーム市場へ参入し、外部の開発会社を広く取り込んで任天堂・セガの… 見解【決裂を賭けに変えた設計思想】この判断の核心は、任天堂との決裂という不運を、独自の設計思想へ組み替えた点にある。ソニーが選んだCD-ROMは、記録媒体…
1994年 IDOM #業態転換中古車「買取専業」モデルの確立と最短記録での株式上場概要中古車オークション市場の成熟を待って買取専業へ特化し、本部査定とフランチャイズで最速の全国網を築いて創業9年で東証一部へ上場した経営判断見解【一事業に絞り込む勇気と、その代償】この判断の核心は、事業の裾野を広げるのではなく、中古車流通の「買い取り」という一点へ絞り込んだところにある。羽鳥兼市氏は…
1994年東京エレクトロン #業態転換海外販売の直販体制への全面転換概要半導体産業の主役が海外へ移るなか、代理店経由の海外販売を直販へ全面転換し、現地人トップの現地法人でユーザーと直結して国内依存の収益構造をグローバル型へ組み替えた… 見解【「国内で勝つ型」を、世界へ移植する】この判断の要は、単なる海外進出ではなく、国内で築いた勝ちパターンをそのまま世界へ移植した点にある。最先端工場のそばに技術…
1994年阪和興業 #構造改革・リストラ財テク膨張からの脱出と8期ぶりの復配概要財テクで膨張した運用損失と株価急落を受け、創業家3代目・北修爾社長が本業回帰型の再建へ方針を変えた経営判断見解【本業の外側に築いた収益への依存をどう測るか】この決断の核心は、鉄鋼流通という本業の外側に築いた金融収益への依存を、経営陣がどこまで自覚し制御できるかという一点にあっ…
1994年ユニ・チャーム #新規事業・多角化パンツ型紙おむつ「ムーニーマン」とスピード開発体制概要首位が入れ替わる紙おむつ市場で、価格競争を避け、使用者観察と製造マシン内製化によるスピード開発で製品力の優位を保つ判断見解【価格でなく時間を買う競争】ユニ・チャームがとった構えは、価格ではなく製品で戦うという一点に貫かれていた。首位が30カ月で入れ替わる市場で、値下げの…
1994年ヤオハン #経営計画・中期戦略国内外の二正面作戦への拡大投資と600億円の市場調達——1000億円超へ膨らんだ有利子負債概要大店法緩和で牙城の静岡へ大手が進出する危機感から、国内の大型食品スーパー100店構想と中国・タイ・英国への海外展開を同時に進め、その原資を市場調達約600億円で… 見解【拡大の型が残した問い】ヤオハンジャパンの拡大は、大店法緩和という市場の変化への防衛と、海外雄飛という積年の志を、同時に果たそうとした試みであっ…
1994年小田急電鉄 #構造改革・リストラ小田急百貨店の「負の遺産」整理と専門大店化による本業回帰概要バブル期の多角化投資（東京オペラシティ事業等）が2期連続赤字となる中、"負の遺産"の整理と専門大店化による本業回帰を打ち出した構造改革見解【自己認定から始まった改革の重み】利光氏の発言で目を引くのは、不振の理由を「社員の営業力不足」ではなく「バブル期の投資や事業拡大などのこれまでの経営判断の…
1994年京王電鉄 #構造改革・リストラ京王百貨店の構造改革——自主MD化と専門大店化概要バブル崩壊後の収益悪化を背景に、問屋・メーカー依存の仕入れ体質を自主MDへ転換し、郊外の専門大店化で沿線需要を掘り起こした構造改革見解【どこまでが経営改革の成果か】この構造改革の核心は、赤字による差し迫った危機対応ではなく、新宿という立地に安住してきた経営体質そのものへ、スーパー出身…
1994年セコム #新規事業・多角化在宅医療への参入と「医経分離」への一石概要セキュリティーで培った24時間対応網を医療へ転用し、企業参入を阻む医療規制のなかで先行者利益を狙って在宅医療・訪問看護を全国展開する多角化戦略見解【規制の壁と、信頼という賭け】この参入の核心は、儲けの大きい市場へ乗り込む話ではなく、規制で守られた領域へどう足がかりを築くかという点にあった。医療法…
1994年ニトリ #業態転換製造物流小売（SPA）への転換と海外自社生産概要部品輸入から完成品の海外自社生産へ進み、インドネシアの労務難を経てベトナムへ集中生産を移し、製造・物流・小売を自社で握るSPAで円高メリットと低価格を両立させた… 見解【円高が磨いた強みと、円安という裏面】この判断の核心は、小売業でありながら「作る」領域まで自社で抱え込んだ点にある。売上100億〜200億円規模で家具工場を持…
1994年サンドラッグ #業態転換サンドラッグのローコスト高収益モデルと20期連続増収増益概要創業家外初の社長・才津達郎が、徹底した低コスト運営と教育・業態開発で住宅地・郊外の高収益ドラッグストアを全国へ広げ、就任からの20期連続増収増益を実現した経営判… 見解【派手さのない型を、長く回し続けた】この経営判断の核心は、創業家の外から来た二代目が、派手さのない一つの型を長く回し続けた点にある。才津が持ち込んだのは新し…
1994年三菱化成と三菱油化の合併・三菱化学の発足 #経営統合概要石炭化学の三菱化成と石油化学の三菱油化はなぜ一つになり、総合化学最大手として何を追ったのか？
1993年積水ハウス #経営計画・中期戦略乱立した商品ブランドの集約と購買層別の再編概要多角化で膨らんだ商品名の乱立によるブランド力の低下と、一戸建て住宅の価格競争激化のなかで、購買層別のブランド体系に整理し直した事業戦略上の決断見解【名称の整理か、開発の合理化か】この決断の核心は、拡大の産物であった商品名の乱立を、成熟期に入った市場のなかで整理し直した点にある。3設計部が競い合いな…
1993年コスモス薬品 #業態転換小商圏型メガドラッグストアという業態の創造概要都市型小型店が主流のなか、宇野正晃が競合の手薄な小商圏に食品まで積んだ大型店を置き、医薬品の粗利を食品の安さに回す独自業態を作って多店舗展開の型に据えた経営判断見解【小さな商圏に、大きな箱を置くという逆張り】この判断の核心は、大型店は大きな商圏に出すという小売の常識を、宇野が裏返した点にある。人口の多い街を奪い合うのではなく、…
1993年旭化成 #構造改革・リストラ「拡大」路線からの転換と食品・酒類事業の売却概要宮崎輝氏の急逝を契機に、拡大路線から資本効率重視の選択と集中へ経営方針を転換し、非中核の食品・酒類事業を段階的に売却した見解【「健全な赤字」から資本効率経営へ——この転換をどう見るか】この経営判断の核心は、宮崎輝氏という一人の経営者に31年間集中してきた意思決定の構造そのものを、後任の経営陣が資本効率と…
1993年横浜ゴム #経営体制・承継萩原晴二氏から冨永靖雄氏へ、危機感で継いだコスト削減と構造改革の10年概要円高による輸出環境の悪化と国内需要の低迷を受け、二代の社長が期限を区切ったコスト削減・構造改革で収益基盤を立て直した見解【二代の危機感が残したもの】この10年を貫くのは、社長が交代してもなお引き継がれた危機感の連続性である。萩原氏がコスト削減に的を絞った1993年の判…
1993年日本ビクター #構造改革・リストラ上場以来初の無配に沈んだ1993年の経営再建——VHS偏重の体質を改めるリストラと社長直属「新風事業」概要VHSの世界標準化がもたらしたVTR偏重・開発技術志向の体質が、価格下落と円高のなかで赤字を生み、上場以来初の無配へ至った。成功体験から脱するための大規模なリス… 見解【勝ちすぎた成功という重荷】この判断の中心にあるのは、VHSという一つの規格で世界を制した成功が、次の事業を育てる力をむしろ奪っていたという逆説であ…
1993年横河電機 #構造改革・リストラ美川英二社長の「解雇なきリストラ」路線概要設備投資不況で売上と利益率が急落するなか、解雇をしない伝統を守りながら、出向・分社化・大幅コスト削減で人員と原価を組み替えた構造改革見解【公約と実質のあいだで】この判断の核心は、「雇用は守る」という公約を掲げたまま、解雇以外のあらゆる手段で人と原価を組み替えた点にある。出向専門の…
1993年日産自動車 #構造改革・リストラ座間工場の車両生産中止と「最適成長企業」への転換概要過剰となった国内生産能力を座間工場の車両生産中止で圧縮し、車種・部品の整理と原価低減によって収益構造を立て直す減量経営への転換見解【聖域に手をつけても、枠組みは変えられなかった】座間工場の車両生産中止は、国内雇用という「聖域」に最大手が初めて手をつけた決断であり、その象徴性は大きかった。辻社長が日…
1993年いすゞ自動車 #事業売却・撤退いすゞの乗用車事業からの全面撤退と商用車・ディーゼルへの集中概要連続赤字の乗用車の自社生産・開発から撤退し、筆頭株主GMを説得のうえ商用車・ディーゼルエンジンへ経営資源を集中した選択と集中見解【名門の誇りより、強みをどこに絞るか】この決断の核心は、財務危機そのものよりも、名門の誇りが手放せなかった乗用車を、就任直後の関社長が正面から畳んだ点にある。…
1993年日本航空 #構造改革・リストラ民営化後初の大幅赤字を受けた「親方日の丸」との決別とコスト構造改革概要民営化後初の大幅赤字を契機に、賞与抑制・償却見直し・人員合理化で高コスト体質を削り、利益重視への転換を図ったコスト構造改革見解【再建史の、最初の分岐点】 1993年の「大手術」は、赤字を外部要因と内部体質の双方に見た点で、当事者の認識としては正確であったとみることができる。…
1992年インターネットイニシアティブ #創業・会社設立「商用ISPが存在しない国」でのインターネットイニシアティブ創業概要商用インターネット接続事業者が国内に存在しない段階で、非営利の研究接続を有償の商用サービスへ転じ、日本のインターネット産業の入り口を開いた起業判断見解【値段の付いていない需要を、誰が最初に開くか】この起業の核心は、技術の新しさそのものよりも、まだ誰も値段を付けていない需要に最初に価格を付け、市場として開いた点にある…
1992年リクルートHD #資本政策ダイエーによるリクルート株式の取得と筆頭株主の交代概要リクルート事件とバブル崩壊で系列2社が資本危機に陥るなか、創業者が保有株の33.9%をダイエーに売却し、経営統括を外部の後ろ盾に委ねた救済的な筆頭株主交代見解【「救済」と「自主再建」のはざまで】この判断の核心は、成長を狙った買収ではなく、資本の危機管理にあったとみられる。本体の稼ぐ力は健在だった一方、リクルート事…
1992年ローム #構造改革・リストラ半導体不況下の受注整理と生産改革概要好況下でも利益が伴わない低収益に佐藤研一郎社長が危機感を強め、取締役の更迭と原因究明を経て、不採算受注の整理と部品単価の「値戻し」、生産性50%向上を同時に進め… 見解【量を追うか、利を採るか】この判断の核心は、財務の危機ではなく、好況のなかで表に出た低収益に、佐藤社長が取引の中止も覚悟して切り込んだ点にある。注…
1992年ヤマハ発動機 #ガバナンス親会社ヤマハとの合併観測の否定と経営の独立堅持概要親会社ヤマハとの合併観測に対し、資本の統合よりも各社の事業再建と組織の一体感を優先し、独立経営を守った判断見解【効率の統合か、独立の専念か】この判断の中心にあるのは、資本のうえで近い二社を一つに束ねる効率よりも、それぞれの事業を立て直し、組織の一体感を先に築く…
1992年 SCREEN HD #新規事業・多角化大日本スクリーン製造のウエハ洗浄装置への集中と半導体装置への転換概要半導体前工程の数ある工程のうち、露光や成膜ではなく歩留りを左右するウエハ洗浄に資源を集め、祖業の印刷機器から半導体装置へ主力を移した集中と業態転換の選択見解【勝てる工程を見定めて資源を集める】この決断が示すのは、半導体の数百に及ぶ工程のなかで、どこに資源を寄せるかという選択の重さである。大日本スクリーン製造は、…
1992年タカラトミー #事業売却・撤退シンガポール生産からの撤退——好調なうちに畳み、技術拠点へ転換する概要賃上げと労働力不足で採算が悪化したシンガポール生産を、トミーが好調なうちに中止し、生産をタイ・香港へ移管。拠点は設計・技術指導の機能へ転換し、従業員の再就職あっ… 見解【撤退を設計するという経営】この判断の芯は、撤退を追い込まれてからの後始末ではなく、余裕のあるうちに設計する対象として扱った点にある。ヒット商品でフ…
1992年丸紅 #構造改革・リストラ財テクの後始末と「素顔の美しい会社」──鳥海巌の初期リストラ概要バブル期の財テク（特金・ファントラ）の後始末を迫られた丸紅が、鳥海巌社長のもとで「素顔の美しい会社」を掲げ、子会社の清算・統合という初期リストラに着手した経営判… 見解【診断と処置のあいだ】この判断の核心は、鳥海が丸紅の弱点を正しく言い当てた点にある。悪い決算を先送りで取り繕う体質を戒め、含み損を表に出して危…
1992年そごう #経営計画・中期戦略借入依存の全国多店舗化と地域一番店戦略——別会社方式が築いた百貨店帝国概要別会社方式による連結外しと興銀への借入依存を組み合わせ、地域一番店の巨大店を全国展開して1992年に百貨店業界の売上高首位へ達した水島体制の拡張路線見解【拡大の設計が抱えた影】水島氏の設計は、銀行や株主の掣肘を避けて店を出し続けるための危険分散であり、同時に実態を一人が握るための装置でもあった。…
1992年 SGホールディングス #不祥事東京佐川急便事件と創業者・佐川清氏の退場概要本社が地域子会社を上納金で締め付けるグループ経営のもとで、渡辺広康・東京佐川急便元社長が政治家・反社会的勢力への数千億円規模の債務保証に踏み込み、合同強制捜査と… 見解【上納金構造と献金という、ふたつの締め付けの果て】この事件の核心は、本社が地域子会社を上納金で締め付ける集権的なグループ経営が、現場の責任者を法を越えた資金調達へと押し出…
1992年セコム #ガバナンス「本業」と会長依存からの決別——事業5分割と専任役員制概要本業のセキュリティー事業と創業者会長への依存を薄め、事業を5分野へ対等分割して専任役員に権限を委ね、新規事業の自立と後継者育成を進める組織改革見解【カリスマが求心力を手放すということ】この改革の際立った点は、業績が悪化したからではなく、28期連続増収増益という絶頂のなかで断行されたことにある。収益の大黒…
1991年清水建設 #経営計画・中期戦略新長期ビジョン「SHIMZ-21」の策定 ── 多角化路線の撤回と本業回帰概要1985年策定の多角化ビジョンの前提が、建設ブームとその後のバブル崩壊で共に崩れたことを機に、清水建設は建設本業への回帰と関西市場の強化へ路線を転換した見解【好況の絶頂で立てた計画が、不況の入り口で覆される】この決断の芯にあるのは、好況の絶頂で立てた計画が、不況の入り口で覆されるという逆説である。1985年のシミズスプリング計…
1991年日本ハム #海外進出豪州での食肉垂直統合と牛肉輸入自由化への備え概要1991年4月の牛肉輸入自由化を長期の与件とみて、制度変化の前に豪州でと畜・加工・流通を垂直統合し、原料肉の調達基盤を海外に確保した海外進出。自由化後は米国進出… 見解【与件を先に握った先見と、残された課題】この判断の核心は、ハム・ソーセージという加工品のメーカーが、自らを食肉そのものを扱う企業として捉え直した点にあるとみるこ…
1991年東ソー #経営計画・中期戦略バブルをまたいだ石油化学の強気拡張と反動——エチレン増設・10事業撤退・塩ビ選別再投資概要バブル末期の活況を追い風に強気のエチレン増設へ進んだ東ソーが、湾岸危機と市況悪化の反動で10事業撤退の縮小に転じ、生き残る塩ビへ絞って再投資した、市場環境発の拡… 見解【拡張と反動が残したもの】この一連の判断は、装置産業がバブルという需要の山に合わせて能力を積み、崩落とともにその重さに苦しむ過程を、短い年数のなか…
1991年 TOTO #海外進出「内需頼み」からの脱却——米国市場への本格参入と1兆円企業構想概要成熟する国内住宅市場を見据え、独自のハイテク商品と技術力を武器に米国など海外の新市場を開拓し、2001年グループ売上高1兆円をめざす長期成長への布石見解【独自商品を突破口にした、長い賭け】この決断の核心は、内需で完結してきた衛生陶器メーカーが、何を武器に海外の大市場へ出るのかという問いにあった。東陶が選んだ…
1991年キーエンス #業態転換営業利益を厚く社員へ還元する高給の人事概要飛び抜けた営業利益の一部を月ごとに全社員へ分配し、メーカーでも上位の給与で人材を集める報酬制度を高収益と一体で運用した判断見解【高収益を社員へ返すという設計の含意】この報酬制度の含意は、高収益をどこへ配るかという問いに、キーエンスが早くから明快な答えを持っていた点にある。多くの企業が…
