← 経営統合の歴史的な記録

新生銀行とあおぞら銀行の合併構想と破談

2010年

なぜ出自の近い二つの銀行は、いざ一つになろうとした段で破談に至ったのか？

合併 合併
公表日時 2009年7月
交渉期間 約10ヶ月
帰結 破談
論点 統合条件
概要
2009年7月、ともに長期信用銀行を前身とする新生銀行とあおぞら銀行が2010年10月の対等合併で合意したが、約10か月後の2010年5月に断念した案件。総資産約18兆円・国内6位の準メガバンク構想は実を結ばなかった。
背景
両行は旧日本長期信用銀行・旧日本債券信用銀行を母体とし、ともに破綻後に外資系ファンドのもとで再建された。合計約4000億円の公的資金を抱えるなか、リーマン・ショック後の生き残りを狙い、金融庁主導の官製再編として合併が進められた。
内容
対等合併をうたいながら、消費者金融などリテール重視の新生銀行と、地銀と連携し法人営業を積極化したいあおぞら銀行とで事業モデルが対立。2010年5月14日に両行が取締役会で合併契約の解消を決議し、合併断念を正式発表した。
含意
合併比率など条件面以前に、合併後の経営方針という土台で折り合えなかった破談。出自の近さは統合の容易さを保証しない。新生銀行はのちにSBIの傘下に入る、別の再編劇の前史となった。
筆者の見解

出自の近さと、合意形成という土台

新生・あおぞら統合の破談は、出自が近い者どうしの統合が、必ずしも一つになりやすいとは限らないことを示している。ともに長期信用銀行を前身とし、公的資金を抱えるという共通点は、当初は合併を後押しする要因とみなされた。しかし、いざ統合の中身を詰める段になると、消費者金融を軸とする新生銀行と、地銀連携の法人営業を志向するあおぞら銀行とでは、目指す銀行像そのものが異なっていた。対等合併という建前は、どちらの路線を選ぶのかという最も重い問いを先送りにしやすく、結局は合併比率や条件以前に、合併後の事業モデルで折り合えなかったことが決裂を招いたとみられる。

この破談には、公的資金という重しと、官製再編の限界も影を落としている。経営環境が悪化するなかで二つの問題行を一つにまとめようとする構図は、合理性を備えているように見えて、追加の公的負担や政治情勢に左右されやすい脆さを抱えていた。条件面が整う前に、進む方向という土台を共有できないまま走り出した統合が、約10か月で白紙に戻った点は、のちの新生×SBIという別の再編劇への前史としても読める。成立しなかった統合であっても、銀行再編の難しさと、合意形成という土台の重さを映す事例として、振り返る意味は小さくないだろう。

Yutaka Sugiura

統合の背景

マクロ環境——破綻行の系譜と公的資金

新生銀行とあおぞら銀行は、ともにバブル崩壊後に経営破綻した長期信用銀行を前身に持つ。新生銀行の母体は1998年に特別公的管理に入った旧日本長期信用銀行であり、あおぞら銀行の母体は同じく1998年に破綻した旧日本債券信用銀行である[1]。両行はその後、外資系の投資ファンドのもとで再建が進められ、いずれも公的資金の注入を受けて再出発した経緯を持つ。新潮社の検証によれば、再建にあたって新生銀行に2169億円、あおぞら銀行に1793億円の公的資金が投じられていたとされ[2]、合計でおよそ4000億円の公的資本を抱える特殊な銀行どうしの組み合わせであった。

両行が合併へと向かった直接の引き金は、2008年のリーマン・ショックであった。世界的な金融危機で運用資産や投融資が痛み、外資系ファンドのもとでの再建はいずれも行き詰まりを見せていた。単独での収益基盤の立て直しが難しくなるなかで、両行を一つにまとめて準メガバンクを生み出す構想が浮上する。新潮社の検証は、この合併計画を金融庁が主導した「官製再編」と位置づけ、リーマン・ショック後の救済策として推進されたものだと指摘している[3]。公的資金を抱えた二行の処理を、合併という枠組みで前に進めようとする思惑が背景にあったとみられる。

統合の発端

公表経緯——2009年7月の対等合併合意

合併が公になったのは2009年7月1日である[4]。新生銀行とあおぞら銀行は同日、2010年10月をめどに対等の精神で合併することで合意したと発表した。新生銀行が発表したニュースリリースの表題は「あおぞら銀行と新生銀行との合併に向けての合意について」であり[5]、両行が事業基盤と財務基盤を融合させ、より強力な金融サービスを提供することを掲げていた。新潮社の検証によれば、合併後の総資産は約18兆円に達し、国内第6位の準メガバンクが誕生する計画であった[6]。メガバンクにも地域金融機関にも当てはまらない、独自の立ち位置を狙う組み合わせとして注目された。