1991年横浜フィナンシャルグループ #構造改革・リストラ国際・証券部門の不振を受けたリテール重視・地元回帰への転換概要相場低迷と利ザヤ縮小で国際・証券部門の不振が収益を圧迫するなか、収益第一主義の「ミニ都銀化」から地元リテール重視へ経営資源を再配分した構造転換見解【拡大の反動としての回帰】この判断の核心は、地銀トップの資金力を頼りに背伸びした「ミニ都銀化」の反動として、本来の足場である地元へ引き返した点にあ…
1991年住友商事 #業態転換「総合事業会社構想」——トレーディング依存から事業投資への転換概要手数料収入を柱とするトレーディングから、事業会社に資本を入れて価値を高める事業投資へと主力を移し、「顔のない会社」からの脱皮を図った収益構造の転換見解【口銭を稼ぐ仲介者から、事業に資本を入れる投資家へ】この判断の核心は、総合商社という業態のもうけ方そのものを組み替えた点にある。売り手と買い手をつなぎ、その手数料で稼ぐ仲介…
1991年高島屋 #経営計画・中期戦略新宿への旗艦店出店と、35年越しの悲願の実現概要首都圏随一の商圏である新宿に核店舗を持てなかった弱さを、35年越しの大型出店で埋め、日本橋と新宿の二核で東京のシェアを取りにいく賭け見解【悲願と、巨額賃料という重し】この決断の核心は、35年前に一度は手放した市場を、老舗があらためて社運を賭けて選び直した点にある。新宿は鉄道が幾重にも交…
1991年野村ホールディングス #不祥事損失補填の証券不祥事を受けた田淵義久社長の引責辞任と「新生・野村」への機構改革概要バブル崩壊下で発覚した大口顧客への損失補填という証券不祥事の震源となった野村證券が、田淵義久社長の引責辞任と「顧客と共に栄える」原点回帰＝「新生・野村」改革で、… 見解【利益至上を、組織からどう抜くか】この判断の重さは、危機を組織改革の機会に転じようとした点にある。最大手が自ら首脳陣を退け、新戦略ではなく「顧客と共に栄え…
1991年東海旅客鉄道 #資本政策新幹線施設の自社保有化 ── リースからの離脱と経営自主権の確立概要民営化時に新幹線鉄道保有機構が一括保有しリース料を按分する変則的な所有形態を離れ、1991年10月に東海道新幹線施設を自社保有へ移して減価償却と経営自主権を確保… 見解【稼ぐ資産は手放さないという意思】この判断の中心にあるのは、運行だけを担う会社が、稼ぎ頭の施設そのものを自らの手に収めようとした点にある。民営化の設計では…
1991年ブックオフグループホールディングス #業態転換目利きを捨てた標準化買取モデルとフランチャイズ・チェーン化概要熟練の目利きに閉じられていた古書市場を、標準化した査定基準で誰でも運営できる業態に作り替え、フランチャイズで全国へ複製した業態転換見解【障壁を捨てるという選択】この判断の面白さは、多くの企業が守ろうとする参入障壁を、あえて自ら壊した点にある。目利きの熟練は、古書店にとって新規参入…
1991年関西電力 #ガバナンス美浜2号機の細管破断事故と自主保安体制の立て直し概要伝熱管の振れ止め金具の施工不良と技術への過信が招いた細管破断事故を「人災」と総括し、経営トップが安全の責任を引き受ける自主保安体制へ組み替えた見解【過信を戒めた総括の射程】この判断が際立つのは、事故の原因を機器の不具合や下請けの施工不良だけに求めず、「絶対にあるはずがない」と思い込む技術への…
1990年大和ハウス工業 #新規事業・多角化ホテル事業「ダイワロイヤルホテルズ」の急拡大と定まらぬブランド概要バブル経済下の地価上昇と低利の転換社債・ワラント債による資金調達を背景に、住宅メーカーが総合生活産業を目指してホテル事業を急拡大させたが、ブランドの一貫性を欠い… 見解【拡大の速度と、像を結ばなかったブランド】この判断の核心は、資金と土地さえあれば拡大できたという点と、その拡大が何を目指すのかという像を最後まで結ばなかった点との…
1990年信越化学工業 #業態転換金川千尋の社長就任と「フル生産、全量販売」の全社展開概要シンテックで検証した「フル生産、全量販売」の逆張りを全事業へ広げ、無借金経営と子会社の厳格な人事管理で規律化した経営体制への転換見解【常識破りの高収益をどう読むか】この判断の中心にあるのは、差別化の効かない汎用品でも、経営の仕方しだいで高い収益を生めるという逆説の実証であった。景気に…
1990年クボタ #新規事業・多角化「落下傘型」多角化で祖業依存を断つ経営刷新概要農機・鋳鉄管という祖業がともに成熟し大きな伸びを欠くなか、市場規模の大きい未経験分野へ飛び込んで第3の収益柱を作ろうとした多角化見解【名門の賭けが残したもの】この判断の核にあるのは、安定した2本柱に恵まれた名門が、その安定ゆえに縮こまることへの危機感であった。「危険なことに手を…
1990年富士通 #M&A・買収英ICL買収による欧州・北米・日本の3極メインフレーム体制概要IBM互換で国内を制した富士通が、英ICL買収と米Amdahl完全子会社化で欧州・北米・日本の3極体制を築いた国際展開見解【ニッチを世界で押さえるという賭け】この買収の面白さは、追随者ゆえの強みを国際化した点にある。独自アーキテクチャを捨ててIBM互換を選んだことは、自前の技術…
1990年パナソニック #M&A・買収米MCAの7800億円買収と、5年での撤退——「幸之助路線」との決別概要ハイビジョン時代にハードを支えるソフトを確保する狙いで史上最高額の海外買収に踏み切ったが、ハリウッドの事業を製造業の論理で御せず5年で撤退した多角化とその挫折見解【ハードの会社がソフトを持つということ】この決断の教訓は、事業の善し悪しよりも、事業の論理の違いにある。工場を回して良い製品を安く大量に作る松下の強みは、才能あ…
1990年アンリツ #M&A・買収米Wiltron買収による計測器グローバル化への社運を賭けた一手概要電電公社依存の国内メーカーが、社運を賭けた米Wiltron買収で北米の計測ビジネスとグローバル化の足場を得た判断見解【身の丈を超える買収が運んだもの】この判断の重さは、金額そのものよりも、賭けの性格にある。国内で堅実に稼いできた会社が、純利益を何倍も上回る資金を海外企業…
1990年三洋電機 #新規事業・多角化二次電池への傾斜投資と「二世代制覇」への布石概要コードレス化で拡大する二次電池を成長市場と見定め、全社設備投資の約2割を電池事業に集中させて次世代のニッケル水素まで一気に量産体制を築いた集中投資見解【本業が沈む時こそ、次の柱に賭けられるか】この判断の核心は、本業のAV機器が景気後退で不振に沈むなかでも、長く傍流とされてきた電池事業に全社設備投資の約2割を投じ…
1990年赤井電機 #提携・合弁三菱電機を筆頭株主に迎える資本業務提携と再建概要プラザ合意後の円高で輸出採算が崩壊し、単独再建が困難になった赤井電機が、メインバンク三菱銀行に加えて三菱電機の資本・事業支援を全面的に受け入れ、系列企業として再… 見解【系列に寄りかかる自立という難題】この判断の核心は、輸出偏重で崩れた採算を、系列の資本と事業支援に身を寄せて立て直そうとした点にある。三菱電機を筆頭株主に…
1990年 SUBARU #構造改革・リストラ川合流経営による本体黒字化への再建概要北米のSIAとSOAが抱えた赤字と量産志向の誤算で1990年に営業赤字へ転落した富士重工業が、日産から迎えた川合勇社長のもとで量産追求を捨て、米国販売会社の立て… 見解【規模を追うより、強みをどこで活かすか】この再建で川合勇社長が向き合ったのは、財務の穴埋めそのものというより、中堅が大手と同じ量産で稼ごうとした誤りであった。ト…
1990年ヤマハ #構造改革・リストラヤマハの2期連続減益と減量経営・多角化路線の見直し概要楽器市場の成熟という構造要因で2期連続減益に直面し、減量経営と有望事業の分社化によって事業ポートフォリオを組み替えようとした経営判断見解【規模の拡大ではなく、強みをどう束ね直すか】この経営判断の核心は、単年度の業績不振への対症療法ではなく、楽器市場の成熟という構造変化に、事業ポートフォリオと組織の両…
1990年三菱商事 #M&A・買収米アリステック・ケミカル買収——日本企業初の大型LBOと6年越しの黒字化概要米国の製造・技術拠点を得るため、日本企業初の大型LBOで赤字の中堅化学会社を買収し、6年かけて建て直したうえで売却した事業投資見解【買って、直して、売る——事業投資のもう一つの形】この判断は、商社の事業投資がとりうるもう一つの形を示している。ブルネイLNGが資源を開発して長く配当を得る投資だったとす…
1990年ヤオハン #海外進出国内の出店規制に見切りをつけた海外雄飛とグループ本部の香港移転概要大店法規制で国内出店が伸び悩む後発の不利を早くに見切り、1971年のブラジル進出から東南アジア・中国へ展開し、1990年にはグループ本部を香港へ移して国際流通グ… 見解【原点であり遠因でもあった海外雄飛】ヤオハンの海外進出は、後発と規制という不利を攻めへ転じる発想から生まれ、静岡の一中堅が国際流通グループを志したという点で…
1990年東武鉄道 #資本政策東武百貨店によるサックス買収計画の頓挫と池袋店増床900億円投資概要バブル経済下の海外M&A機運と池袋東西口での百貨店間競争のもと、頓挫した海外買収の代わりに国内の大型設備投資へ資本を振り向け、その後のバブル崩壊で財務負担が長期… 見解【30年越しの後始末】海外の名門百貨店を手に入れそこねた東武グループは、国内での存在感を示すために池袋西口へ資本を集中させたとみることができる…
1990年東日本旅客鉄道 #新規事業・多角化駅ナカ・生活サービス事業による鉄道外収益の柱化概要駅という空間資産を物販・飲食・不動産へ収益化する面的な多角化。数年〜十数年かけて固め、駅ナカ・生活サービスを鉄道本業を補う収益の柱に育てた見解【含資産をどう収益に変えたか】この判断の核にあるのは、鉄道会社が最も多く抱える資産、すなわち人の集まる駅そのものを、運賃とは別の収益に変えていった点で…
1990年近鉄グループホールディングス #新規事業・多角化志摩スペイン村への投資と実質撤退概要鉄道事業の伸び悩みを見据えて着手した大型リゾート投資が、開業後の来場者減少とテーマパーク市場全体の縮小により採算を維持できず、グループ経営改善計画で建物を全額評… 見解【第二の収益柱は、なぜ整理に9年を要したか】鉄道事業の伸び悩みを見据えた金森社長の問題意識そのものは、的外れではなかったとみることができる。関西圏の人口増加が鈍るな…
1989年大林組 #経営体制・承継初の非同族社長・津室隆夫氏の登場——大林家45年支配からの転換概要45年間社長の座にあった大林芳郎会長からの世代交代にあたり、大林家出身者ではなく生え抜きの技術系幹部を4代目社長に起用した経営承継見解【「非同族」の実像——社長は譲り、会長は残す】津室隆夫氏の登板は、大林一族が45年守ってきた社長の椅子を初めて血縁のない人物に譲った判断であった。バブル期の建設需要に…
1989年日揮ホールディングス #構造改革・リストラ海外調達50%への構造転換と円高危機からの再建概要円高で膨らむ海外案件の建設費に対し、為替予約ではなく資材調達と設計・拠点の海外化で対応し、海外調達比率を50%へ引き上げてコスト競争力を作り直した判断見解【カネ・モノ・ヒトで受け止めた円高】この決断の核心は、円高という外部環境を為替予約で受け流すのではなく、調達と拠点の構造そのものを組み替えて受け止めた点にあ…
1989年ニチレイ #業態転換冷蔵倉庫の保管業からシステム物流・3PLへの業態転換概要戦時由来の全国的な冷蔵倉庫網という資産に恵まれながら低収益にとどまる保管業に対し、評価軸を保管面積から処理能力へ移し、仕分け・軽加工・配送・情報管理を一体で提供… 見解【「持てる強み」を断つという選択】この転換の芯は、評価軸を保管面積から処理能力へ移した点にあったとみることができる。戦時に集めた全国の拠点網という「持てる…
1989年セブン&アイHD #経営計画・中期戦略集中出店（ドミナント）を武器にした共同配送・単品管理と鮮度経営の確立概要集中出店の密度を武器に、温度帯別の共同配送・多頻度小口配送・POS単品管理を組み上げ、調理済み食品の鮮度と欠品排除で他のコンビニ・スーパー・百貨店との競争を制し… 見解【密度を、何のために使うか】この判断の核心は、出店地図の描き方ではなく、密度を何に変えるかの設計にある。近接して面を埋めるからこそ、多頻度小口の共同…
1989年日産化学 #経営計画・中期戦略農薬・機能性材料への集中投資による高収益経営の確立概要石油化学撤退後の1989年中期5カ年計画を機に、農薬・医薬品・機能性材料のニッチ領域へ経営資源を集中し、歴代社長が引き継いだ高収益経営見解【規模でなく利益率を追う経営哲学の行方】この決断で問われたのは、主力事業を手放したあとに何を柱に据えるかということであった。液晶や半導体という当時はまだ大きくな…
1989年フューチャー #創業・会社設立独立系ITコンサルとしての創業と「業務とITの一体設計」概要メーカー系列の下請け構造の外で、業務改革とシステム実装を一体で担う独立系ITコンサルとして起業し、一気通貫モデルを事業の柱に据えた創業判断見解【一気通貫の思想は何を残したか】この創業判断の核心は、安定した系列の受注を取りにいくか、後ろ盾のない独立で顧客の経営課題ごと引き受けるか、という立ち位置…
1989年ライオン #構造改革・リストラ育毛剤「ペンタデカン」データねつ造事件と小林敦社長による経営危機の総括概要花王「アタック」への対応遅れによる88年12月期の合併以来初の減収減益に、育毛剤データねつ造事件が追い打ちをかけ、小林敦社長が危機感の不足を総括して収益重視の経… 見解【不祥事と自己総括が経営に残したもの】ここで目を引くのは、小林社長が事件そのものへの対処よりも、事件を生んだ土壌を長い時間軸で語った点である。データねつ造とい…
1989年ブラザー工業 #業態転換ミシン・タイプライターから情報通信機器への業態転換概要円高と貿易摩擦で輸出タイプライターが行き詰まるなか、祖業ミシンと事務機を脇へ置き、情報通信機器へ主力を移し替えた選択と集中見解【「失敗を罰しない」という選択】この決断の核心は、財務危機への対応ではなく、祖業を捨てるに等しい業態転換を、買収や事業売却という劇的な手段ではなく、失敗…
1989年ソニー #M&A・買収 CBSレコードとコロンビア映画の連続買収──ハードとソフトの垂直統合概要ベータマックスのコンテンツ供給敗北を教訓に、機器とコンテンツを自社で握る垂直統合を狙い、CBSレコードとコロンビア映画を2年で連続買収した対米大型M&A。高い授… 見解【ハードを持つことと、中身で稼ぐこと】この決断の核心は、機器メーカーが、自ら流すコンテンツまで抱え込もうとした点にある。ベータマックスの敗北は、規格の勝敗をコ…
1989年キーエンス #業態転換利益率2割の事業も捨てた高付加価値への集中概要黒字であっても利益率の低い祖業と大口顧客を手放し、営業利益率40%のFAセンサーへ資源を集中して高収益体質を固めた判断見解【黒字を切る規律という含意】この判断が異例なのは、赤字事業ではなく黒字事業を、それも上場を控えた小さな企業が、売上の1割と3割を自ら手放した点にある…
1989年ローム #経営計画・中期戦略大手が避けた市場を狙う「3番手戦略」でのSRAM参入概要大手が高集積度品へ投資を移して旧世代品から力を抜く市場環境をとらえ、巨額投資の要る先端メモリー競争を避けて旧世代SRAMの限界供給部分を拾う後発戦略で参入した判… 見解【大手を避けることの強さと危うさ】この判断の核心は、正面から戦えば勝てない相手を、あえて避けることで戦える場を作った点にある。巨額投資が要る先端メモリーの…
1989年ローム #ガバナンス東証一部上場下でのオーナー社長・佐藤研一郎の統治スタイル概要東証一部上場で資本市場へのアクセスを得たオーナー社長が、外部に姿を見せず社内には直接話法で臨むという非対称の統治スタイルを確立し、権限委譲と創業者支配を両立させ… 見解【属人的な求心力の強さと限界】この統治の核心は、外に閉じ内に開くという非対称のなかで、権限委譲と創業者の求心力を両立させた点にある。佐藤社長は日常の判…
1989年マツダ #構造改革・リストラ国内販売5チャネル体制への拡大と、バブル崩壊後の破綻概要輸出依存の体質を国内販売の倍増で改める「B-10」計画のもと、規模で劣るマツダがトヨタ並みの5系列体制へ拡大し、異業種提携で店舗を倍増させた拡張。バブル崩壊で過… 見解【拡大が招いた従属】この判断の核心は、規模で劣る「弱者」が、上位メーカーの土俵である多系列の拡販へ正面から勝負を挑んだ点にある。異業種との提…
1989年小糸製作所 #株主提案米投資家ピケンズによる株式大量取得と取締役選任・増配要求への対応概要米投資家ピケンズが渡辺喜太郎から小糸株の約20%を取得し筆頭株主となって取締役選任・増配・会計開示を要求したのに対し、トヨタを主要株主・主要顧客とする小糸の取締… 見解【筆頭株主が動かせなかった会社】この防衛の核心は、発行株式の4分の1超を握る筆頭株主でさえ、系列と株式持ち合いのもとでは会社を動かせなかった点にある。小…
1989年良品計画 #創業・会社設立西友PB「無印良品」の分社独立と直営小売への転換概要母体内で一強となったPBを分社し、単品管理・海外・独自出店の自由を得るための事業切り出しと直営小売への業態転換見解【借り物の売り場から、自前の小売へ】この判断の核心は、うまくいっているPBをあえて母体から引き剥がした点にある。無印良品は西友の売り場で一強に育ち、そのまま…
1989年タカラトミー #組織再編円高危機からの「第2幕」——2工場閉鎖と製造分社によるトミー工業の経営再編概要プラザ合意後の急激な円高で輸出採算が崩れ過剰生産を抱えたトミー工業が、2工場閉鎖・大量希望退職・製造部門の分社化・33歳の新社長への世代交代を進め、製造主体の会… 見解【危機が迫った世代交代という賭け】この再編の眼目は、単なる人員削減にはなかった。過剰生産という目先の危機に大ナタをふるう一方で、同じ時期に33歳の後継者へ…
1989年オリックス #業態転換リース専業からの脱皮と金融サービス業への多角化概要リース専業のオリエント・リースが、宮内義彦の主導でM&Aを軸に証券・不動産・球団へ多角化し、1989年の商号変更で総合金融サービス企業へ主軸を移した経営判断見解【社名を変えることが戦略になるとき】この判断が示すのは、社名を変えることが、それ自体で戦略の言葉になりうるということだ。オリエント・リースは新しい市場を切り…
1988年大成建設 #業態転換分権主義の軌道修正と「請負業からの脱皮」への組織改革概要分権主義の短所が低成長で表面化したことを受けた親会社の統制強化と、市場成熟に対応する請負業からの脱皮を組み合わせた面的な組織改革見解【分権と集権の間で、強みをどう活かすか】この一連の判断の核心は、財務の危機への応急処置ではなく、成功を支えてきた仕組みそのものへ手を入れた点にある。戦後いち早く…
1988年長谷工コーポレーション #新規事業・多角化長谷工コーポレーション、ホテル・リゾート事業への1,000億円多角化投資概要マンション市場の成熟と用地不足を受け、ホテル・リゾート事業へ1,000億円規模を投じる多角化に踏み切った経営判断見解【専業の強みをどこまで手放すか】この経営判断の核心は、マンション専業ゆえの成長の限界に直面した長谷工が、本業で培った企画力・施工技術を武器に、まったく畑…
1988年サッポロビール #業態転換アサヒ「スーパードライ」台頭への反攻と、看板・黒ラベルを捨てる賭け概要アサヒ「スーパードライ」による生ビール市場の激変に対し、看板の黒ラベルを一度捨ててまで潮流を追った、商品・営業体質の作り替え見解【攻めの2番手が、守りの3番手になった】サッポロの反攻がなぜ実らなかったのかを考えると、皮肉な構図が浮かぶ。同社が長く拠り所にしてきたのは「生ビールのトップブラ…
1988年日産化学 #事業売却・撤退中井武夫氏による石油化学からの完全撤退と農薬・機能性材料への転換概要二期連続の最終赤字と累積損失57億円という財務危機を背景に、主力の石油化学全部門を売却し農薬・機能性材料へ経営資源を移した見解【規模で対抗せず、事業を丸ごと手放すという選択】この決断の核心は、財務危機への対応としてではなく、後発ゆえに規模の経済で対抗できないという構造的な限界への自覚から、主力…
1988年ロート製薬 #M&A・買収米メンソレータム社の買収——借りていたブランドを源流ごと所有する概要商標使用権に依存する契約型のブランド基盤を、源流企業の完全子会社化によって所有型へ切り替え、製造・販売・商標の主権を一体化してアジアを軸とする国際展開の足場を築… 見解【借りるより、持つという選択】この買収の核心は、育てたブランドの権利を他社に握られたままにするか、源流ごと所有して主権を取り戻すかという二択に、所有の…
1988年ブリヂストン #M&A・買収米ファイアストンの買収と世界一への跳躍概要国内成熟と円高のなか、伊ピレリとの買収合戦を制して米ファイアストンを総額26億ドルで取得し、欧米11工場を得て世界一の生産体制を築いた大型M&A 見解【国際化の機会に、いくら払うか】この判断の核心は、国際化の機会に対していくらまで払う用意があるか、という問いにブリヂストンが「26億ドル」と答えた点にあ…
1988年日立建機 #提携・合弁米ディーア・伊フィアットとの日米欧3極体制概要油圧ショベル専業ゆえの品揃えの薄さと円高・貿易摩擦への対応として、得意分野の重ならない米欧の2番手メーカーと合弁・相互OEMで結び世界フルライン化を図った提携見解【提携は足場か、目的か】この経営判断の核心は、油圧ショベル専業という強みと弱みの表裏を、単独の海外進出でなく2番手連合で補った点にある。総合の2…
1988年富士電機 #業態転換家電敗北から自動販売機への転換と富士電機冷機の自立概要家電ブームに乗り遅れた総合電機が、後発でも勝てる自動販売機へ資源を移し、事業を子会社に集約して独立上場させた業態の組み替え見解【どの市場で戦い、どの市場から退くか】この判断の核心は、負けた市場に固執せず、勝てる隣接市場へ人と設備を移し替えた点にある。家電という一般消費市場では、先発の…
1988年パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス #業態転換現金問屋からディスカウント小売への業態転換概要卸売の先細りを見越し、卸で蓄えた商品力と資金力を小売へ振り向け、圧縮陳列・深夜営業・現場への権限移譲を柱とする独自業態へ転換した判断見解【卸の資産を、小売の思想で組み替える】この転換の要点は、卸で得た資産を捨てずに、小売の思想で組み替えた点にある。大量仕入れで安く売る量販店の正攻法を持たない安…
1988年オカムラ #提携・合弁 JTオカムラ設立——たばこ工場を机工場へ転用した異業種合弁概要オフィス家具の需要が毎年2割以上増え生産能力が不足するなか、岡村製作所は工場を新設せず、遊休化した日本たばこの高梁工場を合弁会社JTオカムラで机工場へ転換した。… 見解【借りる工場という選択】この判断の面白さは、生産能力の増強という重い課題を、自前の工場建設ではなく他社の遊休設備の転用で解いた点にある。需要が毎…
1988年ライフコーポレーション #経営体制・承継実弟・清水三夫社長の電撃解任と本業回帰概要株式運用に傾いた社長を退け、財テクが本業を侵食する前に創業者がトップへ復帰して本業の食品スーパーへ経営を戻した判断見解【好調のうちに身内を律した決断】この解任の核心は、業績が傾いてからの整理ではなく、株価がなお上り坂にあるうちに、創業者が自らの弟へ手を入れた点にある。財…
1988年光通信 #創業・会社設立通信自由化を機とした光通信の創業と訪問販売モデルの設計概要NTT民営化に始まる通信自由化を好機と見て販売代理業で創業し、猛烈な営業と実力主義人事による組織設計を競争力の核に据えた起業の判断見解【何を売るかではなく、どう売るか】光通信の創業の核心は、扱う商材ではなく、売る仕組みを競争力に据えた点にある。ホームテレホン、市外電話、複写機、そしてのち…
1988年ファーストリテイリング #業態転換香港経由の直接調達による製造小売業（SPA）の原型づくり概要低価格と高品質を両立する「安くて品質の良い普段着」を作るため、商社を挟まず香港経由で中国の縫製工場へ直接発注し、企画から販売までを一貫させる製造小売業（SPA）… 見解【「作る」まで踏み込んだ小売業】この意思決定の核心は、安く仕入れる交渉術ではなく、小売業でありながら「作る」側まで踏み込んだ調達構造そのものを築いた点に…
1987年東レ #業態転換前田勝之助氏が「大企業病」を自己診断した経営改革概要ナイロン・ポリエステルで急成長した優等生・東レが、高度成長後の「大企業病」と1985年前後の脱繊維の失敗による繊維部門の大赤字から立ち直るため、社長の前田勝之助… 見解【優等生は自らの病を診断できるか】この改革の核心は、業績の危機そのものよりも、その原因を外にではなく自社の内側に見た点にある。石油危機や円高という逆風は、…
1987年日本製鉄 #構造改革・リストラ第4次合理化と管理職への「能力賃金」導入概要構造不況で営業赤字に陥った新日鉄が、大規模な人員削減と多角化に加え、合理化を大義名分に管理職の年功賃金を能力主義へ組み替えた構造改革見解【危機を改革の梃子にできるか】この経営判断の核心は、設備と雇用の縮小という合理化にとどまらず、日本的経営の核であった年功と平等の賃金慣行にまで踏み込ん…
1987年 DMG森精機 #業態転換量産方式の限界と「工作機械の宮大工に戻る」転換概要量産で業界首位の高収益を得た森精機が、需要のシステム化を見据えて量から質への転換を宣言し、伊賀新工場で機械の基本性能を磨く原点回帰へ方針を変えた経営判断見解【強みを否定する転換の重さ】この経営判断の核心は、業界首位の高収益をあげていた絶頂期に、その収益を生んだ量産方式そのものを自ら問い直した点にある。標…
1987年 IHI #業態転換造船不況下の「2.5次産業型企業」への変身概要オイルショック後の造船の構造不況を受け、人員削減にとどめず陸上機械・産業機械へ事業構成を移し、造船会社から総合機械メーカーへ脱皮した構造転換見解【造る量より、事業の構成を選ぶ】この判断の核心は、人員削減という痛みを伴う縮小そのものよりも、削減で空いた資源を造船の外へ振り向け、事業の比重を意識して…
1987年日産自動車 #構造改革・リストラ「構造不況企業」からの脱却——久米豊氏の企業文化刷新と欧州現地生産概要財務リストラに先んじて官僚的な企業文化を刷新し、貿易摩擦に対応する欧州現地生産を進めて「グローカル」企業へ転じようとした構造不況脱却の試み見解【文化を変えても、過剰は消えない】久米豊氏の改革の特徴は、財務のリストラに先んじて「会社の体質・文化」へ手を入れた点にある。お客より社内を向く体質を断ち、…
1987年 SUBARU #提携・合弁系列を超えたいすゞとの北米合弁SIAの設立概要単独では工場の採算ラインを埋められない中堅が、系列の異なるいすゞと51対49の合弁を組み、北米現地生産の拠点SIAを確保した提携見解【何を先に確保するか】この判断の核心は、系列という当時の自動車業界の枠を越えて、規模で劣る中堅同士が北米に工場を持ち寄った点にある。単独では埋…
1987年丸紅 #業態転換「"強い商社"への再生」──春名和雄が名指しした収益体質の歪み概要ロッキード事件の後遺症で「海図なき航海」に陥った丸紅で、1987年就任の春名和雄社長が売上至上・国内商売の弱さ・タテワリ組織という総合商社化の負の側面を自ら診断… 見解【病名を言い当てることと、治すこと】この判断の核心は、大きな組織改革を断行した点ではなく、就任した社長が自社の弱さを自らの言葉で名指しした点にある。売上一番…
1986年関西ペイント #海外進出インドKansai Nerolac子会社化と新興国軸への転換概要国内向け生産体制を固めた関西ペイントが、タイ進出に続いて現地上場企業ネロラックを取得し、新興国市場を成長の軸に据えた海外展開戦略見解【現地企業を取り込む型の海外進出が残したもの】 1986年の判断で目を引くのは、白紙から現地法人を興したタイ方式と異なり、すでにボンベイ証券取引所に上場していた現地企業…
1986年トヨタ自動車 #海外進出北米での単独現地生産の決断とケンタッキー工場（TMM）の建設概要対米輸出自主規制とローカルコンテント法案の圧力に対し、合弁NUMMIでの検証を踏まえて北米単独工場に踏み込んだ現地生産の決断見解【合弁で確かめ、単独で賭ける】この決断の核心は、合弁で確かめてから単独で賭ける二段構えにある。トヨタはNUMMIで、北米の労働環境でも自社の生産方式が…
1986年山九 #経営体制・承継親会社・中村汽船の倒産と35歳・中村公一氏の社長就任概要海運不況による親会社・中村汽船の自己破産（負債595億円）と社長急逝という二重の危機を受け、創業家から35歳の中村公一氏が5代目社長に就任し、負債を背負う形で再… 見解【危機下の継承という始まり】この判断の核心は、親会社の破産という自らの手の及ばない外部要因と、社長の急逝という内部の空白が、わずか1カ月足らずのうち…
1985年 JT #業態転換日本専売公社を株式会社化し日本たばこ産業として発足概要需要の頭打ちと市場開放圧力のもと、専売公社を株式会社へ改組し、経営の自由度と多角化の余地を段階的に得た制度転換見解【「民」と「官」の間に線を引いた設計の意味】この判断の核心は、公社を一気に民間企業へ切り替えたのではなく、全株を政府に残したまま段階的に移していく「特殊会社」という…
1985年三井化学 #業態転換エチレンの浮島集約と「超石油化学」ビジョン ── 汎用石化からの脱却宣言概要設備過剰と二度の石油危機・変動相場制による競争力低下に直面し、産構法に基づくエチレン集約と「超石油化学」ビジョンで汎用品依存から特殊品・機能材へ事業構造を転換し… 見解【火を落とすという決断】この判断の核心は、日本の石油化学発祥の地からエチレンの火を落とし、量産で競う汎用石化から、特殊品と機能材で稼ぐ体質へと事…
1985年ミネベアミツミ #M&A・買収三協精機への敵対的買収の試みと、買われる側に回ったコングロマリット戦略概要極小ベアリング専業からM&Aで多角化したミネベアが、コングロマリット戦略の頂点として三協精機に敵対的買収を仕掛けたが、銀行・取引先・労組の防戦に阻まれ1988年… 見解【規模を追うか、本業に徹するか】この決断の核心は、本業のベアリングに徹するか、買収で規模と多角化を取るかという問いにある。高橋氏は迷わず後者を選び、部品…
1985年富士通 #新規事業・多角化「脱IBM」多角化——通信・AI・パソコンへの新市場攻勢概要汎用機でIBMを追い抜いた後、一本足の限界を見越して通信・AI・パソコンへ多角化し成長軸を広げた判断見解【追い抜いた先に、何を目指すか】この多角化の意味は、成功のあとに訪れる方向の喪失にどう向き合ったか、という点にある。追いかける目標があるうちは、汎用機で…
1985年シスメックス #業態転換機器と試薬をセットで売る「計数結果を売る会社」への業態設計概要機器の売り切りを避け、機器と専用試薬をセットで売る継続課金型に業態を設計し、高収益・安定成長の基盤を築いた判断見解【装置ではなく、結果を売る】この判断の芯は、自社を何を売る会社と定義したかにある。血球計数器のメーカーであれば、より速く正確な装置を作って売ることに…
1985年ファナック #経営計画・中期戦略 NC装置の高シェアと「利益率35%」を掲げた超高収益経営概要競争相手に勝てる価格と利益率35%を先に決めて開発する独自の商品哲学で、高シェアと高収益を同じ商品の上に同時に成り立たせた経営見解【「利益率」経営が数値の上でも定着した1980年代半ば】この経営の核心は、財務危機への対応ではなく、「まず利益率を決め、そこから商品を設計する」という発想を組織の隅々まで徹底さ…
1985年ユニ・チャーム #新規事業・多角化「時代を先取り」の多角化と3,000億円企業構想概要成熟へ向かう生理用品の一本足を脱し、女性・子供・老人へと商品を広げる多角化で2,000億〜3,000億円企業を目指す成長戦略見解【先取りの構想と、絞り込みの重さ】高原慶一朗氏が1985年に描いた3,000億円企業構想は、女性から子供、そして老人へと生活の各段階に商品を広げる、息の長…
1985年コナミグループ #業態転換アーケード専業から家庭用ゲームへ ── 任天堂プラットフォームでの多角展開概要ロケーション単位の販売で市場規模に天井のあるアーケード事業から、任天堂ファミコンの普及で急拡大する家庭用ソフト市場へ開発力を転用し、サードパーティーとしての地位… 見解【天井のある市場から、伸びる市場への賭け】この決断の要点は、すでに国際的な評価を得ていたアーケード事業を捨てずに、その開発力を伸び盛りの新市場へ転用した点にある。…