この合併が特異だったのは、二つの公的資金行の統合だった点にある。両行を合わせると4000億円規模の公的資本を抱えることになり、合併新銀行はその返済という重い宿題を背負う立場にあった。JBpressは2009年8月の論考で、2009年3月末時点の優先株・普通株・劣後ローンの合計が新生銀行で2500億円、あおぞら銀行で2153億円に上ると示し、合併が4600億円を超える公的資本を持つ銀行を生み出すと論じている[7]。公的資金の返済をどう描くかは、合併の成否を左右する論点であると同時に、追加注入の是非をめぐる政治的な議論とも分かちがたく結びついていた。

統合の経過

交渉の難航——事業モデルの対立

合意から1年も経たないうちに、交渉は難航し始めた。合併後の経営方針をめぐる双方の溝が、容易には埋まらなかったためである。日本経済新聞によれば、両行は経営方針を巡る意見などが折り合わなかった[8]。具体的には、消費者金融などのリテール分野を重視する新生銀行と、地方銀行と連携して法人営業を積極化したいあおぞら銀行との間で、合併後にどのような銀行を目指すのかという事業モデルの構想がかみ合わなかったとされる[9]。対等合併をうたいながら、肝心の進む方向で一致できないという矛盾を抱えたまま、交渉は時間を費やしていった。

新生銀行

新生銀行の視点——リテール重視と巨額赤字

主導したのは新生銀行側であり、合併を成立させる責任は再登板した八城政基社長に重くのしかかっていた。新生銀行は消費者金融などのリテール分野に活路を求めており、合併後もこの路線を軸に据えたい考えであった。しかし足元の財務は厳しく、新生銀行は2010年3月期に1401億円の連結最終赤字を計上している[10]。八城社長は記者会見で増資の必要にも触れ、同行が今年度中に1千億円弱の増資を実施する方針を示した[11]。みずからの経営再建すらなお途上にある状況が、対等の立場で相手と統合方針を擦り合わせる交渉を一段と難しくしていた面は否めない。

あおぞら銀行

あおぞら銀行の視点——地銀連携の法人銀行

相手側のあおぞら銀行が描いていたのは、新生銀行とは異なる銀行像であった。あおぞら銀行は、地方銀行と連携して法人営業を積極化する方向に活路を見いだそうとしていた[12]。リテールでの規模拡大よりも、地域金融機関とのネットワークを生かした法人・ホールセール業務に軸足を置く構想であり、消費者金融を軸に据える新生銀行の路線とは正面からぶつかった。同じ旧長期信用銀行どうしという出自の近さがかえって期待を高めていたものの、目指す銀行像が異なれば、合併の相乗効果よりも主導権をめぐる対立が前に出やすい。前のめりな新生銀行と、独自路線を捨てきれないあおぞら銀行という非対称が、交渉の底流にあったとみられる。

統合の帰結

合併断念の正式発表

決着は2010年5月14日に訪れた。新生銀行とあおぞら銀行はこの日朝にそれぞれ取締役会を開き、2009年7月に合意した合併契約を解消することを決議した[13]。両行は同日、今年10月に予定していた合併を断念すると正式に発表している。八城社長は記者会見で、「同じ旧長信銀であり合併がうまくいくと思ったが、IT分野や資本についての考え方にもギャップがあった」[14]と破談の理由を説明した。Bloombergはこの断念を「対等」の前提が崩れた結果と報じており[15]、出自の近い二行が、いざ一つになろうとした段になって統合の土台を共有できなかったことが浮き彫りになった。

破談後、両行はそれぞれ独立した経営を続ける道を選んだ。合併に代わる業務提携を検討し、協調関係は維持していくと表明している[16]。もっとも、公的資金の返済という共通の課題は残されたままであった。新生銀行はその後も自力での再建を模索したが、最終的に資本提携の相手として現れたのはSBIホールディングスである。日本経済新聞によれば、SBIは2021年12月、新生銀行へのTOB（株式公開買い付け）が成立し、保有比率を47.8%として同行を連結子会社化したと発表した[17]。あおぞら銀行との対等合併が頓挫してから約11年を経て、新生銀行は別の枠組みのもとで再編されることになった。

出典・参考