1984年ヤクルト本社 #事業売却・撤退三菱商事との合弁通販子会社リプソンの設立と清算概要頭打ちの乳飲料本業を補い6万人の訪問販売網を生かす多角化として三菱商事と通販子会社を設立したが、コンセプトの誤りと固定費先行で4年後に清算した撤退判断見解【既存チャネルの転用という読み】この失敗の中心にあるのは、強みだと思われた資産が、別の事業ではそのまま強みにならなかった事実である。6万人の販売員という…
1984年日本毛織 #業態転換日本毛織、中山工場跡地の商業施設化による不動産事業の柱化概要繊維不況で余剰化した工場跡地を売却せず、賃貸を軸とする不動産事業へ転用し、多角化企業への体制転換を進めた経営判断見解【跡地処分から資産効率戦略への40年】この経営判断の核心は、縮小する祖業の後始末を、単なる資産処分ではなく次の事業への転換点としてとらえた点にある。1961年…
1984年ポーラ・オルビスホールディングス #新規事業・多角化通信販売専業オルビスの設立と二本柱化概要対面の訪問販売が在宅率の低下で頭打ちとなるなか、非対面の通信販売を別ブランドで興し、取りこぼしていた顧客層を迎え入れる第二チャネルを創出した判断見解【異質を同居させる組織】この判断の核心は、強みを持つ会社が、あえてその強みと相容れないモデルを自らの内側に立てた点にある。訪問販売で成長したポー…
1984年京セラ #提携・合弁第二電電（DDI）設立への出資決断概要通信自由化を受け、本業のセラミック・電子部品とは異質な通信事業へ、京セラが中心企業として出資し、巨大NTTへの新規参入をめざす第二電電（後のKDDI）の設立に加… 見解【志は事業の成否とどう関わるか】この判断の特徴は、財務の必要からではなく、通信料金の高さという社会の不合理へ、本業と無縁の経営者が私財を賭けて挑んだ点に…
1984年日産自動車 #海外進出英国サンダーランド進出の決断——石原俊氏と労連会長・塩路一郎氏の攻防概要貿易摩擦下で完成車輸出の限界を破るべく英国現地生産に踏み切った海外展開の決断。国内空洞化を警戒する労連会長・塩路一郎氏との労使対立を越えて実行された見解【決断は簡単、問題は「フォロー」】この経営判断の核心は、決断そのものの是非よりも、決断を実らせる過程にある。貿易摩擦のなかで完成車輸出の限界を見すえ、摩擦…
1984年トヨタ自動車 #提携・合弁トヨタとGMの世界提携とNUMMIの設立概要対米摩擦下で単独進出のリスクを避け、GMとの折半合弁で北米生産を検証する枠組みを選んだ提携見解【リスクを分け合って未知を確かめる提携設計】この提携の核心は、世界市場で1、2位を争う宿敵と手を組んだ意外性そのものよりも、未知の事業をどう検証するかという設計にあ…
1984年ニコン #新規事業・多角化半導体露光装置（ステッパー）への参入と光学・半導体の二本柱確立概要カメラ専業の成熟と多角化の遅れを背景に、精密光学の技術を半導体露光装置へ転用して参入し、量産拠点の新設まで進めてカメラと並ぶ第二の柱を確立した経営判断見解【成功の方程式が抱えた影】この判断の核心は、危機に追われた撤退ではなく、成熟した本業の外へ、自社の最も深い技術をあえて持ち出した点にある。カメラ用…
1984年ヤマダホールディングス #業態転換「ヤマダモデル」の確立とメーカー系列との対決概要系列に縛られない混売店として自前物流・全店POS・安売りを武器に郊外大型店を全国へ広げ、メーカー主導の流通秩序を量販店の販売力で覆した業態確立見解【安く売る強さが、次の重荷になる】この転換の眼目は、メーカーが握っていた仕入れと価格の秩序を、量販店の販売力で覆した点にある。系列の網が薄い北関東という地…
1983年ニッスイ #経営計画・中期戦略漁場半減下でも止めなかった約120億円のトロール船集中投資概要200カイリ規制で遠洋漁場を失う市場激変に対し、脱漁労ではなく漁労部門の強化へ資本を集中させ、相対優位の維持を優先した資本配分の判断見解【逆張りが残したもの】この判断の中心にあるのは、事業の前提そのものが崩れたときに、なお得意の型へ資本を集めるという選択であった。200カイリ規…
1983年オリエンタルランド #新規事業・多角化東京ディズニーランドの開業と「黒船以来」の衝撃概要1979年の独占契約を受けて浦安の埋立地に着工し、米国式テーマパークの世界観と運営様式をそのまま移植して1983年4月に開業、初年度から1,000万人近くを集め… 見解【借金で建てた「王国」が変えたもの】この判断の核心は、遊園地というハードを建てたことではなく、米国が育てたサービスというソフトを丸ごと日本へ移した点にある。…
1983年ヤマハ発動機 #構造改革・リストラ HY戦争の敗北と年産半減の再建計画概要HY戦争の敗北で膨らんだ過剰生産と隠れ損失を、年産半減と一括損失処理で清算し、損益分岐点を下げて二輪車事業を立て直した再建見解【数量を追った先で学んだ、損の断ち方】この判断の中心にあるのは、攻めの増産で膨らんだ損失を、時間をかけて薄めるのではなく、一度に表へ出し切った点にある。年産を…
1983年任天堂 #業態転換任天堂のファミリーコンピュータ発売と低価格・ソフト収益モデルへの転換概要高価な多機能パソコンでも一発頼みの玩具でもなく、安い本体と別売ソフトを分けて長く稼ぐ構造へ、事業の作りを組み替えた判断見解【本体を配り、ソフトで長く稼ぐ設計】この判断の核は、優れたゲーム機を一台作ることではなく、安い本体をできるだけ多くの家庭に配り、別売ソフトで長く稼ぐという事…
1982年東洋紡 #新規事業・多角化創業100年を機に非繊維事業への多角化を急ピッチで推進概要合繊出遅れと繊維不況で本業採算が悪化するなか、宇野収社長が創業100年を機にプラスチック・生化学・分離膜・エレクトロニクスへの資源シフトを数値目標つきで打ち出し… 見解【危機意識の刷新と、選別されていく事業群】この経営判断の核心は、財務危機への直接的な対応ではなく、創業100年という節目に自ら危機意識を刷新した点にある。しかも、…
1982年パイオニア #経営体制・承継石塚庸三社長の急死と松本誠也氏への緊急継承概要外部から招いた社長の急死を受け、創業家出身の副社長が緊急に昇格し、VTR進出の観測を退けてレーザーディスク重視の路線を継いだ経営承継見解【突然の交代が問うた、路線の継続】この承継の特徴は、外部から招いた専門経営者が事業の方向を定めきる前に急逝し、創業家出身の後継者がその路線を否定せず引き継…
1982年トヨタ自動車工業とトヨタ自動車販売の合併 #経営統合概要経営危機で分けた生産と販売を、なぜトヨタは32年ぶりに一つの会社へ戻したのか？
1981年 TOTO #業態転換衛生陶器の単品トップから住設機器総合メーカーへの転換概要単品でシェアが飽和した衛生陶器・水栓金具に代えて、「水」を軸にした住宅設備機器の総合化と給湯機参入で次の成長を求める攻めの経営への転換見解【単品トップが背負った、需要変動という宿命】この転換の核心は、単品で高いシェアを取り切った会社が、次の成長をどこに置くのかという問いにあった。衛生陶器と水栓金具で国…
1981年スズキ #提携・合弁 GM・いすゞとの3社業務提携と、あえて「中小企業」であり続けた経営判断概要大手が輸出拡大と小型車開発を競う自動車産業で、軽四輪専業の鈴木自動車工業はGMと資本・業務提携を結び、GMの資本参加を受け入れつつ小型車を供給する補完関係を築い… 見解【身の丈を選ぶという経営】この判断の核心は、規模の拡大こそ自動車産業の勝ち残りの条件とされた時代に、あえてそれを追わないと決めた点にある。トヨタや…
1981年ヤマトホールディングス #ガバナンス郵便小包の官業独占に対する、宅急便による約20年の規制対抗概要郵便事業の国家独占という規制環境のもとで、宅急便が価格・サービス面で優位を築き、規制緩和と信書解釈の是正を求め続けた対抗の構図見解【規制対抗という経営の型の継続性】この判断の中心にあるのは、郵便という国の独占事業に対し、価格でもサービスでも劣らないという実証を積み重ね続けた経営の型そ…
1980年カルビー #業態転換主原料を小麦から芋へ移し、カルビーポテト設立で原料調達を内製化した垂直統合概要全国流通を掴んだ小麦菓子の量産メーカーが、主力を国産じゃがいものスナックへ移すにあたり、契約農家・自社工場・自社物流を束ねる原料調達網を自社構築して量産の前提を… 見解【原料を自社で握るという選択のいま】この転換の中心にあるのは、量産の主力を輸入穀物から国産の生鮮農産物へ移すという、原料の入り口そのものの組み替えであった。…
1980年 AGC #新規事業・多角化戦略型研究開発を核とした「アミーバ的」多角化概要板ガラス寡占の安定に安住せず成長を確保するため、研究開発を長期の事業創出へ振り向け、中核技術に連なる周辺事業を増やしていく多角化戦略見解【安定と進歩をどう両立させるか】この判断の底にあるのは、寡占の首位という安定を、成長を止める理由にしないという意思である。旭硝子は板ガラスで5割のシェア…
1980年富士通 #経営計画・中期戦略 IBM互換路線とシステムエンジニア営業による国内首位奪取概要世界市場を支配するIBMへ独自技術ではなく互換路線とSE営業で挑み、国内首位から世界2位の汎用機メーカーへと駆け上がった競争戦略見解【追随がもたらした光と、その裏の脆さ】この決断の核心は、世界の巨人へ独自技術で正面から挑むのではなく、互換とサービスという搦め手で挑んだ点にある。アーキテクチ…
1980年パイオニア #新規事業・多角化レーザーディスク事業への集中投資と映像メディアへの賭け概要VTR全盛の逆風下で、音響専業の強みを生かせる光学式ディスク（LD）に経営資源を集中し、映像メディアの新たな柱を築こうとした技術先行の事業判断見解【賭けの筋の良さと、勝ちきれなかった市場】この決断の核心は、VTRという時代の本流に背を向け、音響メーカーの強みを生かせる光ディスクという一筋に、規模の小さな会社…
1980年村田製作所 #M&A・買収カナダの多国籍企業エリー社（ETP）買収による海外拠点の一挙獲得概要CBブームで蓄えた資金を元手に、北米・欧州・中南米に拠点を持つ多国籍企業ETPをまるごと買収し、対米輸出頼みから多極的な生産・販売網へ移った海外展開の総仕上げ見解【低賃金を追わない海外化という選択】この買収の核心は、安い労働力を求める海外進出とは逆の発想にあった。当時の電子部品メーカーの多くは、円高と人件費を避けて低…
1980年タカラトミー #海外進出「自分で作ったものは自分で売る」——直接進出によるミニ多国籍企業化概要「国内市場は小さい」と見た創業者・富山栄次郎氏が、バイヤー依存の輸出から自前の海外進出へ転じ、1970年代を通じて香港・シンガポール・米国・西独に現地法人を設け… 見解【世界に賭けた自立精神の両面】この判断の核心は、狭い国内にとどまらず世界で稼ぐと決めた点にあり、それを支えたのは「自分で作ったものは自分で売る」という…
1980年丸井 #業態転換若者向けファッションへの品ぞろえ転換とDCブランドの取り込み概要月賦離れと現金比率の上昇という消費者の変化に対し、品ぞろえを若者向けファッションへ移し、DCブランドとカード分割払いで高収益を得た小売の業態転換見解【何を売る店か——一度作り替えた問いは再び戻る】この判断の核心は、月賦販売の会社が、月賦になじまないはずの若者の高額ファッションを主力に据えた点にある。予測しにくい市場…
1980年三井不動産 #経営計画・中期戦略共同事業「レッツ」——土地を持たずに開発機会を取り込む仕組み概要地価高騰による用地取得難と、10年単位で資金が拘束される土地本位経営の負担を背景に、地主と組んで自社で土地を抱えずに開発機会を取り込む共同事業の仕組みを制度化し… 見解【低成長期を貫いた一本の線】レッツを、単なる用地取得の一手段とみると全体像を取り逃がすことになる。1980年の制度化、1986年の意識改革運動への昇…
1979年積水ハウス #経営計画・中期戦略「需要は待つな、創れ」——石油危機下の需要創造経営概要石油危機で細った住宅需要を、自社ローン・売り建て・仲介・品ぞろえの工夫で自ら掘り起こす需要創造の経営見解【需要は所与か、創り出すものか】この経営判断の核心は、外的な需要の増減を所与のものとして受け入れず、金融・土地・仲介・品ぞろえという複数の面から需要を自…
1979年日東紡績 #構造改革・リストラ「特化作戦」による多角化からの絞り込みと品質重視への転換概要1965年の大幅赤字を機に、乱立した多角化事業を絞り込み、コスト中心から品質重視へ転換して不況抵抗力のある事業構成へ組み替える「特化作戦」見解【早く転ぶことを、経営の資産に変える】この判断の核心は、業界で最も早く赤字に沈んだ痛手を、量から質への転換によって経営の資産に変えた点にある。長島武夫社長は、…
1979年オリエンタルランド #創業・会社設立三井不動産の反対を退けたディズニー独占ライセンス契約概要浦安沖の埋立地を住宅分譲で早く回収せよという大株主・三井不動産の反対を退け、高橋政知が数十年での回収を前提に米ディズニーとの独占ライセンス契約に賭けた超長期投資… 見解【数十年で回収するという同社の投資の型】この判断の核心は、財務の計算ではなく、回収までの時間の取り方にある。三井不動産が推した住宅分譲は、数年で確実に現金を戻す…
1979年ライオン #組織再編ライオン歯磨とライオン油脂の対等合併によるライオン株式会社発足概要花王を追う事業戦略として、60年間別法人だった歯磨・油脂の２社を対等合併し、口腔ケア・洗剤・医薬品を束ねる総合家庭用品メーカーへ転換した経営判断見解【二つの家業が合流した意味】この決断の中心にあるのは、創業家の家業が大正初期に分岐してから60年を経て、なお別会社のまま競い合う体質をどう解消するか…
1979年 NTN #構造改革・リストラ減量から増産への転換と生産調整の「運動神経」概要オイルショック後の3年連続赤字から、同業に先んじた減量作戦と増産への機敏な転換、成長商品の先取りによってV字回復を果たした構造改革見解【機敏さと、それを支える体制の両義性】この経営判断の核心は、不況という同じ外部環境のもとで、生産調整のタイミングをいかに読むかという一点にあった。東洋ベアリン…
1979年パイオニア #ガバナンス外部人材のスカウトによる「混血経営」の確立概要オーナー経営の限界を認めた創業者が、社長・役員・管理職の大半を外部スカウトで固め、合理主義と無借金化による自立した経営体質を1970年代を通じて築いた統治の確立見解【だれが経営を担うかという問い】この統治の核心は、成功したオーナーが自らの経営能力の限界を認め、外部の専門家に実権を委ねた点にある。同族による支配を維持…
1979年マツダ #提携・合弁東洋工業の住友銀行主導によるフォード資本提携と再建概要オイルショックで死に体となった東洋工業を、メインバンクの住友銀行が司令塔となり、フォードへの株式約25%放出という外資提携で救った再建見解【自力再建を捨てて資本の傘を選ぶという判断】この判断の特異さは、財務危機の再建でありながら、当事者である東洋工業ではなくメインバンクの住友銀行が司令塔となった点にあ…
1979年京成電鉄 #構造改革・リストラ石油ショック後の経営危機と川崎体制の終焉概要石油危機後の副業不振と本業の収益力低下が重なった財務危機に対し、主力銀行団との協議のもとで人員削減と経営陣刷新に踏み切った構造改革見解【だれの経営で立て直すか、という問い】この判断の核心は、石油危機という外部要因への対応にとどまらず、21年におよぶ自らの経営そのものへ川崎千春氏が向き合った点…
1978年鹿島建設 #構造改革・リストラ石川六郎社長のTQC導入による経営体質改善概要石油危機後の低成長期に、製造業で実績のあった品質管理手法（TQC）を建設業へ持ち込み経営体質を改善。受注高業界初の1兆円とデミング賞実施賞につながった経営判断見解【低成長期を、価格ではなく品質管理で乗り切る】この経営判断の核心は、市場が縮むなかで、値下げによる受注争いではなく、品質と管理の徹底という遠回りに見える道を選んだ点に…
1978年積水ハウス #組織再編全国65営業所を独立採算の「企業内企業」にした組織改革概要急拡大する営業所網の官僚化・大企業病を避けるため、各営業所を独立採算の「企業内企業」とし権限と評価を現場へ移した組織改革見解【権限を手放した経営はどこまで続くか】この経営判断の核心は、急成長のさなかにありながら、あえて権限を営業の最前線へ委ねた点にある。田鍋健氏が1975年の時点で…
1978年帝人 #構造改革・リストラ減量経営による約2,600名の人員削減概要石油危機後の合繊不況で主力・繊維事業が採算割れに陥ったため、拡大期に膨らんだ人員を短期に圧縮した減量経営見解【「昔の人数に戻す」という決断の重さ】この経営判断の核心は、拡大を前提に膨らませてきた人員を、収益力に見合う規模まで一気に引き戻した点にある。「主力の繊維でも…
1978年花王 #経営計画・中期戦略設備投資と工場自動化の積極化——欧米市場をにらんだ攻めの投資概要国内で築いた高収益と販社網を原資に、設備投資・工場自動化・研究開発を一気に積み増し、欧米市場での競争と技術革新に備えた攻めの投資判断見解【余力を守りに回さず、次の成長へ】この判断の核心は、好業績で得たキャッシュを内部留保や当面の増配に回すのではなく、償却負担の重い設備投資と研究開発へ思い切…
1978年横浜ゴム #業態転換 ADVAN発売とB.F.グッドリッチ資本離脱による独自路線の確立概要二期連続の最終赤字という財務危機を機に、量産競争を避けて性能差別化と資本的独立で収益体質を立て直す判断に踏み切った見解【危機のなかで動いた転換の含み】この決断の核心は、二期連続の最終赤字という守勢のなかで、量から質へと経営モデルを組み替える選択をした点にある。首位ブリヂ…
1978年 NEC #経営計画・中期戦略 C&C構想の提唱——コンピュータと通信の融合という全社ビジョン概要コンピュータと通信の融合という技術洞察のもとで、通信機・半導体・コンピュータの多角化を一つの事業ビジョンに束ね、相乗効果で世界市場に対抗する戦略見解【一つのビジョンが多角化に与える意味】この判断の中心にあるのは、多角化した事業をどう一つの意味でまとめるか、という問いだった。通信機・半導体・コンピュータのど…
1978年ホンダ #海外進出日本メーカー初の北米四輪現地生産（HAM設立）概要日米貿易摩擦の高まりを受け、日本の自動車メーカーとして初めて北米に四輪の現地生産拠点を設け、輸出依存と摩擦リスクからの脱却をはかった判断見解【「作る場所」を市場に合わせるという選択】この判断の芯にあるのは、輸出で稼ぐという戦後日本の自動車産業の型を、最大市場のただ中で崩してみせた点にある。摩擦を政治で…
1978年シマノ #業態転換円高下で値引きを拒む「プロの商法」——高付加価値部品と海外直販で輸出採算を守る概要急速な円高で輸出採算が悪化するなか、価格競争に加わらず、値引きを拒んで高付加価値部品と海外直販を貫き、米国向けの小幅値上げと合理化で為替を吸収して増収増益を守っ… 見解【価格で競うか、価値で通すか】この判断の核心は、円高という為替の逆風に、値引きや価格転嫁で応じるのではなく、製品の価値と海外直販の信用で吸収した点にあ…
1977年森永乳業 #新規事業・多角化ビヒダス発売とビフィズス菌による独自路線概要明治・雪印との規模競争で量では先頭に立ちにくい構造のもと、ビフィズス菌という菌種で差別化する独自カテゴリを創出し、規模の外側で高付加価値により稼ぐ路線を選んだ判… 見解【規模の劣勢を差別化に転じる選択】この判断の核心にあったのは、規模で先頭に立ちにくい土俵から、いったん降りるという選択であった。明治や雪印と同じ製品を全国…
1977年日本毛織 #海外進出日本毛織のアルゼンチン子会社、度重なる政変・クーデターを乗り切る概要度重なる軍事クーデターと高インフレ、外資規制という政治・市場環境の激変の中で、現地法人ニホンケオリアルゼンチナの経営を維持し続けた判断見解【財務の合理より、逃げないという意思】この経営判断の核心は、財務的な打算というより、政変が続く現地でなお経営を続けるという意思そのものにあったとみることができ…
1977年パナソニック #経営体制・承継山下俊彦の社長抜擢——序列を越えた「25段跳び」概要巨大化した組織の次代を、序列25番手からの抜擢で現場派の山下俊彦に託し、事業部の社長直結による決断経営へ移行した世代交代見解【二重統治という型】山下抜擢のいちばんの妙味は、能力本位で序列の外から実力者を引き上げながら、創業者の権威を「バックの権威」として残した点に…
1977年キヤノン #組織再編賀来龍三郎の社長抜擢と事業部制による事務機集中概要危機下の社長抜擢を機に事業部制で損益を可視化し、多角化を整理して事務機へ研究開発を集中させた経営再建見解【危機下の抜擢が持ち込んだもの】この経営判断の核心は、財務の危機そのものよりも、危機に乗じて経営のかたちを組み替えた点にある。無配という数字は、多角化で…
1977年伊藤忠商事 #提携・合弁安宅産業の救済合併と「39年の恩」概要倒産状態の安宅産業を、メインバンク住友銀行への義理から救済合併。鉄鋼・化学の有力商権を選別取得し社員は約3分の1のみ引き受けて、非繊維部門を広げた経営判断見解【義理が動かした合併という意思決定】この意思決定の核心は、倒産した同業を引き受けるという重い判断が、綿密な事業計算ではなく「39年の恩」というメインバンクへ…
1977年安宅産業 #新規事業・多角化 NRC製油所への傾斜投資と戦後最大級の商社破綻概要商社の仲介の枠を超え、原油の価格変動リスクを自ら引き受けるNRC石油与信へ傾斜投資し、オイルショックを機に損失が全社の存続を脅かした拡大路線の帰結見解【与信の枠を超えた商社と、牽制なき拡大】この判断の核心は、商社が本来引き受けない価格変動リスクを、一案件で全社の体力に見合わぬ規模まで抱え込んだ点にある。鉄鋼や…
1977年東急 #経営計画・中期戦略路面電車・玉川線に代わる地下新線「新玉川線」の建設と都心直通ネットワークの完成概要多摩田園都市の宅地開発で増える沿線人口を都心へ運ぶため、輸送力に限る路面電車の玉川線を廃し、会社の前途を左右する巨額投資に踏み切って地下新線の新玉川線を建設し、… 見解【「線を伸ばす」判断の重さ】新玉川線の建設は、宅地を開発するのとは異なる種類の重さを持つ判断であったとみることができる。土地や住宅は売れ残っても在庫…
1976年住友林業 #海外進出インドネシアでの合板現地生産——クタイ・ティンバー・インドネシア（KTI）設立概要国内材の調達余力が細るなか、住友林業がインドネシアに合弁で現地製造拠点を設け、輸入依存から自社資源保有へ転換した判断見解【輸入材依存から現地資源保有へ、海外製造拠点モデルの最初の実例】この決断の核心は、原木を輸入に頼るだけの立場から、自ら現地に資源と製造拠点を持つ立場へ切り替えた点にあるとみることができ…
1976年大和ハウス工業 #新規事業・多角化大和ハウス工業の流通店舗事業への参入と非住宅多角化概要住宅販売のために蓄えた土地情報と施工力を、遊休地を持つ地主とテナントを結ぶ店舗事業へ転用し、住宅と競合しない非住宅の需要を掘り当てた見解【住宅メーカーの資源を、非住宅の市場へ】この決断の核心は、住宅販売のために蓄えた土地情報と施工力を、そのまま非住宅の店舗市場へ振り向けた点にある。石橋信夫氏の「…
1976年日揮ホールディングス #海外進出海外プラント受注拡大への傾斜と「日揮」への社名変更概要名実の一致した社名への転換と、実績と信用づくりによるリスク回避を軸に、海外プラント事業を成長の主軸に据えた戦略的な経営判断見解【看板の刷新と、引き受けたリスクの中身】この決断の軸は、社名という表看板を実態に合わせたことにとどまらない。鈴木義雄会長が語った「実績と信用づくり」は、契約の型…
1976年パソナグループ #創業・会社設立家事代行から始めた事務派遣 ── テンポラリーセンターの創業概要結婚・出産で退職した女性の再就職という社会の空白と、事務労働の繁閑を外部で調整したい企業の需要に着目し、派遣が未合法の時代に家事代行という契約形態で事務派遣とい… 見解【制度が事業を追いかけた創業】この創業の核心は、制度がまだ形にしていない働き方を、事業の側が先につくり出した点にある。労働者派遣という業態は、法が定義…
1976年東急不動産ホールディングス #新規事業・多角化東急ハンズの設立と、不動産デベロッパーによる異業種小売への参入概要余暇時間の増加と個人のライフスタイル重視という市場の変化をとらえ、住宅供給に偏った事業を分散するため、住関連・DIY用品の大型専門店という異業種小売へ参入する多… 見解【素人が主役の店という賭け】この判断の核心は、不動産という本業から遠く離れた小売に、しかも玄人の効率を捨てた素人商法で挑んだ点にある。売れ筋に絞らず…
1976年信越化学工業 #海外進出シンテックの完全子会社化と、テキサス立地を軸にした塩ビ垂直統合概要テキサスの安価な岩塩・天然ガスという立地優位を軸に、後発の米国塩ビ子会社を完全子会社化して投資判断の全権を握り、原料を内製化する垂直統合とフル生産で世界最大の塩… 見解【立地という与件と、垂直統合という選択】この判断の核心は、技術でも販売でもなく、原料が安く手に入る場所に工場を置くという立地の選択にあった。全原料を輸入に頼る日…
1976年リクルートHD #創業・会社設立「住宅情報」の創刊による住宅・不動産分野への多角化概要不動産広告が氾濫する一方で供給者と需要者を結ぶ媒体が空白だった住宅市場に、求人情報で確立した情報誌の型を持ち込み、多角化の第一歩とした経営判断見解【強い「型」を隣へ移すという多角化の作法】この創刊の核心は、新しい商材を一から立ち上げたことよりも、求人情報で磨いた「広告主から料金を得て、読者には情報そのものを…
1976年三洋電機 #M&A・買収米ウォーイック社の買収とサンヨー・マニュファクチャリングによる北米現地生産概要貿易摩擦と最大顧客シアーズの取引維持という市場環境に対し、ウォーイック社の買収を通じて北米現地生産へ転換した判断見解【受け身の判断が先駆になるということ】この買収の面白さは、戦略として構想されたものではなく、最大顧客の依頼を断れないという受け身の事情から始まった点にあるとみ…
1976年日本ビクター #新規事業・多角化独自VTR規格VHSの開発と、他社供与による世界標準化概要オーディオ市場の頭打ちに直面した音響の名門が、独自開発した家庭用VTR規格VHSを親会社・松下電器を含む他社へ供与し、仲間を増やして事実上の標準を握った技術主導… 見解【開いて標準を獲るという賭けの、強さと弱さ】この判断の核心は、独自に開発した技術を自社で抱え込まず、競合を含む他社へ開いたところにある。ソニーがベータマックスを自前…
1976年アドバンテスト #構造改革・リストラタケダ理研工業への富士通の救済出資とICテスタ集中による再建概要オイルショック後の赤字と創業者失脚で存続が危ぶまれたタケダ理研工業に、富士通が資金と経営陣を送って救済し、原価管理の立て直しとミニコン撤退・ICテスタ集中で再建… 見解【技術に賭けたベンチャーを、親会社はなぜ救えたか】この再建で決め手になったのは、金融支援そのものよりも、欠けていた経営管理を外から補った点である。武田氏がつくったタケダ理…
1976年丸紅 #不祥事ロッキード事件への関与と「海図なき航海」概要米ロッキード社の日本代理店として航空機売り込みに深く関与した丸紅が、田中角栄元首相への資金供与の舞台となり、経営陣の訴追・退任と業界地位の低下という代償を負った… 見解【商権を政治で支える構造の代償】この事件の核心は、大型商材の商権を政治との近さで確保しようとする商社のビジネスモデルが、法を越えたときに会社そのものを揺…
1976年三井物産 #新規事業・多角化イラン石油化学（IJPC）への参画と、撤退できなかった巨大プロジェクト概要石油部門の強化を焦る三井物産が、ロレスタン鉱区の見返りにイラン石化事業を引き受け、採算が崩れ撤退論が出ても池田芳蔵社長が不退転で進めた末に革命と戦争で頓挫した大… 見解【引くに引けない構造と、撤退の勇気】この意思決定の核心は、革命や戦争という不運の前に、事業がそもそも「引くに引けない」構造として設計されていた点にある。鉱区…
1976年クレディセゾン #提携・合弁緑屋の西武百貨店との資本提携と西武流通グループ入り概要月賦百貨店の成熟と丸井との格差拡大を前に、単独での収益改善が難しくなった緑屋が、経営ノウハウと資金力を求めて西武流通グループの支援を受け入れた判断見解【月賦百貨店の幕引きと金融への転生】この判断の核心は、月賦百貨店という業態そのものが役割を終えつつあった時期に、創業家がどのかたちで会社の来歴に区切りをつけ…
1976年ヤマトホールディングス #業態転換宅急便事業の創業——路線トラック三番手からの個人宅配市場への転換概要長距離路線で三番手に沈んだ市場環境のなか、誰も参入していなかった個人向け宅配市場に活路を見出し、法人の商業貨物から個人宅配へ主軸を移した業態転換見解【三番手企業が市場の創出者へ変わった意味】宅急便という判断の核心は、儲かる法人貨物を追いかける競争から離れ、誰も採算が取れないとみられていた個人向け市場そのものを…
1975年ショーボンドホールディングス #組織再編補修専業への集中——製造・研究を「ショーボンド化学」へ分離した1975年の分社概要製造・研究部門を別会社へ分離し、接着剤メーカーの体質から補修に特化した特殊土木工事会社へ業態を純化した分社の判断見解【規模ではなく、業態の純度を選ぶ】この判断の核心は、目先の財務危機への対応ではなく、製造と工事を別会社に分けることで工事会社としての純度を高めた点にある。…
1975年ユニチカ #構造改革・リストラ国内3工場（名古屋・犬山・桐生）の閉鎖と減量経営への転換概要繊維の構造的な設備過剰と急激な需要減という外部環境の悪化に対し、拠点・設備・人員を削る減量経営で対応し、巨額の経常赤字は土地・有価証券の売却益で穴埋めした経営判… 見解【拡大の代償を、どこで・何で払うか】この経営判断の核心は、拡大を前提に増設を重ねてきた繊維専業が、構造不況の直撃を受けて初めて拠点・設備・人員を同時に削る守…
1975年東レ #業態転換藤吉次英社長による「脱繊維」の否定と繊維への残留概要繊維各社が非繊維へ多角化する不況期に、藤吉次英社長が安易な「脱繊維」を否定し、繊維と、そこから派生する先端材料に事業の中心を据え続けると決めた経営判断見解【「脱繊維」の空気に抗うということ】この判断の核心は、財務の立て直しでも新規事業への転身でもなく、繊維から離れることが正解とされた時代の空気に、あえて抗った…
1975年ロート製薬 #提携・合弁倒産ブランド「メンソレータム」の商標だけを買った判断概要倒産した近江兄弟社の救済を避け、米メンソレータム社から商標使用権のみを取得することで、負債を負わずに確立済みブランドを継承し軟膏市場へ参入した多角化の一手見解【会社を買わず、ブランドを買うということ】この判断の核心は、倒産した会社を丸ごと救うのではなく、そこに残ったブランドという無形資産だけを取り出した点にある。再建に…
1975年赤井電機 #新規事業・多角化家庭用ビデオへの参入とVHS陣営への後発合流概要テープ駆動技術の親和性を頼りに家庭用ビデオへ参入したが、VHS対ベータマックスの規格競争に後発で合流し、規格を握れないまま量産販売に依存する第2の柱を抱えた判断見解【型を替えられなかった代償】この判断の核心は、テープ駆動という技術の連続性を頼りに、オーディオの成功の型をそのままビデオへ持ち込もうとした点にある。…
1975年日東電工 #ガバナンス新製品比率30%を常設の規律とした三新活動概要石油危機で製造業偏重の販売構造の弱さが露呈するなか、新製品比率30%・研究開発費約5%という数値の規律と、製・販・研を横断するSPGを常設し、新陳代謝を経営の基… 見解【数値を自らに課すという規律】この判断の特徴は、財務の危機に追われた縮小ではなく、新製品を生み続ける仕組みを経営の常設の規律として制度化した点にある。…
1975年サイゼリヤ #業態転換全品半額への値下げと低価格イタリア料理チェーンへの業態転換概要数年の不振に対し、動かせない立地と料理の腕を与件として切り離し、残った価格を前の相場より五割から七割安く下げることで低価格イタリア料理店へ業態を変え、素材に原価… 見解【動かせるものを、どこに絞るか】この判断の芯は、安売りそのものではなく、動かせるものと動かせないものを切り分けた選別にある。正垣は立地と料理の腕を早々に…
1975年 SCREEN HD #新規事業・多角化写真製版技術の転用による半導体製造装置への参入概要印刷市場の頭打ちと石油危機のなか、写真製版で培った位置決め・塗布・表面処理の技術を半導体の製造工程へ転用し、ウエハー腐食機を皮切りに装置群をそろえて、印刷から半… 見解【製品ではなく技術の組み合わせで自社をとらえ直す】この判断の核心は、危機を前にした撤退や縮小ではなく、手元の技術を別の産業へ差し向けた点にある。印刷市場の頭打ちと石油危機…
1974年セブン&アイHD #創業・会社設立セブンイレブンの創業とフランチャイズという選択概要業界十位の総合スーパーが本体の外に次の成長源を求め、米サウスランド社との提携でコンビニの国内展開権を取得し、直営でなくフランチャイズで零細店を系列化する分業を設… 見解【規模ではなく、分業をどう設計するか】この判断の核心は、本体の成長制約を、本体を大きくすることではなく、本業と競合しない新しい業態を外に立ち上げることで超えよ…
1974年アマダ #M&A・買収不振同業の連続買収と「再建屋企業」への道概要受注急増で生産能力の限界に達したアマダが、新工場建設を避け、不振同業の買収と生産特化によって規模拡大と再建を同時に進めた経営判断見解【財務の強さが買い手をつくる】この経営判断の核心は、成長の踊り場で直面した生産能力の限界を、新工場でなく不振同業の買収で埋めた点にある。地価の上昇と機…
1974年ファナック #新規事業・多角化 NC装置の部品供給から、産業用ロボットの自社開発による最終製品参入概要部品（NC装置）供給にとどまっていた富士通ファナックが、顧客の工作機械メーカーと競合しない最終製品として産業用ロボットを選び、NCとサーボの要素技術を転用して自… 見解【顧客と競わない最終製品という選択】この判断の核心は、部品メーカーが顧客と競合しない最終製品を選び、手元の要素技術を組み替えて新しい事業を興した点にある。N…
1974年ホンダ #業態転換 CVCCエンジンの独力開発と石油危機下の四輪シェア逆転概要業界再編と排出ガス規制の圧力に対し、外部提携に頼らずCVCCエンジンを独力開発して規制適合と低燃費を両立させ、石油危機下で四輪シェアを押し上げた技術主導の転換見解【規制を商品力に変えた独立路線】この判断の芯にあるのは、業界再編に乗って規模を取るのか、自前の技術に賭けて独立を守るのか、という後発メーカーの選択であっ…
1974年東京エレクトロン #事業売却・撤退消費財輸出からの全面撤退概要石油ショックで採算が崩れた消費財輸出（売上の約6割）から全面撤退し、7つの選定基準に沿ってIC製造装置へ資源を集中させた事業ポートフォリオの選択と集中見解【「稼ぎ頭を捨てる」という選択の重み】この経営判断の核心は、赤字事業の整理という守りではなく、まだ売上の6割を稼いでいた事業を、構造的な先細りを見越して先に手…
1974年サンリオ #新規事業・多角化ハローキティの誕生と、自社キャラクターを版権で稼ぐライセンスモデルの確立概要他社キャラクターの使用権を借りていた物販会社が、社内で生んだハローキティを軸に自社キャラクターを商品化し、他社への版権供与（ライセンス）で在庫を抱えずに稼ぐ収益… 見解【借りる側から、貸す側へ】この判断の核心は、モノの機能ではなく「かわいい」という情緒に値をつけ、それを自社で生んだキャラクターに載せた点にある。米…
1974年三井不動産 #組織再編「住宅商社」化と機能別分社——脱土地経営への転換概要第一次石油危機後の不況とゼロ成長のもとで、土地を仕入れて値上がりを待つ経営の限界を見極め、専門機能を分社し他企業の力を借りて開発機会を取り込む「商社機能」型の体… 見解【分社と再吸収の往復が意味したもの】この機能別分社を、単なる子会社づくりとみると全体像を取り逃がすことになる。坪井が就任早々に打ち出したのは、土地を仕入れて…
1973年三井松島ホールディングス #業態転換石炭生産部門の分離と兼業会社への転換 ― 松島炭鉱から松島興産へ概要石油との競争で国内炭が劣勢に立ち、石炭政策が区分経理を求めるなかで、石炭生産部門を別会社へ営業譲渡し、本体を販売・不動産・スーパー等の兼業会社へ組み替えた経営判… 見解【生産を手放し、売る側に残るという選択】この判断の核心は、祖業である石炭の生産そのものを別会社へ移し、上場する本体を「売る側」に残した点にある。エネルギー革命で…
1973年キッコーマン #海外進出輸出から現地生産へ——米国ウィスコンシンでの醤油工場建設概要完成品輸出の限界を前に、会社の資本金を上回る資金を米国ウィスコンシンの醤油工場に投じ、輸出型から現地生産型へ海外事業を組み替えた判断見解【輸出の先に工場を建てるという選択】この判断の核心は、輸出で稼ぎ続ける安全な道を選ばず、資本金を上回る資金を海の向こうの工場に投じた点にある。醤油は蔵付きの…
1973年シャープ #新規事業・多角化電卓の価格競争から降り、半導体と液晶という独自デバイスに賭けた転進概要安売りが続く電卓市場で価格の消耗戦から降り、半導体の内製化と世界初の液晶電卓EL-805に象徴される独自デバイスへ技術と資金を寄せ、のちの液晶事業の土台を築いた… 見解【価格で競うか、自前の技術で差を作るか】この判断の核心は、勝者の見えない価格競争から降り、半導体と液晶という自前の基幹デバイスに技術と資金を寄せた点にある。電卓…
1973年日本電子 #組織再編日本電子の経営機構改革と三事業部制への移行概要オーナー主導の意思決定を合議制へ開き、三事業部制と多角化で次の成長段階に備えた経営機構の刷新見解【規模より、強みをどの事業構成で活かすか】この経営判断の核心は、財務的な危機への対応ではなく、急成長そのものが生んだ組織のひずみへ、創業者が自ら踏み込んだ点にある…
1973年ホンダ #ガバナンス創業者2人の同時引退と河島喜好氏への事業承継概要創業者2人が好調のさなかに世襲を退けて同時に引退し、創業一族でない河島喜好氏へ承継、一人の求心力に頼る個人経営から全員参加の組織経営へ移した事業承継見解【好調のうちに求心力を手放すという選択】この事業承継の核心は、財務の危機に追われた交代ではなく、業績が好調なさなかに、創業者みずからが自分の求心力に依存する経営…
1973年センコーグループホールディングス #業態転換扇興運輸からセンコー株式会社への社名変更概要運送専業のままでは広がりを欠くという経営認識から、社名そのものから「運輸」を外し、事業領域を運送以外へ拡張する方針を示した多角化宣言見解【社名に刻まれた方向性と、実行の時差】 1973年の改称そのものは、社名から「運輸」の二文字を外すという控えめな一手にとどまり、当時それがどこまで具体的な事業戦…
1972年日揮ホールディングス #ガバナンスアルジェリア大赤字とコスト・プラス・フィー方式への転換概要海外プラントで一括請負のランプサム契約が生んだ大赤字を教訓に、実費精算のコスト・プラス・フィー方式とカントリーリスクの分散へ、契約とリスク配分の型を組み替えた判… 見解【失敗を「方法論」に変える】この決断の核心は、約50億円という財務の傷そのものではなく、その傷から契約の型とリスクの分散という再現可能な方法論を引き…
1972年寿スピリッツ #新規事業・多角化地域別子会社による分散立地——観光地ごとに別法人で地元銘菓を持つ稼ぎ方の原型概要地元市場の狭い鳥取から出発し、統一ブランドの全国出荷ではなく、観光地ごとに別法人で地元銘菓を持つ分散立地を1972年以降全国へ広げた面的戦略。売場を握る構造がグ… 見解【売場の側に会社を分けるという選択】この判断の核にあるのは、統一ブランドを全国に配るのではなく、売られる場所の側に会社を分けて置く、という選び方であった。地…
1972年三浦工業 #業態転換メンテナンスの有料化と継続収益モデルへの転換概要無料が常識だった保守を有料の収益事業へ転換し、製品とメンテナンスで継続的に稼ぐ構造を築いた事業戦略の転換見解【「満足を売る」を収益に変えた逆張り】この判断の核心は、製品の安売り競争に陥らないために、形のない保守を継続的な収入へ作り替えた点にある。三浦保氏は後年、高性…
1972年ダイエー #業態転換価格破壊と多店舗チェーンで三越を抜き小売業日本一へ概要多店舗チェーンとストアブランドで定価販売に挑み、価格破壊を面的な事業モデルへ育てて三越を抜き小売業日本一に立った戦略見解【安さの原点は、どこで規模の追求へすり替わったか】この戦略の核心は、メーカーが握っていた価格の決定権を、多店舗チェーンと独自商品という面的な仕組みで小売と消費者の側へ引き…
1972年ニトリ #業態転換アメリカ流チェーンストア構想と「ロマン」の設定概要渡米視察で見たアメリカの低価格チェーンを手本に、多店舗化と低価格の両立を「60年でアメリカに追いつく」長期目標として掲げ、以後の全国展開と海外生産の方向を定めた… 見解【「ロマン」が敷いた線路と、その前提】この判断の核心は、目の前の資金繰りに追われる零細家具店が、渡米で得た着想を「60年でアメリカに追いつく」という半世紀単位…
1972年汽車製造 #構造改革・リストラ 7年間の累積粉飾の発覚と川崎重工業への救済合併概要7年間の累積粉飾決算の発覚を機に、メインバンク第一銀行の主導で川崎重工業の救済を受け入れ、1972年に吸収合併されて独立75年の歴史に幕を下ろした経営判断見解【「延命」が奪った、向き合う時間】この決断の核心は、粉飾という延命策が、最後には会社の独立そのものと引き換えになった点にある。多角化への投資と国鉄発注の減…
1971年日本マクドナルド #創業・会社設立折半出資による日本マクドナルドの設立と銀座1号店の開業概要1969年の飲食業100%自由化で外資が相次いで上陸するなか、藤田商店と米マクドナルドが折半出資で日本マクドナルドを設立し、ロイヤリティ1%の合弁条件と銀座の立… 見解【効率と土地勘、二つの精度】この創業判断の核心は、外資に開いたばかりの市場へ、外食の経験を持たない輸入雑貨商が、破格の合弁条件と立地の精度を武器に踏…
1971年日清食品ホールディングス #新規事業・多角化カップヌードル発売による即席麺の再発明概要箸も鍋も要さず容器が食器を兼ねる調理型により袋めんとは別の即席麺カテゴリを創り、100円の高価格を流通を飛ばした直接販売で市場に定着させた判断見解【常識を動かした商品と、守り続ける重さ】この判断の中心にあるのは、価格を市場に合わせるのではなく、食べ方の常識のほうを動かそうとした点にある。袋めんが30円で安…
1971年積水化学工業 #新規事業・多角化鉄骨系ユニット住宅「セキスイハイム」による住宅事業への参入概要塩ビ加工専業の限界と1965年危機からの再建を背景に、樹脂加工の量産技術とユニット工法を掛け合わせて「素人集団」で住宅事業に参入し、後の最大収益柱を育てた多角化見解【弱みを武器に転じた多角化の原型】この決断の核心は、素人であることを弱みではなく武器に読み替えた点にある。設計図を引ける社員がいないという欠落が、かえって…
1971年いすゞ自動車 #提携・合弁いすゞ自動車のGMとの全面提携と株式34.2％の受け入れ概要乗用車投資の重荷とトラック競争力の低下で単独再建が困難になるなか、資本自由化を前に世界最大手GMの資本を受け入れ、独立性を残しつつ生き残りを図った資本提携見解【独立と従属のあいだで】この判断の芯には、独立を守るために独立の一部を明け渡すという逆説がある。過半を渡さず社名を残した34.2％は、GMに経営…
1971年東京電力ホールディングス #新規事業・多角化福島第一原子力発電所の建設と原子力への参入概要膨張する首都圏の電力需要に対し、水力の適地を欠き火力の燃料・立地に制約を抱える東京電力が、地域独占と総括原価方式に支えられて原子力を基幹電源として自前で確保した… 見解【供給を支えた選択と、その代償】この決断の核心は、増え続ける首都圏の需要に対し、東京電力が原子力という資本集約的な基幹電源を自前で抱える道を選んだ点にあ…
1971年第一銀行と日本勧業銀行の合併による第一勧業銀行の成立 #経営統合概要なぜ戦後初の都市銀行対等合併が国内首位行を生み、その後の「たすき掛け人事」の源流となったのか？
1970年日本触媒 #新規事業・多角化アクリル酸の国産化と高吸水性樹脂（SAP）市場への後発参入がもたらした原料一貫戦略概要無水フタル酸で培った気相酸化技術とバナジウム触媒をアクリル酸へ転用し、後発ながらSAP市場へ参入して原料一貫生産体制を築いた技術主導の多角化見解【一つの技術を次の製品へつなぐという型】 1959年の石油化学参入から1970年のアクリル酸国産化、そして1983年のSAP参入に至る一連の判断を貫くのは、原料に…
1970年日本製鉄 #組織再編八幡・富士合併後の内部統合と「双頭の巨人」の摩擦概要世界最大級の規模を得た合併の裏で表面化した旧二社の文化摩擦と意思疎通の停滞に、合議による統合で向き合った経営判断見解【規模の一体化は自動では訪れない】この経営判断の核心は、合併が生んだ世界一の規模と、その規模が同時にもたらした内部摩擦とを、どう両立させるかという点にあっ…
1970年三菱自動車 #創業・会社設立三菱自動車工業の設立とクライスラーとの資本提携概要乗用車で劣勢の自動車部門を三菱重工から分離独立させ、クライスラーの資本と販売網を頼りに完成車メーカーとして再出発した設立判断見解【提携に左右される経営の、最初の形】この設立判断の核心は、独立と引き換えに外資の販売網へ北米を委ねた点にある。三菱重工から分かれて自動車専業になること自体は…
1970年イオン #組織再編 5社の対等合併によるジャスコ発足と「連邦経営」の設計概要仕入規模で大手に劣る地方の中堅スーパー5社が、吸収合併ではなく対等合併でジャスコを発足させ、旧経営陣を地域会社の社長として残す連邦経営で全国化と地域分権を両立さ… 見解【分権と全国化を両立させた設計】この判断の核心は、合併そのものではなく、合併をどう設計したかにある。地方の中堅スーパーが単独では越えられない仕入規模の壁…
1970年八幡製鐵と富士製鐵の合併・新日本製鐵の誕生 #経営統合概要なぜ「世紀の合併」は公正取引委員会との2年がかりの攻防を経て成立したのか？
1969年ユニチカ #組織再編ニチボーと日本レイヨンの対等合併によるユニチカ発足概要43年間別法人として運営してきた親会社ニチボーと子会社日本レイヨンを対等合併させ、業界2位の売上規模を確保する一方、雇用維持を前提とした統合設計のもとで1人あた… 見解【リスク遮断の代償として現れた統合コスト】この経営判断の核心は、43年間別法人として運営されてきた親会社と子会社を、対等合併という枠組みのもとに一つの経営体へ組み…
1969年川崎重工業 #組織再編陸海空にわたる総合重工業をめざした川崎3社の合併概要財閥解体で分かれた造船・航空・車両を、国際化と船型巨大化が進む重工業で戦い抜くために、松方幸次郎以来の総合重工業の理想のもと一つの経営体へ束ね直すために踏み切っ… 見解【束ねることの、その後の問い】川崎3社の合併の核心は、単なる規模の拡大よりも、分割・再編で断たれた祖業の総合性を、20年の時を経て一つの経営体へ回復し…
1969年アイシン #提携・合弁 AT特許問題を米ボーグ・ワーナーとの折半合弁で決着させたアイシン・ワーナーの設立概要ワーナー方式ATの基本特許を持つ相手と、係争ではなく折半出資の合弁で組み、AT量産への道をひらいた提携見解【支配より継続を選んだ入口】この判断の核心は、知財の争いを避けて、特許を持つ相手そのものと組んだ点にある。基本特許がボーグ・ワーナー社にある以上、係…
1969年オリンパス #業態転換第三事業部の新設による内視鏡事業の本格化概要医師の要請で始まった内視鏡を、第三事業部の新設で顕微鏡・カメラに次ぐ独立した投資対象に引き上げた事業体制の組み替え見解【顧客コミュニティを自ら担い、市場をつくる】この判断の核心は、優れた製品を作る前に、その製品を使う医師の集まりそのものをオリンパスが引き受けた点にある。全国胃カメラ…
1969年セイコーグループ #業態転換世界初のクオーツウオッチ「アストロン」と特許公開による技術のデファクト化概要機械式で世界と精度を競う立場にありながら、水晶発振式という技術変化に自ら踏み込み、特許公開でクオーツを業界標準へ広げて、対応の遅れたスイス勢を市場覇者の座から追… 見解【独占せず広めた技術のその後】クオーツアストロンの判断の核心は、優れた技術を自らの足場を崩してでも世に出し、しかも囲い込まずに広げた点にあるとみること…
1969年三菱商事 #提携・合弁ブルネイLNG開発への参画と事業投資への転換概要口銭を得るトレーディングから、資源開発に直接資本を投じて権益と長期契約を握る事業投資型へ——その転換を象徴する最初の大型案件見解【商社は「何で稼ぐか」を描き替えた】この決断の核心は、商社が「何で稼ぐか」を自ら描き替えた点にある。生産者と需要者を仲介して口銭を得る——長く商社の骨格だっ…
1969年安宅産業 #ガバナンス持株2.29%で人事を握り続けた安宅英一会長の同族支配概要株式を伴わない創業家が人事を通じて経営を握り、外部の牽制を排したまま社長人事と拡大路線を左右した同族支配見解【所有なき支配は、だれが牽制するのか】この判断の核心は、株式所有と経営支配の乖離を、人事という手段で長期に制度化した点にある。持株2.29%の創業家が社長人事…
1968年鹿島建設 #新規事業・多角化超高層・耐震技術への先行投資と開発事業への進出概要未踏だった超高層・耐震技術に先行投資し、施主・設計者・施工者の三位一体体制で日本初の柔構造超高層を実現。技術の声価を土台に、請負から開発事業への多角化へ布石を打… 見解【請負一辺倒から、技術と開発で稼ぐ会社へ】この経営判断の核心は、目の前の1棟を受注することにとどまらず、まだ誰も手がけていない超高層・耐震という領域へ、人と組織を…
1968年ヤクルト本社 #業態転換瓶からプラスチック容器への転換と全国原液工場の統合による本社集権体制の確立概要乱立した地方フランチャイズの既得権を組み替え、瓶からプラ容器への転換と全国原液工場の直営化で本社主導の販売・製造体制を築いた業態転換見解【既得権を崩した集権化が残したもの】この判断の核心は、身内の取り分を守るか、仕組みそのものを作り替えるかという選択にあった。松園氏が挑んだのは、単なる容器の…
1968年東洋紡 #業態転換 1968年犬山工場フィルム転換 ― パルプからフィルムへの事業モデル転換概要合成繊維の普及でパルプ・スフ需要が細るなか、採算の悪化した犬山工場を閉鎖せずフィルム生産へ転用し、非繊維事業の技術的な足場を築いた経営判断見解【撤退と創造は同じ判断の裏表】この決断の核心は、構造不況に陥った一事業を単に畳むのではなく、設備と立地という有形資産の使い道を白紙に近い状態から見直し…
1968年帝人 #新規事業・多角化未来事業本部の発足と、繊維一本足からの多角化への賭け概要ポリエステル繊維に依存する収益構造から脱するため、社外人材を集めた専属組織を作り、技術と経験の及ぶ範囲で資本効率の高い新規事業を広く探索する多角化戦略見解【分散の代償と、残った芽の絞り込み】未来事業本部の顛末は、多角化の意欲そのものより、それを一人の判断に委ねた体制の限界を映している。技術と経験の及ぶ範囲で資…
1968年コマツ #新規事業・多角化油圧ショベルへの後発参入と小松ビサイラス——直販網で挑んだ総合建機化概要需要急増が予測された油圧ショベルへ、自主開発の頓挫を世界一流メーカーとの提携でおぎない、ブルドーザーで築いた巨大直販網を武器に後発参入した総合建機化の判断見解【製品より販売網——後発が先発を逆転する構造】この決断の中心にあるのは、技術で先行できない後発が、既存事業で築いた販売の広さを競争優位へ転じた点である。油圧ショベルそ…
1968年 T&Dホールディングス #経営計画・中期戦略太陽生命の家庭市場への特化と「ひまわり」多品種化概要短満期月掛けの単品商いに徹してきた太陽生命が、ひまわりブランドを軸に貯蓄へ保障を重ねる多品種販売へ転じ、訪問販売と拠点政策で家庭市場を面で押さえた経営判断見解【数で押さえた家庭市場に、何を重ねて売るか】この判断の核心は、新しい市場を切り開いたことではなく、すでに握っていた家庭との接点を手放さずに、そこへ何を重ねて売るかを…
1968年東急 #新規事業・多角化五島昇社長による多角化——流通・ホテル・観光・航空への事業拡張概要多摩田園都市の開発で得た資金と組織力を元手に、五島昇社長が鉄道・不動産を超えて流通・ホテル・観光・航空へ事業を広げ、上場13社を含む企業集団を築いた面的な多角化… 見解【「量」を追った拡大の功罪】五島昇社長の多角化は、多摩田園都市という一つの大成功が生んだ余力を、生活に関わる幅広い事業へ振り向ける試みであったとみる…
1967年マツダ #新規事業・多角化東洋工業のロータリー量産化と、外資との資本提携を退けた単独路線概要資本自由化と業界再編の圧力のなか、後発の東洋工業が外資提携・合併ではなく独自技術のロータリーに賭けて単独路線を選び、1967年に世界初の量産ロータリーを実現した… 見解【独自技術に、どこまで事業を託すか】この判断の核心は、資本自由化と業界再編の圧力のもとで、後発メーカーが外資提携や合併ではなく、独自技術による独立を選んだ点…
1967年兼松 #組織再編兼松・江商合併と「兼松江商」の発足概要繊維単一品種構造からの脱却と資本市場アクセスの拡大を、経営危機に陥った同業との合併で同時に実現した経営判断見解【資本構成の壁を、合併という一手で解いた判断】この合併の核心は、単なる救済にとどまらず、資本市場アクセスの壁そのものを取り払った点にある。従業員持株制度が長く続いた兼…
1966年東洋紡 #M&A・買収呉羽紡績の吸収合併とナイロン事業への進出概要ポリエステルで先発2社に8年出遅れた東洋紡が、呉羽紡績の吸収合併によってナイロンを含む主要合繊をひとまとめに揃え、複合繊維時代に対応する事業基盤を築いた技術主導… 見解【規模の合成と技術の合成は別物】この合併の核心は、単独の技術開発では埋めがたい8年の出遅れを、呉羽紡績が持つナイロンという「ピース」の獲得によって一気に…
1966年トヨタ自動車 #経営計画・中期戦略大衆車カローラの投入と高岡工場への集中投資概要大衆車市場の到来と資本自由化を見越し、専用工場への集中投資でカローラを量産化し、競争の軸を設備投資へ移した戦略見解【需要を待たず、量産で市場を作りにいく】この決断の核心は、需要の確証を待たずに専用工場を先に建て、量産そのもので大衆車市場を切り開こうとした点にある。元町で敷い…
1966年東急 #業態転換鉄道と沿線開発を一体で回す多摩田園都市の建設概要首都圏への人口流入という市場機会に対し、鉄道単独では赤字を覚悟しつつ、多摩丘陵の区画整理による宅地と住宅の販売益で投資を回収する「開発利益還元型」の事業構造を築… 見解【開発利益還元型モデルの到達点と限界】多摩田園都市の建設は、鉄道会社であった東急を、沿線を面で開発するデベロッパーへと作り替えた判断であったとみることができる…
1966年日本航空 #経営計画・中期戦略ボーイング747（ジャンボ）導入の決定と大量輸送体制への転換概要旅客・貨物需要の倍増予測と空港の過密という市場環境に対し、便数増ではなく大型機による輸送力拡大で応えた設備投資見解【繁栄を用意した投資の、長い射程】倍増する需要を大型機一発で受け止める判断は、免許独占という前提のうえでは理にかなっていたとみることができる。増便を政治的…
1966年日産自動車とプリンス自動車工業の合併 #経営統合概要資本自由化を前に、なぜ通産省主導の業界再編で名門ブランド「プリンス」は消えたのか？
1965年大成建設 #ガバナンス「集大成」の合議経営と本部制への移行概要創業家のワンマン支配に代えて、経営方針を常務会に諮る合議経営と本部制による分権を制度化し、集団指導体制へ移行した組織改革見解【ワンマンを置かない経営という選択】この経営判断の核心は、財閥解体で否応なく失われた創業家の求心力を、合議と分権の仕組みで置き換えた点にある。オーナーが去っ…
1965年アイシン #組織再編愛知工業と新川工業の合併によるアイシン精機の発足概要同分野・同規模の兄弟会社2社を対等の精神で合併し、トヨタグループの中核部品メーカーに育てた組織再編見解【対等という入口の思想】この合併の核心は、勝ち負けのある吸収ではなく、対等の統合として設計された点にある。形式のうえでは愛知工業が新川工業を吸収…
1964年花王 #業態転換販社制度の構築——問屋を外し、全国約27万件の小売と直接結ぶ流通改革概要問屋を介する流通の非効率と値崩れを断つため、全国の小売と再販契約を結び、花王製品専売の販社を軸とする自前の流通経路へ組み替えた業態転換見解【代償を先に払う経営】この判断の芯にあるのは、目先の売上や首位の座を守ることよりも、流通の経路を自らの手に握ることを優先した点である。問屋を外…
1964年パナソニック #組織再編熱海会談と新販売制度——「松下電器が悪かった」から始めた販売改革概要乱売競争で販売会社・代理店が赤字に陥るなか、トップが非を認めて和解し、一地域一販社制・事業部直販制・新月販制度で販売網を組み替えた再編見解【謝ることが、制度を変えた】熱海会談の凄みは、トップが公衆の面前で全面的に非を認めた点にあった。だが、涙と謝罪だけでは商いは変わらない。幸之助が並み…
1964年三菱重工業 #組織再編財閥解体で分割された三社の再合併と三菱重工業の発足概要財閥解体で三社に分割され15年別々に運営された三菱重工系を、二重投資の調整と国際競争力強化のために再合併し、日本最大級の重機械メーカーへ再統合した判断見解【分立を解いた規模を、どう使いこなすか】この判断の核心は、財閥解体という外的な力で人為的に三つに分けられた組織を、15年の分立を経て、国際競争力の要請のもとに再…
1964年日本郵船・大阪商船三井船舶・川崎汽船ほか海運6グループへの集約 #経営統合概要海運二法による戦後最大の業界再編は、なぜ国策として95社を6中核体に束ねたのか。
1963年積水ハウス #経営体制・承継田鍋健社長による直接販売・責任施工への転換と高級化路線概要代理店販売を廃した直接販売・責任施工と高級化路線への転換で、累損企業を黒字体質へ立て直した経営判断見解【値段でなく質で選ばせるという選択】この経営判断の核心は、売れない原因を製品や市場のせいにせず、売り方と商品の位置づけの両方を同時に変えた点にある。代理店任…
1963年積水化学工業 #海外進出北米進出「第三の紙」の栄光と挫折 ── 成長会社セキスイの転落（1962〜1965）概要独自素材「第三の紙」を武器に、日本企業として先駆けて北米で現地生産に踏み切ったが、現地大手の追い上げと技術の未完成で在庫を抱え、1965年の赤字と社長更迭に至っ… 見解【先んじて出ることの意味】積水化学の北米進出は、輸送コストを現地生産で越え、独自素材で世界市場を獲るという、時代を先取りした構想であった。実際に上…
1963年横浜ゴム #業態転換ブリヂストンに譲った首位からの巻き返し——新城工場と島崎敬夫社長の経営刷新概要ブリヂストンとの過当競争で首位を失った市場環境のもと、増産投資と経営刷新で生産性を高め、規模でなく体質改善によって2位からの巻き返しをめざす見解【首位を追う立場が残したもの】この判断の核心は、失った首位をどう取り戻すかではなく、二番手のまま何で戦うかを定めた点にあったとみることができる。日米合…
1963年東京エレクトロン #創業・会社設立東京放送の出資を得た創業概要無一文の商社マンが東京放送から資本金500万円の出資を引き出して独立し、まだ懐疑的に見られていたIC製造装置という最先端領域を事業ドメインに選んだ創業判断見解【「誰と組むか」で決まった会社の骨格】この創業判断の核心は、資金の乏しい二人が、財界の実力者という強力な後ろ盾を人脈をたどって引き当てた点にある。500万円と…
1962年日清食品ホールディングス #新規事業・多角化チキンラーメンの発明と、特許を武器にした即席麺市場の主導権確立概要麺を油で揚げて乾かす製法の発明で即席麺市場を開いた先行者が、乱立する模倣業者に対して製造法特許を取得・行使し、市場の主導権と秩序形成を握ろうとした判断見解【特許は支配の道具か、主導権の道具か】この判断の核心は、発明そのものよりも、発明をどう囲い込んで先行者の地位に変えるかにあった。安藤百福社長は、模倣の横行する…
1962年日本ペイント #海外進出出資30%のシンガポール合弁によるアジア再進出概要欧米勢が先行する東南アジア市場に後発参入するため、シンガポール政府の関税・合弁1社限定という時間の制約のもとで、出資30%・技術本社/販売現地という非対称な分業… 見解【小さな譲歩が半世紀後にもたらしたもの】出資30%という譲歩は、時間に追われた1962年の日本ペイントにとって、東南アジア市場への足がかりを得るための現実的な選…
1962年リクルートHD #創業・会社設立就職情報誌「企業への招待」の創刊概要教授推薦や縁故に依存していた大学生の就職市場に、企業からの広告料だけで成り立つ就職情報誌という新しい媒体を創り出し、大学新聞の広告取次業から、媒体を自社で発行し… 見解【「広告で情報を成り立たせる」という発明】この創刊の核心は、一つの雑誌を出したことそのものではなく、「求人情報を、企業からの広告料だけで成り立つ一冊の媒体にまとめ…
1962年汽車製造 #業態転換後藤悌次社長の「斜陽産業論」と車両専業からの多角化への転換概要蒸気機関車の製造中止で創業以来の主力を失った汽車製造が、「鉄道は斜陽産業」との危機感からボイラ・化工機・空調・車両などへ多角化し、国鉄依存を8割から4割へ下げた… 見解【正しい診断と、勝てない事業】後藤悌次の診断は、正しかった。鉄道が斜陽産業だという米国発の危機感を早くに受け止め、車両専業からの脱却を進めた判断は、国…
1961年東洋水産 #新規事業・多角化水産商社から即席麺への転身——「マルちゃん」で加工食品へ踏み出す（1961）概要冬に需要が細る水産・魚肉加工を補い、急成長する即席ラーメン市場を取りにいくため、後発ながら即席麺の生産に乗り出して「マルちゃん」ブランドを確立し、水産卸から加工… 見解【補完から主業へという転身】この判断の芯にあるのは、水産という本業の季節性を、隣り合う加工食品で埋めようとした発想である。冷凍マグロや魚肉ソーセージ…
1961年鐘紡 #新規事業・多角化グレーターカネボウ計画とペンタゴン経営による多角化概要天然繊維依存からの脱却を迫られた鐘紡が、ナイロン・化粧品・食品への規模先行の多角化に踏み切り、1967年には五本柱のペンタゴン経営へ再編した経営判断見解【規模先行の多角化が残したもの】この判断の中心にあるのは、天然繊維一本足という構造的な限界に、武藤絲治氏が正面から向き合った点である。イタリアへ自ら飛ん…
1961年旭化成 #経営計画・中期戦略宮崎輝氏の社長就任と「健全な赤字部門」を柱とする多角化路線の始動概要ポリエステル台頭による合繊業界の供給過剰とカシミロンの採算悪化という市場環境の急変が、経営体制刷新と多角化方針の確立を促した見解【赤字許容という手法の光と影】この決断の核心は、繊維という祖業の先行きに見切りをつけたことではなく、既存事業の稼ぐ力を土台として新規事業のリスクを計画…
1961年コマツ #経営計画・中期戦略資本自由化に備えたマルA対策——品質一点集中でキャタピラーに対抗概要資本・輸入自由化とキャタピラーの日本上陸という外圧に対し、唯一の弱点だった品質へ経営資源を集中し、全社的な品質管理でブルドーザーを世界一流の水準へ引き上げた全社… 見解【論点を絞るという戦略設計】この判断の核心は、巨大な競争相手を前にして、勝負の論点を一つに絞り込んだところにある。世界最大のキャタピラーが上陸しても…
1961年任天堂 #新規事業・多角化トランプ専業を脱するための多角化とその全敗概要トランプ・かるた専業の需要一巡による頭打ちを破ろうと、タクシー・即席食品・乳母車・複写機など本業と連続性のない分野へ多角化したが全敗し、娯楽専業への収斂と在庫を… 見解【失敗が消去法で教えた勝ち筋】この多角化の失敗が任天堂に残したのは、二つの教訓だった。一つは、勝てるのは自分たちが土地勘を持つ娯楽の領域に限るという、…
1961年 T&Dホールディングス #経営計画・中期戦略大同生命の企業市場特化 ── 契約の8割を法人に集めた中堅生保の一点集中概要大手と同じ土俵での規模競争を避け、養老保険を捨てて定期保険と法人団体提携に販売を絞り込み、企業市場に契約の8割を集めた中堅生保の一点集中見解【規模で戦わず、どの市場を深く握るか】この判断の核心は、規模で大手に挑むのをやめ、どの市場を深く握るかへ問いを組み替えた点にある。護送船団行政のもとでは、横並…
1961年日活 #業態転換堀久作社長の映画斜陽論否定とホテル・不動産・株式への多角化拡大概要映画斜陽論を否定した堀社長が、裕次郎ブームで得た体力を映画製作の再開とホテル・不動産・株式へ投じ続け、業績転落後は資産の切り売りで損益を繕った拡大路線見解【斜陽を否定した者が沈めた本業】この判断の核心は、財務の危機そのものより、斜陽論を否定した経営者が本業でなく多角化と株に会社を託した点にある。堀氏は倒産…
1960年カゴメ #提携・合弁米デルモンテとの合弁提携を断り、契約栽培による国産・自主路線を選んだ判断概要資本自由化で対日進出を狙う米デルモンテからの合弁提携提案を退け、契約栽培による国産原料の囲い込みを軸に単独で外資を迎え撃つことを選んだ判断見解【誰の土俵で戦うかという選択】デルモンテの提案を断った判断の核には、自前の基盤への確信があったとみることができる。外資の資本と世界的なブランドを取り込…
1960年 IHI #M&A・買収播磨造船所との合併による石川島播磨重工業の発足概要エネルギー転換とタンカーの大型化を先取りし、陸上機械に厚い石川島と造船に偏った播磨が、設備と事業構成を補い合う形で結んだ合併見解【規模より、事業構成の設計を】この合併の核心は、規模を一足飛びに広げること自体ではなく、陸に偏った石川島と海に偏った播磨が、互いの欠けを補い合う一対で…
1959年トヨタ自動車 #業態転換日本初の乗用車専門工場・元町工場の建設と量産体制への転換概要需要が定まらぬうちに乗用車専門の量産工場を築き、トラック中心からの転換と量産体制の起点とした先行投資見解【需要を待たず、工場を先に用意する】この決断の核心は、需要が確証される前に量産工場を先に築いた点にある。1959年の乗用車はなお富裕層やタクシーのものであり…
1959年近鉄グループホールディングス #業態転換名古屋線軌間拡幅と名阪直通特急の実現概要伊勢湾台風という自然災害への対応を、名古屋線の軌間拡幅という懸案実行の好機に転じた判断見解【危機をタイミングに変えた決断の代償】この決断の核心は、被災という動かしがたい非常事態を、佐伯勇社長がむしろ懸案実行の好機と読み替えた点にある。役員全員の反対…
1959年山九 #業態転換社名を「山九運輸機工」へ改め機工・建設部門へ進出、東証二部・一部上場で資本市場からの調達手段を確保概要特定発注者の構内荷役に依存する労務請負一本足経営から脱するため、機工・建設部門への進出を社名に明示し、上場によって資本市場からの調達手段を確保する経営戦略見解【機工と物流を両輪とする事業構造への転換】社名変更と上場という一対の判断が持った意味は、単なる看板の掛け替えや資金調達にとどまらない。特定発注者の構内に張り付く労…
1958年大日本印刷 #新規事業・多角化シャドーマスク・フォトマスクによるエレクトロニクスへの多角化概要印刷の微細な製版技術を紙以外へ応用し、シャドーマスク・フォトマスクでエレクトロニクス部材へ多角化した1957年からの一連の判断（代表年1958）。見解【印刷技術を紙の外へ——次の柱を育てる賭け】この判断の核心は、財務の危機に迫られた守りの一手ではなく、本業がなお伸びる時期に、あえて畑違いの電子部品へ踏み込んだ攻め…
1957年 UBE #構造改革・リストラ祖業・石炭鉱業からの撤退と石炭部門約7,000名の配置転換概要エネルギー革命で採算を失った祖業の石炭鉱業から、化学・セメント・機械の量産事業を受け皿に据えて段階的に撤退し、石炭部門の約7,000名を大量解雇ではなく配置転換… 見解【有限の石炭から無限の工業へ、という約束の果たし方】この判断の核心は、祖業が採算を失うと見切ったうえで、そこで働く人々をどう次へ渡すかという一点にあったとみることができる。…
1956年味の素 #業態転換うま味調味料の単品依存から総合食品企業への転換概要直接発酵法で単品の製法優位が崩れるなか、MSG専業の収益モデルから脱し、外部ブランド提携と多品目化で総合食品企業へ転じる面的な事業戦略見解【単品の強さと、総合化という選択】この転換の中心にあったのは、うま味調味料という強い単品を持っていたがゆえの難しさであった。抽出法と特約店網に守られた独占…
1956年コマツ #業態転換砲弾生産への依存を断ち、ブルドーザーを主力とする建設機械への業態転換概要朝鮮特需の砲弾生産が細るのを見越し、戦前来蓄えたブルドーザー技術を土台に、大阪工場を建設機械へ転換して収益構造を組み替えた業態転換見解【需要が消える前に、次の柱を仕込む】この判断の要は、巨額の需要のただ中で、その需要が消えたあとを見据えていた点にある。砲弾特需は会社を救う太い収入であったが…
1956年赤井電機 #海外進出商社を通さぬ現地直販と縦型テープレコーダーによる輸出特化モデルの確立概要国内でテープレコーダーの需要が薄いなか、商社を通さず現地代理店と直接契約する代理店制を敷き、輸出特化で高い利益率を確保した判断見解【輸出特化という選択が残したもの】この判断の中心にあるのは、量産で勝る大手と価格で競う道を避け、高級品を直販で世界に売るという選び方であった。赤井三郎社長…
1955年森永乳業 #不祥事森永ヒ素ミルク中毒事件と恒久救済体制の確立概要自社製品が引き起こした大規模食中毒に対し、被害者運動・社会的批判・司法判断という外部からの問い直しを受けて、14年を経て責任を受諾し、加害企業が半永久的に費用を… 見解【責任は、いつ完結するのか】この判断の核心は、自社の製品が引き起こした大規模な被害に対し、会社が責任をどう引き受けるかにあった。混入から公表までの過…
1955年ソニー #創業・会社設立トランジスタ技術の導入と自社ブランド「SONY」による米国輸出概要大手流通からのOEM供給を断って自社ブランドSONYでの米国輸出を選び、無名の製造業者から日本発のグローバルブランドへの転換を決めた経営判断見解【下請けを断るという一点】この判断の核心は、目の前の合理を捨てて無形の資産に賭けた点にある。10万台の注文は、資金繰りに追われる新興メーカーに即座…
1955年東京電力ホールディングス #業態転換水主火従から火主水従へ──火力を基幹電源に据えた電源構成の転換概要戦後の需要膨張と渇水による供給危機を背景に、水力偏重（水主火従）から火力を基幹電源とする（火主水従）電源構成へ設備増強計画を転換した判断見解【基幹電源を何に置くか、という問い】この転換の核心は、天候に左右される水力への依存を、東京電力が需要膨張と渇水の二重の圧力のなかで手放した点にある。水主火従…
1954年ブルドックソース #構造改革・リストラ会社更生法による再建と、以後の無借金・手元流動性重視という財務体質の定着概要創業家二代目の株式投資と多角化の不振で経営破綻し会社更生法を申請、大蔵省出身の佐藤和雄氏の主導で堅実財務へ転換して再建、無借金・換金性資産の温存という財務方針を… 見解【堅実さが残した二面性】会社更生法からの再建でブルドックソースが手にしたのは、危機を二度と繰り返さないという規律であった。株式投資で財務を傷めた…
1954年山九 #海外進出戦後日本企業初のユーゴスラビア向けプラント輸出を一貫作業で受注概要製鐵所構内荷役で培った重量物ハンドリング技術を、海外輸出プラントの梱包・輸送・通関を一括で請け負う「機工」領域へ転用する事業戦略見解【労務請負業から機工へ ── ひとつの受注が変えた会社の性格】この判断の核心は、製鐵所の構内という一つの現場で磨いた重量物の据付・運搬という技能を、海外への輸出プラントという全く異な…
1953年出光興産 #経営計画・中期戦略国際石油カルテルに抗した民族系独立路線の確立概要国際石油メジャーの供給支配と国内の生産調整に与せず、産油国との直接取引と調達・輸送・精製・販売の垂直統合で自主独立を貫いた面的な経営路線見解【何に依存せず、何から自由であろうとしたか】この経営判断の核心は、特定の事業や単年に収まらない、一貫した立場そのものにある。国際石油メジャーのカルテルにも、国内の生…
1953年豊田自動織機 #業態転換トヨタ向けOEM生産への参入による織機会社の構造転換概要朝鮮特需の反動で祖業の繊維機械が長期低迷に沈むなか、人員を削るのではなくトヨタ向けの部品・車両のOEM生産とフォークリフトの自社生産へ振り向け、織機専業から自動… 見解【販路を持てたものが残った】この転換の核心は、沈む祖業を前にして人員を削るのではなく、抱えた技術者と工場を自動車関連の製造へ振り向けた点にある。石田…
1953年日立製作所 #提携・合弁 GE・RCA・WEとの相次ぐ技術提携と国産技術主義の撤回概要創業以来の国産技術主義を撤回し、GE・RCA・WEと三年連続で技術提携して重電・家電・半導体の技術基盤を一括で導入した判断見解【理念の看板より、技術で対等に立つ実】この判断の核心は、財務危機への対応ではなく、創業の理念そのものへ後継の世代が手を入れた点にある。小平浪平氏が掲げた自前主…
1953年デンソー #提携・合弁ロバート・ボシュとの業務資本提携——品質と製品領域を借りて築いた技術自立の土台概要独立直後の技術・品質の不足を、ボシュへの株式10%割当と配当連動型ロイヤリティーという対価で補い、品質管理と製品領域を取り込んで総合自動車部品メーカーへの土台を… 見解【借りた技術を、自立の核に変えられるか】この提携の要点は、資金でも設備でもなく、独立企業として自立するための技術と品質の物差しを、外からまとめて借りた点にある。…
1953年岩谷産業 #新規事業・多角化マルヰプロパン発売──家庭用LPガス全国流通への転換概要都市ガスが届かない家庭の炊事需要という市場機会をとらえ、工業用途中心だったプロパンガスを消費財として全国流通させた事業判断見解【川下を掌握する経営哲学の原型】マルヰプロパンの決断が示すのは、既存事業の延長線上にはない市場を、既存の商流の外側に見つけ出す嗅覚である。工業用のボンベ…
1953年サンゲツ #業態転換表具師の家業から壁紙卸専業への業態転換概要戦後の住宅着工急増と内装の洋風化を見据え、先発卸のいない未成熟の壁紙市場へ一点集中で参入し、家業の表装業から近代的な内装卸へ業態を転換した見解【一点集中が残したもの】この転換の中心にあるのは、家業として持っていた技術ではなく、市場を読み替える判断であったように見える。表具の腕そのものは…
1952年ダイキン #業態転換朝鮮戦争の砲弾特需を原資とする空調・化学への業態転換概要無配転落の危機下で朝鮮戦争特需に賭け、その利益を軍需ではなく空調・冷媒へ再投資して業態を転換した判断見解【稼いだ場所ではなく、注ぎ込む先が会社を決めた】この判断を、単なる戦争特需の一場面と見るのは惜しい。軍需で得た資金を民需へ振り向ける動きは、戦後の多くの日本企業に共通す…
1952年パナソニック #提携・合弁フィリップスとの技術提携——「5分と5分、対等である」概要テレビ参入に必要なブラウン管技術を、フィリップスとの合弁（松下電子工業）で導入し、経営力を対価に対等な提携条件を勝ち取った技術導入見解【対等を買うということ】この提携の妙味は、技術で劣る側が、金ではなく経営力を対価に対等を主張した点にある。単なる技術ライセンスの受け手にとどまら…
1951年ニチレイ #経営計画・中期戦略冷蔵倉庫業から「冷力を核とする総合食品企業」への転換概要製氷・冷蔵の装置に依存した業態から、冷力を核とする総合食品企業へ事業を面的に広げ、冷凍・缶詰・畜産・海外へ多角化する戦略見解【装置の意味を書き換える発想と、その後】この判断の核心は、製氷・冷蔵という重い装置を、事業の制約としてではなく、意味を書き換えられる基盤として扱った点にある。冷…
1951年東レ #提携・合弁米デュポンとのナイロン技術提携概要レーヨン専業だった東洋レーヨンが、資本金のほぼ1.5倍にあたる前払金を投じて米デュポンからナイロンの特許使用許諾を受け、合成繊維メーカーへ転じた社運を賭けた技術… 見解【外から技術を買い、自前の技術に変える】この経営判断の核心は、レーヨン一本で歩んできた東洋レーヨンが、資本金の1.5倍にあたる技術導入費を投じ、自社に欠けていた…
1949年森永製菓 #事業売却・撤退乳業部門の分離による「菓子専業」への絞り込み概要戦時統制と戦後の財閥解体・過度経済力集中排除法のもとで膨らんだ事業を、乳業の新設分離と再上場・社名復元によって菓子専業へ絞り込んだ再編見解【外部の要請が決めた菓子専業という輪郭】 1949年の乳業分離は、経営が自ら好機を選んで打った手というより、財閥解体と集排という外部の制度に背中を押された再編であ…
1949年小田急電鉄 #M&A・買収箱根登山鉄道・神奈川中央乗合自動車の株式取得と西武との「箱根山戦争」概要大東急解体で再独立した小田急が箱根観光を担う沿線バス・観光船会社の株式を一括して取得し、同じ観光地を狙う西武グループとの「箱根山戦争」と呼ばれる縄張り争いを経て… 見解【「戦争」ではなく「競争」という距離感】この一連の経緯の核心は、1949年の株式取得が、単なる沿線資産の買い増しではなく、同じ観光地を狙う同業との縄張りをどう線…
1946年大成建設 #資本政策財閥解体と「大成建設」への改称——社員の会社としての再建概要財閥解体を受けて社名を「大成建設」へ改め、大倉家保有の全株式を役員・従業員が譲り受けて同族支配を資本・経営の両面で解消し、社員の会社として再建した資本政策見解【同族支配の解消が開いた公開企業への道】この資本政策の核心は、財閥解体という外部からの強制を、資本と経営を大倉家から切り離す機会として使い切った点にある。常務以…
1944年日本触媒 #創業・会社設立八谷泰造氏による無水フタル酸事業の継続と爆発事故を越えた残存者利益の確立概要国産触媒技術に賭けた八谷泰造氏が、死亡事故を経てもなお事業継続と生産能力の拡大を選び、危険な量産技術に他社が踏み切れないなかで市場での優位を固めた技術面での経営… 見解【危険な技術に踏みとどまった判断の意味】この決断の核心は、命に関わる爆発事故を経験してなお、八谷氏が無水フタル酸という危険な量産技術を手放さなかった点にある。事…
1942年東急 #組織再編戦時交通統合による「大東急」の形成と戦後の解体概要戦時下の資材・輸送の効率化という国策のもと、陸上交通事業調整法に基づいて関東の主要私鉄を一社へ束ね、敗戦後の占領期の再編でふたたび分割された、外部の制度に規定さ… 見解【統合と分割が引いた首都圏私鉄の地図】今日、東急・小田急・京急・京王が別々の会社として首都圏の私鉄地図を分け合う姿は、この6年間の統合と、それをほどいた解体の…
1937年豊田自動織機 #新規事業・多角化織機会社の内部で自動車事業を興し、トヨタ自動車工業として分離独立概要祖業の織機で得た特許収入を元手に自動車事業を興し、量産に必要な巨額の設備投資を織機本体から切り離すため、自動車部門を資本金1,200万円の新会社トヨタ自動車工業… 見解【育てた事業を手放すことで生まれた企業群】この判断の核心は、祖業で得た資金と技術で新規事業を育てながら、それが一定の規模に達した時点で本体から切り離した点にある。…
1935年大日本印刷 #M&A・買収日清印刷との対等合併と「大日本印刷」の誕生概要大量印刷需要の膨張と昭和恐慌後の過当競争のもと、書体・活版の秀英舎とグラビア・オフセットの日清印刷が対等合併し、規模と版式を同時に押し上げて業界最大手を形づくっ… 見解【対等ゆえに残った、版式の幅という遺産】この合併の特徴は、一方が他方を呑み込む買収ではなく、規模でも技術でも近い二社が対等の立場で一つになった点にみることができ…
1933年パナソニック #組織再編松下幸之助による事業部制の導入——製品別・独立採算の自主責任経営概要多品目化で一人では見切れなくなった事業を製品別の事業部へ分け、独立採算・自主責任で経営させることで、拡大に耐える組織と経営者育成の仕組みを同時に整えた組織再編見解【任せることを制度にした発明】この決断で注目したいのは、動機が経営理論ではなく、創業者自身の身体と性分にあった点である。体が弱く一人では全部を抱えられ…
1927年日本ビクター #創業・会社設立米ビクターの日本法人としての創業と四度に及ぶ資本の変遷概要高率の輸入関税を避けるための国産化拠点として米ビクターが全額出資で設立し、以後は外資撤収・戦時管理・戦後再建を経て資本の主体が国内資本へ渡り歩いた創業と資本変遷見解【出自が定めた性格】日本ビクターの創業は、自前の技術や資本から会社を起こす通常の起業とは性格が異なる。関税を避けるための国産化拠点として外国…
1923年資生堂 #業態転換チェインストア・販売会社方式の確立概要化粧品の乱売と関東大震災後の配給機構の壊滅に対し、問屋依存の流通をメーカー主導の販売会社・チェインストア制へ組み替え、値引きを抑えて価格を統一した業態転換見解【銀座の薬局が描いた流通支配の型】この判断の芯にあるのは、銀座の一調剤薬局が、製造から小売までの流れを自らの手で束ねようとした構想の大きさである。問屋の無…
1922年東急 #創業・会社設立目黒蒲田電鉄の創業と「鉄道と沿線開発を一体で回す」経営モデルの確立概要都心の人口が郊外へあふれる市場環境のもと、鉄道単独では重い建設費を賄えない郊外電鉄を、沿線の土地と住宅の販売益で投資を回収する一体構造として設計し、関東初の本格… 見解【鉄道が街をつくるという発想の原点】目黒蒲田電鉄の創業でできあがったのは、一本の郊外電車ではなく、鉄道と沿線の土地を一つの収支で回すという経営の型であった。…
— 富士銀行と三和銀行の合併構想（代後半・幻の都銀大型合併） #経営統合概要なぜ非財閥系上位都銀どうしの合併構想は、合意に至る前に立ち消えたのか？

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